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很多企业都存在企业文化难以落地的问题，我们首先要问：这是不是个真正的问题？假定地球上真的存在这样一家企业，并且有一种需要倡导的文化，那么，我们可以从什么样的角度，以什么样的方式开始企业文化的进程呢？
沃森哲学及其穿越
2016年某日，当腾讯跃居亚洲市值最大公司的时候，我正在打开微信这个超级APP，朋友圈和群组里正在热议95后员工的各种新奇特性，仿佛一种新产品问世，大家总要看看评价。比起最初的80后、85后和90后出场，目前评论的宽容度确有提高。各种评价里，95后更具个性，坚持自我，需要认可和尊重，可以为一个人或一件事一言不合就开撕等等，都在描绘着这样一幅画面：95后更率性、更任性，也更认真。比起被这个暴烈时代碾压过的80后甚至90后们，95后似乎更接近正常人类。
以上，我们权且不做结论，带着疑问，让我们穿越到20世纪的美国。
1914年某日，托马斯·约翰·沃森来到当时的美国计算制表记录公司，也就是后来的IBM，那时有1200名雇员，公司业绩下滑，内部风气不良，员工不团结，许多老员工更是喜欢欺压新来者。针对这些弊端，沃森提出三条要求：第一，必须尊重每一个人；第二，必须为用户提供尽可能好的服务；第三，必须创造最优秀、最出色的成绩。这些措施演化而来的企业精神，成为了后来IBM成长为世界顶尖工业公司的基石。今天我们都在讲工匠精神，IBM因此备受推崇。
如果我们带沃森一起穿越回今天，让他也潮一把，用段子讲讲他的企业哲学，或许是这样的：
第一，所有正常人类都需要尊重，因此，请自重；第二，没有人只看卖家秀，出来混总是要还的，所以，口碑很重要；第三，哥选好的路，从不后悔，一定做到极致。
请问，这是不是很合95后的气质？是不是很有未来感？如果让沃森来经营一家21世纪的企业，他一样可以做出极致，一样可以代表工匠精神，一样可以带领这家企业走向成功。
那么我们可不可以说，存在这样一种情况，一家企业可以在一种精神，也就是企业文化的引领下，一步步成为业界顶尖，同时向世人证明这种文化的力量！如果以上推论成立，我们进入下一环节。
企业文化落地和进程
目前国内很多企业都在推进管理水平，上市公司也在讲治理，这是工业化初级完成之后的必然。中國的人口红利已然用尽，如果一个企业还在延续粗放式的管理，也只能留在低端，等待被淘汰。企业文化作为现代管理的一个重要理念，被提及的越来越多。
企业文化之所以重要，是因为企业很重要。企业（公司制）作为一种人类社会的组织方式，已经变得非常关键。想想我们这些地球人吧，一天24小时，多少小时做着和公司相关的事情？上班路上是吗？微信朋友圈是吗？参加学习小组是吗？甚至，纯粹作为一个消费者，给个5星评价是吗？
但是，为什么在那么多公司里，企业文化落地似乎成了一个难解的大问题呢？我们看到很多公司拿着成套的理念价值观体系，投入了人力物力，到最后只做成了标语和活动，落地无影踪。难道企业文化落地就像减肥一样，年年减，年年见，乃至成为终身成就？
我们再来做一组推进。
假设一个人想减肥成功，那么需要做的是：
第一，面对事实，也就是说，站在秤上，那个数是多少就是多少，好好看看它，认可它的存在；
第二，开始分析，每个人体重增加的原因是不尽相同的，因此，方案也会不同，中医理论讲风、寒、暑、湿、燥、火，西医讲内分泌、免疫系统、代谢等等，找到原因才能够有效的找到方案，比如制定可行的目标，制定计划等等；
第三，保持耐心，一旦开始你的计划，就要对这个动态的过程进行控制，随着分解目标的一步步达成，最终的目标会越来越近，一道闪电划过，那就是你啦！
企业文化的落地与此类似，很多企业往往卡在了第一步，问题在于：他们不能面对事实。面对事实，需要勇气，也需要一份诚意。作为“卖家秀”的一方，自嗨很重要，但是，自嗨不是全部啊，企业文化如果只是在宣传某些理念，最终的结果就是面对一群僵尸粉。一个公司的企业文化就像一个真实但不完美的人，会因个性而更具有吸引力，吸粉无数。
如果进入了企业文化落地进程，我们就要对其进行规划和设计，因此也会用到一些工具和方法，以便对整个过程进行管理。
显性需求，不妨从这里开始
本文中以下的案例是我们在企业文化落地中的尝试，提供给大家作为参考。
在企业文化落地方面，我们采用了很多方式，总体的进程是随着集团管理水平的提升而进行的，因此，集团管理層的支持是重要的背书。
在落地进程中，我们确定了几个关键词作为企业文化落点，比如建立开放、进取、创新的企业文化环境，就是在分析企业战略需求以及企业特点之后确定的方向。在此基础上，我们增加集团的开放度，鼓励团队伙伴们锐意进取的精神，鼓励协作和创新。
那为什么要从需求开始呢？
因为人。
因为我们最为看重的是人。
因为到最后，能够使我们走向卓越的关键是人。
前面我们说，企业是非常重要的社会组织，现代社会对个体的重视越来越高，总的来说这是一件好事，因此，从人的需求出发，去完善组织，提高其有效性，可以作为一种企业文化落地的有效方式。
为什么是显性需求呢？
这是一个优选后的方案。生而为人，我们都有需求，具体到企业内部，如果我们有100个需求需要反馈，显性的需求是最先可以反馈的。人性本身需要及时反馈，这是天性，我们顺其而为，自然可以得到很好的效果。
如果从内部客户的角度看，企业的每一个人都是互为彼此的内部客户。每时每刻，我们不但接受着内部服务，也在不同的环节上提供着内部服务。如果想要凝聚团队，提高员工的满意度和忠诚度，内部客户关系管理（Inside Customer Relationship Management）是管理者需要认真对待的。相比外部客户，内部客户的需求往往被忽略，这是不正常的，在社会发展水平较低的时期也许还不是问题，随着社会的发展，它的关注度会越来越高。 具体而言，我们通过调研分析，收集整理团队伙伴的需求和意见，将这些最终转化为数据，成为可以分析和管理的元素。比如，我们自2014年起，每年一期的集团企业文化调研，搜集了很多这方面的基础数据，并且形成了以年为单位的动态数据。
2016年，集团进行了员工有效性调研，从组织支持度和员工敬业度两个方面对集团的现状进行调研分析。与此呼应，我们也做了集团内部服务的需求调研。
在参考SERVQUAL（服务质量评价体系）等国内外研究报告的基础上，我们设计了问卷，对内部服务做了分项，并调研集团内部成员对于各个分项的重视程度。
内部沟通与团队协作成为了得分较高的项目，出乎意料的是，鼓励与奖励成为了得分最高项， 表明大家对这方面的需求非常明显。结合问卷的开放式题目，内部流程、培训、管理方式也是热度比较高的项目。
调研与访谈中，大家关注较多的还有领导信任与支持，福利、工作环境及企业文化等。 结合调研的所有题目，我们梳理出了集团内部服务的需求分布，以此响应大家的需求。
明确需求是我们的第一步，接下来我们需要分析并且选择合适的方案，对内部客户首要关注的，也是对企业发展极为重要的需求项目进行重点推进。
前面我们提到，开放、进取、创新是企业文化落地的关键点，因此，我们基于集团员工有效性调研的结果发布，针对调研发现的具体问题，发起了集团范围的方案众筹活动。我们的众筹，不需要你投钱，需要的是你的智慧，你的方案。作为众筹的后期，我们会将优秀提案融入集团的管理提升之中。所有提案的伙伴都有机会受邀成为特约观察员，监督整个过程。
在集团的需求分布中，沟通是大项，是大家关注的重点之一。基于此，我们在2016年开始着手建立集团的互动平台，提高大家溝通的便捷性，通過主题沙龙分享、子公司探访等方式增进伙伴和团队之间的熟悉。同时，我们以绘本的形式，在集团发行了《集团支持攻略》，帮助大家了解内部支持，更好的获得内部资源。以上在集团中的反馈都很好，参与度和口碑都不错，验证了我们之前的逻辑。
行文至此，让我们一起回到原点，想想为什么我们要做企业文化？它的意义和价值是什么？评价一个公司的企业文化，其实也是在评价一个企业的管理水平。在这个问题上，我们也需要面对事实，不要忽略事实提出不切实际的目标。面对事实，面对每一个活生生的人，再去思考企业文化落地，我们会更脚踏实地。
沃森哲学及其穿越
2016年某日，当腾讯跃居亚洲市值最大公司的时候，我正在打开微信这个超级APP，朋友圈和群组里正在热议95后员工的各种新奇特性，仿佛一种新产品问世，大家总要看看评价。比起最初的80后、85后和90后出场，目前评论的宽容度确有提高。各种评价里，95后更具个性，坚持自我，需要认可和尊重，可以为一个人或一件事一言不合就开撕等等，都在描绘着这样一幅画面：95后更率性、更任性，也更认真。比起被这个暴烈时代碾压过的80后甚至90后们，95后似乎更接近正常人类。
以上，我们权且不做结论，带着疑问，让我们穿越到20世纪的美国。
1914年某日，托马斯·约翰·沃森来到当时的美国计算制表记录公司，也就是后来的IBM，那时有1200名雇员，公司业绩下滑，内部风气不良，员工不团结，许多老员工更是喜欢欺压新来者。针对这些弊端，沃森提出三条要求：第一，必须尊重每一个人；第二，必须为用户提供尽可能好的服务；第三，必须创造最优秀、最出色的成绩。这些措施演化而来的企业精神，成为了后来IBM成长为世界顶尖工业公司的基石。今天我们都在讲工匠精神，IBM因此备受推崇。
如果我们带沃森一起穿越回今天，让他也潮一把，用段子讲讲他的企业哲学，或许是这样的：
第一，所有正常人类都需要尊重，因此，请自重；第二，没有人只看卖家秀，出来混总是要还的，所以，口碑很重要；第三，哥选好的路，从不后悔，一定做到极致。
请问，这是不是很合95后的气质？是不是很有未来感？如果让沃森来经营一家21世纪的企业，他一样可以做出极致，一样可以代表工匠精神，一样可以带领这家企业走向成功。
那么我们可不可以说，存在这样一种情况，一家企业可以在一种精神，也就是企业文化的引领下，一步步成为业界顶尖，同时向世人证明这种文化的力量！如果以上推论成立，我们进入下一环节。
企业文化落地和进程
目前国内很多企业都在推进管理水平，上市公司也在讲治理，这是工业化初级完成之后的必然。中國的人口红利已然用尽，如果一个企业还在延续粗放式的管理，也只能留在低端，等待被淘汰。企业文化作为现代管理的一个重要理念，被提及的越来越多。
企业文化之所以重要，是因为企业很重要。企业（公司制）作为一种人类社会的组织方式，已经变得非常关键。想想我们这些地球人吧，一天24小时，多少小时做着和公司相关的事情？上班路上是吗？微信朋友圈是吗？参加学习小组是吗？甚至，纯粹作为一个消费者，给个5星评价是吗？
但是，为什么在那么多公司里，企业文化落地似乎成了一个难解的大问题呢？我们看到很多公司拿着成套的理念价值观体系，投入了人力物力，到最后只做成了标语和活动，落地无影踪。难道企业文化落地就像减肥一样，年年减，年年见，乃至成为终身成就？
我们再来做一组推进。
假设一个人想减肥成功，那么需要做的是：
第一，面对事实，也就是说，站在秤上，那个数是多少就是多少，好好看看它，认可它的存在；
第二，开始分析，每个人体重增加的原因是不尽相同的，因此，方案也会不同，中医理论讲风、寒、暑、湿、燥、火，西医讲内分泌、免疫系统、代谢等等，找到原因才能够有效的找到方案，比如制定可行的目标，制定计划等等；
第三，保持耐心，一旦开始你的计划，就要对这个动态的过程进行控制，随着分解目标的一步步达成，最终的目标会越来越近，一道闪电划过，那就是你啦！
企业文化的落地与此类似，很多企业往往卡在了第一步，问题在于：他们不能面对事实。面对事实，需要勇气，也需要一份诚意。作为“卖家秀”的一方，自嗨很重要，但是，自嗨不是全部啊，企业文化如果只是在宣传某些理念，最终的结果就是面对一群僵尸粉。一个公司的企业文化就像一个真实但不完美的人，会因个性而更具有吸引力，吸粉无数。
如果进入了企业文化落地进程，我们就要对其进行规划和设计，因此也会用到一些工具和方法，以便对整个过程进行管理。
显性需求，不妨从这里开始
本文中以下的案例是我们在企业文化落地中的尝试，提供给大家作为参考。
在企业文化落地方面，我们采用了很多方式，总体的进程是随着集团管理水平的提升而进行的，因此，集团管理層的支持是重要的背书。
在落地进程中，我们确定了几个关键词作为企业文化落点，比如建立开放、进取、创新的企业文化环境，就是在分析企业战略需求以及企业特点之后确定的方向。在此基础上，我们增加集团的开放度，鼓励团队伙伴们锐意进取的精神，鼓励协作和创新。
那为什么要从需求开始呢？
因为人。
因为我们最为看重的是人。
因为到最后，能够使我们走向卓越的关键是人。
前面我们说，企业是非常重要的社会组织，现代社会对个体的重视越来越高，总的来说这是一件好事，因此，从人的需求出发，去完善组织，提高其有效性，可以作为一种企业文化落地的有效方式。
为什么是显性需求呢？
这是一个优选后的方案。生而为人，我们都有需求，具体到企业内部，如果我们有100个需求需要反馈，显性的需求是最先可以反馈的。人性本身需要及时反馈，这是天性，我们顺其而为，自然可以得到很好的效果。
如果从内部客户的角度看，企业的每一个人都是互为彼此的内部客户。每时每刻，我们不但接受着内部服务，也在不同的环节上提供着内部服务。如果想要凝聚团队，提高员工的满意度和忠诚度，内部客户关系管理（Inside Customer Relationship Management）是管理者需要认真对待的。相比外部客户，内部客户的需求往往被忽略，这是不正常的，在社会发展水平较低的时期也许还不是问题，随着社会的发展，它的关注度会越来越高。 具体而言，我们通过调研分析，收集整理团队伙伴的需求和意见，将这些最终转化为数据，成为可以分析和管理的元素。比如，我们自2014年起，每年一期的集团企业文化调研，搜集了很多这方面的基础数据，并且形成了以年为单位的动态数据。
2016年，集团进行了员工有效性调研，从组织支持度和员工敬业度两个方面对集团的现状进行调研分析。与此呼应，我们也做了集团内部服务的需求调研。
在参考SERVQUAL（服务质量评价体系）等国内外研究报告的基础上，我们设计了问卷，对内部服务做了分项，并调研集团内部成员对于各个分项的重视程度。
内部沟通与团队协作成为了得分较高的项目，出乎意料的是，鼓励与奖励成为了得分最高项， 表明大家对这方面的需求非常明显。结合问卷的开放式题目，内部流程、培训、管理方式也是热度比较高的项目。
调研与访谈中，大家关注较多的还有领导信任与支持，福利、工作环境及企业文化等。 结合调研的所有题目，我们梳理出了集团内部服务的需求分布，以此响应大家的需求。
明确需求是我们的第一步，接下来我们需要分析并且选择合适的方案，对内部客户首要关注的，也是对企业发展极为重要的需求项目进行重点推进。
前面我们提到，开放、进取、创新是企业文化落地的关键点，因此，我们基于集团员工有效性调研的结果发布，针对调研发现的具体问题，发起了集团范围的方案众筹活动。我们的众筹，不需要你投钱，需要的是你的智慧，你的方案。作为众筹的后期，我们会将优秀提案融入集团的管理提升之中。所有提案的伙伴都有机会受邀成为特约观察员，监督整个过程。
在集团的需求分布中，沟通是大项，是大家关注的重点之一。基于此，我们在2016年开始着手建立集团的互动平台，提高大家溝通的便捷性，通過主题沙龙分享、子公司探访等方式增进伙伴和团队之间的熟悉。同时，我们以绘本的形式，在集团发行了《集团支持攻略》，帮助大家了解内部支持，更好的获得内部资源。以上在集团中的反馈都很好，参与度和口碑都不错，验证了我们之前的逻辑。
行文至此，让我们一起回到原点，想想为什么我们要做企业文化？它的意义和价值是什么？评价一个公司的企业文化，其实也是在评价一个企业的管理水平。在这个问题上，我们也需要面对事实，不要忽略事实提出不切实际的目标。面对事实，面对每一个活生生的人，再去思考企业文化落地，我们会更脚踏实地。