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财富揭密之五：企业管理好不好 满足需求是标准
任何单位都要发挥一定的职能以取得某种效果,要发挥其职能，就必需进行管理。企业是单位，所以企业的管理也不可缺少。企业应该如何管理？我们应该要弄清什么是管理。管理是手段，效果是目的，不同的单位，有不同的职能，通过不同的管理，以达到不同的目的。企业的目的是取得良好的效益，效益是满足社会的需求。衡量企业管理的好与差，只有一个标准，就是看能否满足社会的需求，创造好的经济效益和社会效益，这是“放之四海而皆准”的道理。
很多企业领导到海尔去参观，他们了解到海尔职工上班按时，列队入场；车间门口地面上都画有一对脚印，每人要依次立在脚印上，上班时严肃慎重地讲自己今天应该做什么、怎样做；下班时，要讲今天做了些什么，有什么成绩，有什么不足和失误。企业纪律严明，责任到人，赏罚分明，因而成效显著。参观者对此赞不绝口，并以为取到了“真经”，表示回去以后，一定要整顿纪律，改变作风，使本单位来个旧貌换新颜。
据说，许多企业领导的确十分“虔诚”地把学到的这套“真经”，带回单位认认真真地贯彻起来。不久，单位风气果然大变，今非昔比。然而，当他们陶醉之时，似乎萌发了一种“失落感”。最后，却发现竟是“竹篮打水一场空”。因为这样改变，产品仍卖不出去。产品没销路，企业没效益，无法继续生存。结果，这就好像是玩了一场“游戏”，没有实效。
诚然，从管理的意义上讲，对于任何单位、部门要取得较好的成效，纪律性、责任心都是不可或缺的。但是，这些只能是属于辅助的因素。关键在哪里呢？其实，海尔在关键问题上，有很多超群的地方。比如，业务划分为三个部分：一是销售，二是科技，三是生产。传统企业人员的分布，生产部门的比例是最大的。海尔却很反常，万余名职工，销售部门占50％。科技部门占30％，生产部门只占20％。难道卖货比生产还复杂，需要加倍投入劳力吗？这其中到底有什么奥秘？
海尔的销售人员的主要职责不是卖货。他们在卖货过程中，主要是广泛、深入地全面了解消费者的需求，是无时无刻地都在“捕捉商机”。当发现了消费者有新的需求或对产品有哪些不满，销售人员就会将获得的新信息，迅速反馈到厂内的科技部门。科技部门视此为命令，只能坚决服从，只要条件具备，就立即搞出新的设计。随即又迅速将新的设计传递给生产部门，生产部门同样视此为命令而坚决执行。当生产出新的产品之后，就将新产品发送给销售部门。这就是海尔管理上的成功程序。那么这种管理程序有什么特色呢？一句话，就是从生产到销售，整个过程都体现了一个原则，就是要“跟着需求走”。正因为如此，所以海尔能够实现“零库存”。
零库存，不但说明产品都能按合理的价格卖出去，而且没有积压，所以成本不高，从而能够取得较好的经济效益，这就是企业管理的关键所在。通过管理，能够形成需求决定供给，供给从属需求的程序，企业就越搞越活，这才是海尔管理上的“真经”。在海尔的管理中，还有许多独特的地方，如看市场，定生产，要“避免打死靶，应善于打飞靶”。这就是说，不要人家生产什么，自己跟着生产什么，应该做到哪种产品赚钱，就生产那种产品。今天赚钱，今天就生产；明天不赚钱了，就停止生产，而继续寻找赚钱的产品进行生产。
关于海尔的管理经验，首先肯定海尔在管理上能够符合经济规律，摆正了供求关系，做到“有的放矢”。再像“多品种，少批量”的提法，就符合“需求定律”中的“质无限，量有限”的要求。在海尔大学的标语口号中，他们抓住了最关键的一条，就是“创新的实质是为了换取有价值的订单”。“打飞靶”还很不够，最好能够善于“打潜靶”，这就更胜人一筹了。因为任何一种需求，开始都是处于潜在的状态，最后希望海尔理念能够完全上升到“需求定律”的高度，用需求定律来指导企业管理，那么就会永远立于不败之地，永远超前。
任何单位都要发挥一定的职能以取得某种效果,要发挥其职能，就必需进行管理。企业是单位，所以企业的管理也不可缺少。企业应该如何管理？我们应该要弄清什么是管理。管理是手段，效果是目的，不同的单位，有不同的职能，通过不同的管理，以达到不同的目的。企业的目的是取得良好的效益，效益是满足社会的需求。衡量企业管理的好与差，只有一个标准，就是看能否满足社会的需求，创造好的经济效益和社会效益，这是“放之四海而皆准”的道理。
很多企业领导到海尔去参观，他们了解到海尔职工上班按时，列队入场；车间门口地面上都画有一对脚印，每人要依次立在脚印上，上班时严肃慎重地讲自己今天应该做什么、怎样做；下班时，要讲今天做了些什么，有什么成绩，有什么不足和失误。企业纪律严明，责任到人，赏罚分明，因而成效显著。参观者对此赞不绝口，并以为取到了“真经”，表示回去以后，一定要整顿纪律，改变作风，使本单位来个旧貌换新颜。
据说，许多企业领导的确十分“虔诚”地把学到的这套“真经”，带回单位认认真真地贯彻起来。不久，单位风气果然大变，今非昔比。然而，当他们陶醉之时，似乎萌发了一种“失落感”。最后，却发现竟是“竹篮打水一场空”。因为这样改变，产品仍卖不出去。产品没销路，企业没效益，无法继续生存。结果，这就好像是玩了一场“游戏”，没有实效。
诚然，从管理的意义上讲，对于任何单位、部门要取得较好的成效，纪律性、责任心都是不可或缺的。但是，这些只能是属于辅助的因素。关键在哪里呢？其实，海尔在关键问题上，有很多超群的地方。比如，业务划分为三个部分：一是销售，二是科技，三是生产。传统企业人员的分布，生产部门的比例是最大的。海尔却很反常，万余名职工，销售部门占50％。科技部门占30％，生产部门只占20％。难道卖货比生产还复杂，需要加倍投入劳力吗？这其中到底有什么奥秘？
海尔的销售人员的主要职责不是卖货。他们在卖货过程中，主要是广泛、深入地全面了解消费者的需求，是无时无刻地都在“捕捉商机”。当发现了消费者有新的需求或对产品有哪些不满，销售人员就会将获得的新信息，迅速反馈到厂内的科技部门。科技部门视此为命令，只能坚决服从，只要条件具备，就立即搞出新的设计。随即又迅速将新的设计传递给生产部门，生产部门同样视此为命令而坚决执行。当生产出新的产品之后，就将新产品发送给销售部门。这就是海尔管理上的成功程序。那么这种管理程序有什么特色呢？一句话，就是从生产到销售，整个过程都体现了一个原则，就是要“跟着需求走”。正因为如此，所以海尔能够实现“零库存”。
零库存，不但说明产品都能按合理的价格卖出去，而且没有积压，所以成本不高，从而能够取得较好的经济效益，这就是企业管理的关键所在。通过管理，能够形成需求决定供给，供给从属需求的程序，企业就越搞越活，这才是海尔管理上的“真经”。在海尔的管理中，还有许多独特的地方，如看市场，定生产，要“避免打死靶，应善于打飞靶”。这就是说，不要人家生产什么，自己跟着生产什么，应该做到哪种产品赚钱，就生产那种产品。今天赚钱，今天就生产；明天不赚钱了，就停止生产，而继续寻找赚钱的产品进行生产。
关于海尔的管理经验，首先肯定海尔在管理上能够符合经济规律，摆正了供求关系，做到“有的放矢”。再像“多品种，少批量”的提法，就符合“需求定律”中的“质无限，量有限”的要求。在海尔大学的标语口号中，他们抓住了最关键的一条，就是“创新的实质是为了换取有价值的订单”。“打飞靶”还很不够，最好能够善于“打潜靶”，这就更胜人一筹了。因为任何一种需求，开始都是处于潜在的状态，最后希望海尔理念能够完全上升到“需求定律”的高度，用需求定律来指导企业管理，那么就会永远立于不败之地，永远超前。