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你换了经销商，他肯定要找替代品来做。竞品很有可能利用你更换渠道、元气未复之际乘机上位!你有没有控制竞品的预案?由此带来的损失，你能不能扛住?上级是不是铁定支持你?
高老板是云彩公司在立马县的最大经销商，拥有完善的城乡渠道网络，还直供着数量最多的优级终端，个人信誉极佳，很多客户也唯其马首是瞻。
2005年4月，高老板开始经营云彩的对手——英博公司的产品。云彩公司销售老总多次走访劝说，均告无效。一气之下，云彩公司中止了高老板多年的经销权，取消了20多万的销售奖励，并将他多年的提货记录上报税务局，直接导致高老板巨额补税，锒铛入狱。
高老板补税脱狱后，虽然明知英博公司的实际市场投入和产品利润远低于原来的承诺，但他依然凭着自己的实力，当年就把英博公司的市场占有率由0提升到18％，2006年更高达25％。云彩公司多年直保持的95％市场占有率降到了70％以下，两年多耗在市场上的费用更高达百万元。
但在私下里，高老板坦承，英博过于缺乏信誉，他想再次回云彩。如果当初云彩公司不采取那么过激的行动，以云彩良好的商业信誉和如此畅销的产品，再配以人员的持续攻心，不出3个月，在高老板看清英博的信誉状况后，再回到云彩公司，定是求之不得的事。而事情弄到这个份儿上，云彩公司要想把英博打趴下，有他在，几乎不可能。
两败俱伤，真正的两败俱伤!
经销商不听话，必须要换吗?又该怎么个换法，才能全身而退呢?
厂家的“七出”规矩
陈小龙 广州名道咨询公司
热恋时，厂商双方好得跟蜜里调油似的；一撕破脸，双方都有苦衷，要说理由，那可扯不清了。我们没必要做道德上的判断和批判，且站在厂家的角度上来看，为什么要换经销商?是不是非换不可?也让看到本文的经销商明白，到底为什么厂家要抛弃自己，古代休妻还有“七出三不去”的规矩呢。
1．经销商不听话。
不听话的表现很多，窜货、砸价、私自截留政策、不及时回款、不服不配合厂家主管管理等等。结果“多年恩爱一朝丧”，也怨不得厂家要换人。
经销商为什么不听话?大致可分为两类：
经销商经营你的产品没赚到钱，找你抱怨你又不理。不理的结果就是窜货砸价。
小厂家找了大经销商。小厂家受大经销商的气也属正常。可一旦双方实力对比发生变化，厂家发展起来了，问题就来了。一般都要谈崩，只有极少数厂商还能达成共识。
2．经销商经营竞品。
这几乎是品牌厂家最不能容忍的。警告!处罚!还不听?换!哪怕销量下滑50％也要换!不杀一儆百，其他经销商纷纷效尤，那还得了?
3．思路跟不上厂家步伐。
比如，做传统批发起家的厂家，到了一定阶段就要开始运作现代终端，这就要求经销商转换思路。但许多经销商小富即安心态严重，不愿意再学习进步，或虽然努力改变，但不能很快达标，被淘汰在所难免。
4．和厂家同区域经销商打仗。
这个问题的责任在厂家。你没能力保证这个城市5个经销商都有一定的赢利，设那么多干什么?但问题还得解，多余的经销商一定要淘汰。
5．销售能力不行。
就算遭“削藩”的经销商是元老，也不能埋怨区域经理，谁叫竞争就是这么残酷呢?
6．与新任经理不合。
厂家越来越喜欢玩区域轮换的游戏，结果来了一个不好相处的区域经理。心想不到一路，话说不到一处，经销商实在受不了，一状告到上面。不巧，区域经理来头不小，经销商被搞下来了!
7．厂家调整制度或产品、区域结构。
比如，原来的几个区域合并成一个大区，不需要那么多一批商了，必须精简一部分。这是区域经理、经销商都不能左右的事。
换不换，看一看
换经销商是件大事，动手之前，区域经理一定要做好内部沟通工作，上下取得共识，至少要考虑好是否能承担以下几种压力：
1．市场震荡，销量下滑。
无论原来的经销商干得好坏，渠道更换都会在短期内极大地影响市场。二批倒戈，终端缺货，经销商低价甩货冲击市场，甚至外地调货来报复你。由此造成销量下滑，市场震荡，你做好足够的准备没有?
2．替代品冲击市场。
没有你的产品，经销商也不可能坐着等死，肯定要找替代品来做。竞品很有可能利用你更换渠道、元气未复之际，展开强大的市场攻势!你有没有预案来很好地控制竞品的市场策略?由此带来的损失，你能不能扛住?上级是不是铁定支持你?
3．经销商到公司闹事。
闹事的有两种，一种是二愣子，你摔了他饭碗他和你急；另一种是有实力，而且在公司高层内有复杂关系。如果是后者，你就要小心了，一定要与自己的上级沟通好，让他下命令。不然一旦事情反复，倒霉的就是你。
能不换，就不换
杜 江
合不合格是你定的，你也可以改
多数厂家在客户选择上都没有统一的标准和模式，有，也多是一纸空文，都是业务员根据当时公司的意见和要求，变通后执行的结果。因为真是可钉可铆地按标准来，恐怕一年到头也开发不出一个客户来。
因此，在取合时，应考虑当地条件的限制，留下哪些暂时无法达到标准、但又非常愿意跟着公司干的客户。
适当满足他的愿望
不是每个经销商都贪得无厌。在公司允许的范围内，适当满足一下个别经销商的发展愿望、销售竞品愿望、借资愿望等，总比把他逼到对手那里去好。你设身处地为他想，他会做好市场回报你的。
如果他的要求让你很为难，或公司制度不允许，你可以设定一个留用查看期，给他回头的机会。
给予停薪留职期
案例中，如果云彩公司只是暂停经销权、扣押各种奖励，再通过持续不断的人员感情攻势，相信高老板对比英博公司的做法后，自然会回来。一味的冲动和感情用事，只会把好经销商推到对手那里去。你报复的手段越有力，他跟对手就贴得越紧。
当然，他重新归队不能简单地恢复如初，下马威还是要给的。如果再犯，处罚更大。
厂家没有扶不起的阿斗
厂家要扶持一个下游客户是一件非常容易的事。不要一发现客户不符合最佳条件，就见异思迁，重新开发。即使让你得手，也容易给客户留下一个不良印象一一榨油；如果不能顺利开发新客户，既影响了与老客户的合作，又影响了市场的发展。
小心内部原因
不是所有的更换行为都合情合理，很多时候不是市场本身有问题，就是企业本身产品、品牌和推广有问题，甚 至是人为因素——为掩盖事实真相，拉经销商当替罪羊。
因此，有时还必须把经销商的更换、取合大权收归公司所有，不能任由办事处或一线业务员决策。
一些公司为了防止出问题，在办事制度和流程上设置了多个关卡，层层把关，要把问题扼杀在摇篮里。制度和流程固然有其道理，但在瞬息万变的销售中，就显得不那么合适了。制度严了，勇于承担责任和做决策的人少了；流程完整了，把关的多了、签字的多了、发表不同意见的多了、不了解情况的人多了、怀疑的人多了，办事效率却低了。经销商遇到市场问题迟迟不能解决、费用长拖不报，自然容易和业务员发生冲突，层层反映又不能及时解决，难免负气干出些离谱的事。
因此，就算看着客户不顺眼，动手之前，也不妨从内部用人、制度、办事效率等方面听听他的说法，也许一个必须要换、不得不更换的经销商，就在一场坦诚的交流中得以保留。
兵不血刃换渠道
杜 江
速战速决，说换就换
当断不断，反受其乱。反正是非砍不可，只要条件允许，就要雷厉风行，说换就换。不然夜长梦多，一旦消息走漏，经销商很可能想好了招数来对付你。
此法需要区域经理有较强的综合能力。不但要事先对这个客户的底细掌握非常清楚，而且还要有比较强的杀伐决断能力，要镇得住场面，使经销商不敢乱来。
速战速决，不是盲目蛮干。换经销商之前，要对他的客户资料(网络和终端)明细、市场操作手段、库存商品日期和数量、产品价格等了如指掌。只有如此，你在更换经销商时，才能掌握足够的主动权。
温水煮青蛙，逐步蚕食
更换经销商时，最可能出现的问题：一是销量下滑，渠道混乱；另一个是经销商不清账，甚至赖账不还，或用存货冲市场。
渠道震荡不可避免，但可以通过一些手段减少不必要的麻烦。如在准备更换经销商时，以各种理由着手清收经销商积压的货款，做做促销，把经销商的存货清空，或借口将存货收回，以抵清应收款。清欠工作一旦完成，就可以动手了。
有时我们面临的不是更换经销商的问题，而是要在当地新增经销商，老客户不能换，但他又强烈抵制。这时，可以故意泄漏消息，先把风放出去，“听说公司要增加几个经销商了”。客户头几次问就说不知情，再说听说公司有这个计划，然后说还要考虑一下……如此等等，这是疲兵之计。
另有一些经销商客大欺主，自恃销量大，功高震主，什么事情都直接和公司老总对话，根本就不搭理业务经理。对这种客户，也可以采用温水煮青蛙之法，逐步缩小区域，减少支持力度，不给新品经销权等等，促使其服从公司管理。当然，只要越级管理现象还存在，这就不是治本之法。
以夷制夷，培植其他势力
区域市场情况错综复杂，经销商在当地的势力往往盘根错节，贸然更换，困难和风险都很大。我们可以有意识地扶植当地其他配合度高的经销商，使其羽翼丰满，一旦这个客户还不服管理，就可以直接撤换，由扶植起来的新经销商接管。即使不换，新客户也能起一定的牵制作用。
某些经销商流氓习气比较重，一旦被换，就撒泼耍赖，尽管影响有限，但也经常把办事处闹得乌烟瘴气。区域经理可以通过客户大会方式，发动一两个可信赖的经销商，公开讨论、公开批斗、民主决策，把不听话的经销商换掉，你也好脱身“这是大家的决定，我不做个决策也不好交待啊!”矛盾自然而然就转移了。被替换掉的经销商也不会、更无力和大家斗，多数都能好合好散。
假手于人，利用公司制度
有一些弱势客户，不适应公司的发展，但又无法或不好意思直接更换，可以通过考核的形式设立硬指标，逼经销商自己撤退。一月一考核，三月一总结，不合格就留用察看，再不合格就撤换。一般情况下，只要不是出于个人原因，经销商都比较理解这一做法。毕竟销量是销售经理的衣食父母啊，大家都是讨生活，销售经理也都不容易。
有时候，为了顺利达到更换经销商的目的，可让公司安排其他不曾和经销商直接打过交道的人员来通知经销商，并讲明这是公司的管理制度，你的条件不符合，我们也没有办法，如此等等。虽然这样会导致客户对公司的抱怨，但只要新客户能把业绩做得更好，几乎所有的公司都会支持。
内部瓦解，消灭经销商联盟
现在经销商自发成立的联盟越来越多，有的是会员制、有的是股份制，联盟的主要目的就是上对厂家、下控终端。多数企业对这些联盟既喜欢又害怕，销售人员拿在手里更是烫手山芋。
要想更换掉这类经销商联盟，首先得了解他们的构成和运作方式，特别是利益分配原则和决策原则。有利于企业和产品发展的，保持观察或适当给予扶持；若威胁到企业或其他客户利益，就坚决想法让它内部瓦解。
利用各会员或者股东的利益要求差异，用利益来分化联盟内部各成员，适当时候可以采取萝卜加大棒的做法，使成员之间发生矛盾而瓦解。有时候，方法可能不算光明磊落，但市场竞争，有谁会在动手时提前招呼你一声“看招”呢?
当然，厂家做市场，经销商做生意，都不过是求财，所以更换经销商，厂家应慎重考虑，这个经销商是不是非要撤换不可?即使真的非换不可，也应采用怀柔措施，尽量获得经销商的理解。有时，因为厂家的调整，经销商的确蒙受了损失，厂家应有一定的机制来补偿。山不转水转，谁能保证将来双方就不可能再在一起做生意呢?
连接；调整的操作细节
1．选择在淡季更换。
尽可能安排在旺季就要结束，或淡季的时候。旺季时换，好比临阵换将一样危险。
2．收回尽可能多的欠款。
一旦开始换，经销商欠款有很大的可能变成呆坏账。不要相信打官司会把钱要回来，要知道，即便赢了官司，也有很大的可能执行不下去。
3．降低经销商的存货量。
这是为了防止低价倾销，给新客户造成不必要的麻烦。要注意，有的经销商有好几个仓库。
处理之前，先把前经销商的货物流向摸得一清二楚，一旦撤换，新经销商能接得上趟，不至于让销量大幅度下跌。
4．区域配合。
更换前要首先了解到，如果经销商想冲货报复，会到哪些地方拿货。如果他真能拿到货砸价报复，你就应向公司申请一个渠道促销活动，如买赠，抢在他低价冲货之前，先把渠道里的货铺得足足的，这样他就是想冲，在价格上也没有优势，就算有点优势，渠道成员也会因为有较多的库存，不会再进。
5．发展大二批做经销商。
平时就要讨二批的欢心，如针对二批做促销活动，摸清重要二批的销售情况，并定期巡访，保持联系，以备不时之需。
6．做好安抚工作。
要让人觉得：即便没有生意，还有友情，说不定哪天，又做起生意来了呢?有一个不反对自己的人，总比有一个敌人要好得多吧。安抚工作，往往是物质和精神两方面同时进行，方式多样。
7．照顾情绪，减少风险。
友好分手，最好是让他知难而退，如签一个很高的任务，或抓住冲货、断货等原因做文章，把处理的责任推到公司领导身上去——我是不得已而为之，是领导要求这么干的，我也没法，主要是你前期的做法令公司不满意。
要知道，在一线上走动的销售主管是不能背这个责任的，因为经销商可能报复，甚至是人身威胁。责任一定要由不在这个市场上出现的领导来背。只是给他找个台阶下，大家都留有面子。
高老板是云彩公司在立马县的最大经销商，拥有完善的城乡渠道网络，还直供着数量最多的优级终端，个人信誉极佳，很多客户也唯其马首是瞻。
2005年4月，高老板开始经营云彩的对手——英博公司的产品。云彩公司销售老总多次走访劝说，均告无效。一气之下，云彩公司中止了高老板多年的经销权，取消了20多万的销售奖励，并将他多年的提货记录上报税务局，直接导致高老板巨额补税，锒铛入狱。
高老板补税脱狱后，虽然明知英博公司的实际市场投入和产品利润远低于原来的承诺，但他依然凭着自己的实力，当年就把英博公司的市场占有率由0提升到18％，2006年更高达25％。云彩公司多年直保持的95％市场占有率降到了70％以下，两年多耗在市场上的费用更高达百万元。
但在私下里，高老板坦承，英博过于缺乏信誉，他想再次回云彩。如果当初云彩公司不采取那么过激的行动，以云彩良好的商业信誉和如此畅销的产品，再配以人员的持续攻心，不出3个月，在高老板看清英博的信誉状况后，再回到云彩公司，定是求之不得的事。而事情弄到这个份儿上，云彩公司要想把英博打趴下，有他在，几乎不可能。
两败俱伤，真正的两败俱伤!
经销商不听话，必须要换吗?又该怎么个换法，才能全身而退呢?
厂家的“七出”规矩
陈小龙 广州名道咨询公司
热恋时，厂商双方好得跟蜜里调油似的；一撕破脸，双方都有苦衷，要说理由，那可扯不清了。我们没必要做道德上的判断和批判，且站在厂家的角度上来看，为什么要换经销商?是不是非换不可?也让看到本文的经销商明白，到底为什么厂家要抛弃自己，古代休妻还有“七出三不去”的规矩呢。
1．经销商不听话。
不听话的表现很多，窜货、砸价、私自截留政策、不及时回款、不服不配合厂家主管管理等等。结果“多年恩爱一朝丧”，也怨不得厂家要换人。
经销商为什么不听话?大致可分为两类：
经销商经营你的产品没赚到钱，找你抱怨你又不理。不理的结果就是窜货砸价。
小厂家找了大经销商。小厂家受大经销商的气也属正常。可一旦双方实力对比发生变化，厂家发展起来了，问题就来了。一般都要谈崩，只有极少数厂商还能达成共识。
2．经销商经营竞品。
这几乎是品牌厂家最不能容忍的。警告!处罚!还不听?换!哪怕销量下滑50％也要换!不杀一儆百，其他经销商纷纷效尤，那还得了?
3．思路跟不上厂家步伐。
比如，做传统批发起家的厂家，到了一定阶段就要开始运作现代终端，这就要求经销商转换思路。但许多经销商小富即安心态严重，不愿意再学习进步，或虽然努力改变，但不能很快达标，被淘汰在所难免。
4．和厂家同区域经销商打仗。
这个问题的责任在厂家。你没能力保证这个城市5个经销商都有一定的赢利，设那么多干什么?但问题还得解，多余的经销商一定要淘汰。
5．销售能力不行。
就算遭“削藩”的经销商是元老，也不能埋怨区域经理，谁叫竞争就是这么残酷呢?
6．与新任经理不合。
厂家越来越喜欢玩区域轮换的游戏，结果来了一个不好相处的区域经理。心想不到一路，话说不到一处，经销商实在受不了，一状告到上面。不巧，区域经理来头不小，经销商被搞下来了!
7．厂家调整制度或产品、区域结构。
比如，原来的几个区域合并成一个大区，不需要那么多一批商了，必须精简一部分。这是区域经理、经销商都不能左右的事。
换不换，看一看
换经销商是件大事，动手之前，区域经理一定要做好内部沟通工作，上下取得共识，至少要考虑好是否能承担以下几种压力：
1．市场震荡，销量下滑。
无论原来的经销商干得好坏，渠道更换都会在短期内极大地影响市场。二批倒戈，终端缺货，经销商低价甩货冲击市场，甚至外地调货来报复你。由此造成销量下滑，市场震荡，你做好足够的准备没有?
2．替代品冲击市场。
没有你的产品，经销商也不可能坐着等死，肯定要找替代品来做。竞品很有可能利用你更换渠道、元气未复之际，展开强大的市场攻势!你有没有预案来很好地控制竞品的市场策略?由此带来的损失，你能不能扛住?上级是不是铁定支持你?
3．经销商到公司闹事。
闹事的有两种，一种是二愣子，你摔了他饭碗他和你急；另一种是有实力，而且在公司高层内有复杂关系。如果是后者，你就要小心了，一定要与自己的上级沟通好，让他下命令。不然一旦事情反复，倒霉的就是你。
能不换，就不换
杜 江
合不合格是你定的，你也可以改
多数厂家在客户选择上都没有统一的标准和模式，有，也多是一纸空文，都是业务员根据当时公司的意见和要求，变通后执行的结果。因为真是可钉可铆地按标准来，恐怕一年到头也开发不出一个客户来。
因此，在取合时，应考虑当地条件的限制，留下哪些暂时无法达到标准、但又非常愿意跟着公司干的客户。
适当满足他的愿望
不是每个经销商都贪得无厌。在公司允许的范围内，适当满足一下个别经销商的发展愿望、销售竞品愿望、借资愿望等，总比把他逼到对手那里去好。你设身处地为他想，他会做好市场回报你的。
如果他的要求让你很为难，或公司制度不允许，你可以设定一个留用查看期，给他回头的机会。
给予停薪留职期
案例中，如果云彩公司只是暂停经销权、扣押各种奖励，再通过持续不断的人员感情攻势，相信高老板对比英博公司的做法后，自然会回来。一味的冲动和感情用事，只会把好经销商推到对手那里去。你报复的手段越有力，他跟对手就贴得越紧。
当然，他重新归队不能简单地恢复如初，下马威还是要给的。如果再犯，处罚更大。
厂家没有扶不起的阿斗
厂家要扶持一个下游客户是一件非常容易的事。不要一发现客户不符合最佳条件，就见异思迁，重新开发。即使让你得手，也容易给客户留下一个不良印象一一榨油；如果不能顺利开发新客户，既影响了与老客户的合作，又影响了市场的发展。
小心内部原因
不是所有的更换行为都合情合理，很多时候不是市场本身有问题，就是企业本身产品、品牌和推广有问题，甚 至是人为因素——为掩盖事实真相，拉经销商当替罪羊。
因此，有时还必须把经销商的更换、取合大权收归公司所有，不能任由办事处或一线业务员决策。
一些公司为了防止出问题，在办事制度和流程上设置了多个关卡，层层把关，要把问题扼杀在摇篮里。制度和流程固然有其道理，但在瞬息万变的销售中，就显得不那么合适了。制度严了，勇于承担责任和做决策的人少了；流程完整了，把关的多了、签字的多了、发表不同意见的多了、不了解情况的人多了、怀疑的人多了，办事效率却低了。经销商遇到市场问题迟迟不能解决、费用长拖不报，自然容易和业务员发生冲突，层层反映又不能及时解决，难免负气干出些离谱的事。
因此，就算看着客户不顺眼，动手之前，也不妨从内部用人、制度、办事效率等方面听听他的说法，也许一个必须要换、不得不更换的经销商，就在一场坦诚的交流中得以保留。
兵不血刃换渠道
杜 江
速战速决，说换就换
当断不断，反受其乱。反正是非砍不可，只要条件允许，就要雷厉风行，说换就换。不然夜长梦多，一旦消息走漏，经销商很可能想好了招数来对付你。
此法需要区域经理有较强的综合能力。不但要事先对这个客户的底细掌握非常清楚，而且还要有比较强的杀伐决断能力，要镇得住场面，使经销商不敢乱来。
速战速决，不是盲目蛮干。换经销商之前，要对他的客户资料(网络和终端)明细、市场操作手段、库存商品日期和数量、产品价格等了如指掌。只有如此，你在更换经销商时，才能掌握足够的主动权。
温水煮青蛙，逐步蚕食
更换经销商时，最可能出现的问题：一是销量下滑，渠道混乱；另一个是经销商不清账，甚至赖账不还，或用存货冲市场。
渠道震荡不可避免，但可以通过一些手段减少不必要的麻烦。如在准备更换经销商时，以各种理由着手清收经销商积压的货款，做做促销，把经销商的存货清空，或借口将存货收回，以抵清应收款。清欠工作一旦完成，就可以动手了。
有时我们面临的不是更换经销商的问题，而是要在当地新增经销商，老客户不能换，但他又强烈抵制。这时，可以故意泄漏消息，先把风放出去，“听说公司要增加几个经销商了”。客户头几次问就说不知情，再说听说公司有这个计划，然后说还要考虑一下……如此等等，这是疲兵之计。
另有一些经销商客大欺主，自恃销量大，功高震主，什么事情都直接和公司老总对话，根本就不搭理业务经理。对这种客户，也可以采用温水煮青蛙之法，逐步缩小区域，减少支持力度，不给新品经销权等等，促使其服从公司管理。当然，只要越级管理现象还存在，这就不是治本之法。
以夷制夷，培植其他势力
区域市场情况错综复杂，经销商在当地的势力往往盘根错节，贸然更换，困难和风险都很大。我们可以有意识地扶植当地其他配合度高的经销商，使其羽翼丰满，一旦这个客户还不服管理，就可以直接撤换，由扶植起来的新经销商接管。即使不换，新客户也能起一定的牵制作用。
某些经销商流氓习气比较重，一旦被换，就撒泼耍赖，尽管影响有限，但也经常把办事处闹得乌烟瘴气。区域经理可以通过客户大会方式，发动一两个可信赖的经销商，公开讨论、公开批斗、民主决策，把不听话的经销商换掉，你也好脱身“这是大家的决定，我不做个决策也不好交待啊!”矛盾自然而然就转移了。被替换掉的经销商也不会、更无力和大家斗，多数都能好合好散。
假手于人，利用公司制度
有一些弱势客户，不适应公司的发展，但又无法或不好意思直接更换，可以通过考核的形式设立硬指标，逼经销商自己撤退。一月一考核，三月一总结，不合格就留用察看，再不合格就撤换。一般情况下，只要不是出于个人原因，经销商都比较理解这一做法。毕竟销量是销售经理的衣食父母啊，大家都是讨生活，销售经理也都不容易。
有时候，为了顺利达到更换经销商的目的，可让公司安排其他不曾和经销商直接打过交道的人员来通知经销商，并讲明这是公司的管理制度，你的条件不符合，我们也没有办法，如此等等。虽然这样会导致客户对公司的抱怨，但只要新客户能把业绩做得更好，几乎所有的公司都会支持。
内部瓦解，消灭经销商联盟
现在经销商自发成立的联盟越来越多，有的是会员制、有的是股份制，联盟的主要目的就是上对厂家、下控终端。多数企业对这些联盟既喜欢又害怕，销售人员拿在手里更是烫手山芋。
要想更换掉这类经销商联盟，首先得了解他们的构成和运作方式，特别是利益分配原则和决策原则。有利于企业和产品发展的，保持观察或适当给予扶持；若威胁到企业或其他客户利益，就坚决想法让它内部瓦解。
利用各会员或者股东的利益要求差异，用利益来分化联盟内部各成员，适当时候可以采取萝卜加大棒的做法，使成员之间发生矛盾而瓦解。有时候，方法可能不算光明磊落，但市场竞争，有谁会在动手时提前招呼你一声“看招”呢?
当然，厂家做市场，经销商做生意，都不过是求财，所以更换经销商，厂家应慎重考虑，这个经销商是不是非要撤换不可?即使真的非换不可，也应采用怀柔措施，尽量获得经销商的理解。有时，因为厂家的调整，经销商的确蒙受了损失，厂家应有一定的机制来补偿。山不转水转，谁能保证将来双方就不可能再在一起做生意呢?
连接；调整的操作细节
1．选择在淡季更换。
尽可能安排在旺季就要结束，或淡季的时候。旺季时换，好比临阵换将一样危险。
2．收回尽可能多的欠款。
一旦开始换，经销商欠款有很大的可能变成呆坏账。不要相信打官司会把钱要回来，要知道，即便赢了官司，也有很大的可能执行不下去。
3．降低经销商的存货量。
这是为了防止低价倾销，给新客户造成不必要的麻烦。要注意，有的经销商有好几个仓库。
处理之前，先把前经销商的货物流向摸得一清二楚，一旦撤换，新经销商能接得上趟，不至于让销量大幅度下跌。
4．区域配合。
更换前要首先了解到，如果经销商想冲货报复，会到哪些地方拿货。如果他真能拿到货砸价报复，你就应向公司申请一个渠道促销活动，如买赠，抢在他低价冲货之前，先把渠道里的货铺得足足的，这样他就是想冲，在价格上也没有优势，就算有点优势，渠道成员也会因为有较多的库存，不会再进。
5．发展大二批做经销商。
平时就要讨二批的欢心，如针对二批做促销活动，摸清重要二批的销售情况，并定期巡访，保持联系，以备不时之需。
6．做好安抚工作。
要让人觉得：即便没有生意，还有友情，说不定哪天，又做起生意来了呢?有一个不反对自己的人，总比有一个敌人要好得多吧。安抚工作，往往是物质和精神两方面同时进行，方式多样。
7．照顾情绪，减少风险。
友好分手，最好是让他知难而退，如签一个很高的任务，或抓住冲货、断货等原因做文章，把处理的责任推到公司领导身上去——我是不得已而为之，是领导要求这么干的，我也没法，主要是你前期的做法令公司不满意。
要知道，在一线上走动的销售主管是不能背这个责任的，因为经销商可能报复，甚至是人身威胁。责任一定要由不在这个市场上出现的领导来背。只是给他找个台阶下，大家都留有面子。