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滴滴打車和快的打車持續了兩個月的「鬥氣大戰」，最近終於消停了。如今司機和乘客都回歸了理性，乘客不再隨意用軟件叫車，司機則開始從「搶單」變成「棄單」。
這場鬥氣大戰讓筆者想起了身邊發生的兩家理髮店的故事。當時，校園裏只有兩個理髮店，比鄰而居，價格一樣，技術也差不多。學生去哪個店理髮，也無明顯偏好。突然有一天，兩家店鬧彆扭，其中一家把理髮價格降了一元，另一家很快跟著降價。之後一發不可收拾，兩家比著降價，終於在某一天都降至免費。學生們自然樂意，趁這機會都去理髮，根本不問緣由。學校卻看不下去了，出面調解。兩家和解之後，價格都恢復原來的水準，生意也和原來一樣，誰也沒有比以前過得更好，學生們自然也很快淡忘了此事。
其實，從目前結果來看，這場鬥氣大戰並沒有讓消費者對哪家公司留下更好的印象。為了爭奪用戶，競相降價、倒貼，而在外人看來，他們都是在燒錢。於是平時捨不得打車的人都安裝軟件去打車，還有网民研究出同時用兩款打車軟件賺錢的辦法，更多的人則在茶餘飯後笑談「打車經」。總之，司機和乘客都占了軟件公司的便宜，但是並沒有向軟件公司「賣乖」，甚至不補貼反而會打擊人們使用軟件的積極性。
誠然，對消費者來說，最敏感的因素仍然是價格。但是消費者忠誠度的主要來源卻不是價格。降價是普惠策略，針對具體消費群體的特殊因素而採取策略，才能提高產品競爭力。
比如：打車軟件大戰的後果之一，是老年人打車更加困難，因為計程車司機認為老年人不會使用打車軟件，而使司機拿不到補貼。但實際上使用手機的老年人很多，如果軟件公司打「親情牌」，能夠讓老年人的手機與其子女手機相關聯，並由子女替老年人用打車軟件付費，豈不是一舉多得？
再如：公車改革也創造著市場機會。大批公車被取消，必然導致很多公務員打車公出。如果軟件公司能夠設計出針對公務打車的軟件，優化公務打車方案，節省公務打車費用，市場前景將非常廣闊。
產品開發和市場競爭的關鍵在於解決問題，如何省錢只是需要解決的問題之一。互聯網公司在產品設計時，不妨先把「省錢」放到一邊，走走其他路線，說不定可以另闢蹊徑，既開拓了市場，又避免了同業「鬥氣」。
這場鬥氣大戰讓筆者想起了身邊發生的兩家理髮店的故事。當時，校園裏只有兩個理髮店，比鄰而居，價格一樣，技術也差不多。學生去哪個店理髮，也無明顯偏好。突然有一天，兩家店鬧彆扭，其中一家把理髮價格降了一元，另一家很快跟著降價。之後一發不可收拾，兩家比著降價，終於在某一天都降至免費。學生們自然樂意，趁這機會都去理髮，根本不問緣由。學校卻看不下去了，出面調解。兩家和解之後，價格都恢復原來的水準，生意也和原來一樣，誰也沒有比以前過得更好，學生們自然也很快淡忘了此事。
其實，從目前結果來看，這場鬥氣大戰並沒有讓消費者對哪家公司留下更好的印象。為了爭奪用戶，競相降價、倒貼，而在外人看來，他們都是在燒錢。於是平時捨不得打車的人都安裝軟件去打車，還有网民研究出同時用兩款打車軟件賺錢的辦法，更多的人則在茶餘飯後笑談「打車經」。總之，司機和乘客都占了軟件公司的便宜，但是並沒有向軟件公司「賣乖」，甚至不補貼反而會打擊人們使用軟件的積極性。
誠然，對消費者來說，最敏感的因素仍然是價格。但是消費者忠誠度的主要來源卻不是價格。降價是普惠策略，針對具體消費群體的特殊因素而採取策略，才能提高產品競爭力。
比如：打車軟件大戰的後果之一，是老年人打車更加困難，因為計程車司機認為老年人不會使用打車軟件，而使司機拿不到補貼。但實際上使用手機的老年人很多，如果軟件公司打「親情牌」，能夠讓老年人的手機與其子女手機相關聯，並由子女替老年人用打車軟件付費，豈不是一舉多得？
再如：公車改革也創造著市場機會。大批公車被取消，必然導致很多公務員打車公出。如果軟件公司能夠設計出針對公務打車的軟件，優化公務打車方案，節省公務打車費用，市場前景將非常廣闊。
產品開發和市場競爭的關鍵在於解決問題，如何省錢只是需要解決的問題之一。互聯網公司在產品設計時，不妨先把「省錢」放到一邊，走走其他路線，說不定可以另闢蹊徑，既開拓了市場，又避免了同業「鬥氣」。