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政府性投资公司，既有商业运作的一面，又有承担政府职能的一面，偏了哪方面都不行。完全考虑政府功能，企业没法做，也就废掉了。如何实现两者的有机结合，是华通和王磊要面对的严峻考验，也决定了公司本身改革的困难性。
3月的青岛，乍暖还寒，这个“无春年”似乎真要跳过春天的节奏，从冬到夏。位于东海西路10号的青岛华通国有资本运营（集团）有限责任公司（以下简称“华通”）院落，也少见春天的痕迹。
如果把一家企业的发展也按春夏秋冬的季节来划分的话，华通应该算是走过春天，迈入夏天。五年的耕耘过后，虽然华通党委书记、董事长王磊坦言，自己或许“永远不会满意”，但那些尚待解决的历史遗留问题，缺少盈利点，以及无效资产比例较高等问题的存在，依然不能掩盖公司五年来取得的成绩。
在华通的三楼会议室，王磊接受了记者的专访。讲到政府性投资公司的双重性，他会情绪激动地站起来，比划着表达；谈到企业文化，你又会看到他眼神中的那份自信。谈及华通的过去、现在和未来，他有焦虑、困惑，有艰难、困境，更有收获和期待。
从“喊”到“做”
2012年是王磊眼中华通“突破”的一年。
这一年的“突破”，不是来自144亿元的集团账面资产，14.8亿元的营业收入，2.5亿元的投资收益，8500万元的利润总额（上述数据未含澳柯玛），也不是五年来华通在2008年末财务数据为基点上的24.3%的资产平均增长率和40.5%的利润平均增长率。王磊定义的“突破”，来自于华通从“喊”到“做”的切买改变。
喊只是停留在口头上，做才能通过行动换来实效。“2011年，华通是用‘几个形成’来总结一年的工作；2012年，我们则归纳为‘几个突破’。因为这几个突破，我们才形成了实质性的体系。比如以前‘走出去’总是停留在‘喊’上，现在则是在‘做’，通过具体项目的落实，实实在在去做。”
过去的一年，华通的突破是多方面的。2012年4月，华通首次成功发行了七年期以老城区企业搬迁为题材的10亿元公司债券，不仅有力缓解了集团“短贷长投”和还款压力大的问题，也为集团其他多个搬迁项目提供了资金保障；集团所属青岛半导体研究所与中国航天科工集团三院三十三所合资组建的青岛航天半导体研究所有限公司，其销售收入同比增加两倍；集团所属青岛益青工艺制品厂“走出去”，赴柬埔寨投资建厂等。
除此之外，华通的突破还体现在文化产业领域投资、前期投资项目产出、担保中心业务拓展、商业地产开发、企业文化建设等方面。
除了“几个突破”，王磊认为，2012年华通“最大的收获”，就是“本着战略匹配、功能匹配的基本原则，进一步明确了主业方向。”
“一是金融服务业板块。担保中心、典当、小额贷款和接下来要做的融资租赁组成一个板块，连同青岛市科技风险投资公司和与新加坡建力集团的合作投资，将会成为华通的利润中心；其次是作为产业投资的代表，不断提升和改造高端制造业，明确进入高端制造业领域的方向和目标；第三是参与到老城区企业搬迁中去，并将其作为现阶段的一项主业确定下来。”王磊向记者详细剖析了华通的主业方向。三大板块的明确，更清晰了华通的主业脉络，“明确了三大板块，做好这三件事，华通就强大了。”
如果说过去几年华通重在以投入为主的话，那么现在无疑已到了产出的时候。从“喊”到“做”的突破，也意味着华通将在此基础上，以三大主业为主线，向前推进，并逐步巩固。
不可规避的“双重性”
上世纪80年代中后期，在经济体制改革过程中，顺应政府职能转变，我国出现了政府性投资公司。
不同于一般性投资公司，国有独资性质的政府性投资公司，其投资主体的作用在于以增量投资，来发挥示范带头作用，并通过对国有资产的运营，实现国有资产的合理配置和结构布局的优化。
2008年成立的华通，正是在原青岛市企业发展投资有限公司、青岛弘信公司、青岛市经济开发投资公司三家国有投资类公司基础上，整建制划转组建而形成的。与同时组建的青岛国信集团和青岛城投集团两家青岛市市属国有投资公司，以基础设施投资建设和城市改造投资建设为主的定位不同，华通则是以产业投资、非银行金融服务业投资、创业投资，推动我市产业升级发展以及企业搬迁土地整理开发投资为核心业务的综合型控股集团公司。
企业当然要以营利为目的，但政府性投资公司的“政府性”，又使其脱离不了对国有经济布局与结构调整和国企改革的参与，这使其天然具有双重属性。
“政府性投资公司的双重性在于，一是其自身的生存功能，企业要融资，要通过赚钱来实现企业的市场功能；二是其社会功能，作为政府的投资公司，就必须实现政府的意图。”在王磊看来，市场功能的实现与否，决定了企业能不能生存下去，而社会功能考量的是企业有没有用。
市场是一只“看不见的手”，是实现资源优化配置的一种有效形式，但其却不能完全达到应有的社会效益。公司以营利为目的的特征，使得一般性投资公司不愿涉足诸如公共基础设施等外部性比较强的项目，但基础设施建设对于一个国家经济的发展却又是必不可少的。所以融合了市场“看不见的手”和政府“看得见的手”的政府性投资公司，就既要追求经济收益，还要保证其社会效益的实现，单纯追求一个方面，忽视另一方面，都背离了政府性投资公司的初衷。
在整个采访过程中，王磊都在不断向记者强调政府性投资公司的“政府性”。“政府性投资公司，既有商业运作的一面，又有承担政府职能的一面，偏了哪方面都不行。完全考虑政府功能，企业没法做，也就废掉了。”因此，如何实现两者的有机结合，是华通和王磊要面对的严峻考验，也决定了公司本身改革的困难性。
要“有所为有所不为”
政府性投资公司带有强烈的“政府性”，使得其更注重所投资项目的社会效益。但这一双重属性下的不同利益诉求，并不是一对不可调和的矛盾。政府性投资公司必须接受政府分配的任务，但这并不意味着公司就不需要充分参与市场竞争。反而其要通过市场竞争和利益的追逐，来实现自身生存的目的，也才更有基础和条件完成政府赋予的使命。 在青岛市委市政府将市属青岛益青国有资产控股公司（以下简称“益青”）、青岛市机械工业总公司（以下简称“机械公司”）并入华通之后，华通所具有的特殊职能更加明显，“华通既有投资公司的一面，还带有两个过去的资产经营公司”。
对于已拥有70多家下属企业的华通而言，特别是在并入了益青和机械公司之后，如何加快结构调整，推动产业升级，并实现其所担负的国有资产保值增值的目的，就成为其面对的重要问题。
“华通的经营体系有两个层面，集团层面主要是资本经营，做金融服务、股权投资、风险投资、老城区企业搬迁等，要‘能投会卖，能进会出’；以益青和机械公司为主体的是资产经营的层面。”王磊的想法是，通过这两个层面来解决政府性投资公司的双重性矛盾，并通过资产经营层面来推动企业改革，让有条件退出的部分企业退出，按照现阶段国资委的部署做好部分参股企业的股权转让工作。
事实证明，经过一年多的运行，益青和机械公司都运转良好。华通一直以来都是按照“控股公司加强集团化管控，子公司实现专业化发展”的管理模式在操作，集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动，而是以多重管理要素进行集团化管控，对所属及其他企业进行并购、重组、整合等资本操作。
“在思想上，要把握企业的商业功能和政府职能不能偏离，同时把握好资本经营和资产经营两大环节，这样才能各得其所，各自推动。”既然华通等政府性投资公司的双重性是不可规避的，那最务实的做法，就是通过合理、有效的方式实现各自的利益最大化。
华通等政府性投资公司，不应该被当做是一个“无所不能”的“箩筐”。政府和投资公司都应该对所投资的项目进行充分的分析和评估，对市场环境有更清晰的认知，不应一味使投资公司求大、求全，陷入发展的困境。政府性投资公司也需要“有所为有所不为”，通过错位经营，实现其在特定领域的比较优势。
用文化引导观念转变
当采访企业时，我们总习惯问的一个问题是，企业是做什么的。只有了解了企业生产的产品，我们才好接下去了解这个企业一步步的发展历程、产品的变化、市场的状况、经营的理念、改革的思路，乃至成功之道。我们很少会问，企业是什么？
华通是什么？这样的问答，会让人觉得有点突兀，甚至难以捉摸。但2012年华通根据企业五年来的工作实践总结而成的《华通纲要》，却可以给予全面的解答。事实上，华通的定位和理念是清晰的，“是实现政府对国有资本布局结构进行战略性调整的主要载体；是政府对国有资本运营实施监管的转换平台；是实现政府意图，推动国有企业改革的重要工具”。
王磊介绍，2013年华通的第一次培训课，就是讲解《华通纲要》，让员工了解“华通是什么、华通做什么、华通怎样做”的问题，这已成为华通企业文化的重要组成部分。
在企业的改革发展中，华通也遇到一系列的问题。发行的10亿元老城区企业搬迁为题材的公司债，使其背负着较高的发债利息；许多长期投资项目暂时没有回报，政府又赋予了更大体量的投资任务，加大了融资压力；下属企业特性的差异和所处行业领域的多样化，加大了集团管控的难度等等。这些都是华通需要在2013年，乃至更长时间内需要改进和解决的问题。
在王磊看来，解决这些问题的关键在于思想观念的转变，而观念的转变则需要用统一的文化来引导。
优秀的企业离不开优秀的文化。华通的信念是“大赢在德，长胜在道”，企业文化核心理念是“义利共生”。王磊解释说，“德”指的是品质、道德水准、思想和文化基础，“道”意在指要有经营的办法和理念，要能尽快提出发展的思路；“义利共生”则是由企业自身性质形成的，“光讲义是不行的，企业生存的基本条件是要有利，要使国有资产保值增值，并把投资公司承担的特殊责任结合起来”。“义利共生”的企业文化理念，亦打着华通鲜明的政府性投资公司的烙印。
在采访中，可以看到王磊对华通五年来所取得的成绩的肯定与自信，也会看到他作为企业掌舵者对如何经营好企业的焦虑。
对于2013年，还有包括高新区软件园项目、科技馆项目、萨博汽车项目、朗讯研发中心项目、航天微电子产业基地项目、莱西华通高新装备产业园、海纳重工搬迁等一系列项目等着他和华通去完成和推进。而对于下一个五年，相信有更多的理由，值得我们去期待。
3月的青岛，乍暖还寒，这个“无春年”似乎真要跳过春天的节奏，从冬到夏。位于东海西路10号的青岛华通国有资本运营（集团）有限责任公司（以下简称“华通”）院落，也少见春天的痕迹。
如果把一家企业的发展也按春夏秋冬的季节来划分的话，华通应该算是走过春天，迈入夏天。五年的耕耘过后，虽然华通党委书记、董事长王磊坦言，自己或许“永远不会满意”，但那些尚待解决的历史遗留问题，缺少盈利点，以及无效资产比例较高等问题的存在，依然不能掩盖公司五年来取得的成绩。
在华通的三楼会议室，王磊接受了记者的专访。讲到政府性投资公司的双重性，他会情绪激动地站起来，比划着表达；谈到企业文化，你又会看到他眼神中的那份自信。谈及华通的过去、现在和未来，他有焦虑、困惑，有艰难、困境，更有收获和期待。
从“喊”到“做”
2012年是王磊眼中华通“突破”的一年。
这一年的“突破”，不是来自144亿元的集团账面资产，14.8亿元的营业收入，2.5亿元的投资收益，8500万元的利润总额（上述数据未含澳柯玛），也不是五年来华通在2008年末财务数据为基点上的24.3%的资产平均增长率和40.5%的利润平均增长率。王磊定义的“突破”，来自于华通从“喊”到“做”的切买改变。
喊只是停留在口头上，做才能通过行动换来实效。“2011年，华通是用‘几个形成’来总结一年的工作；2012年，我们则归纳为‘几个突破’。因为这几个突破，我们才形成了实质性的体系。比如以前‘走出去’总是停留在‘喊’上，现在则是在‘做’，通过具体项目的落实，实实在在去做。”
过去的一年，华通的突破是多方面的。2012年4月，华通首次成功发行了七年期以老城区企业搬迁为题材的10亿元公司债券，不仅有力缓解了集团“短贷长投”和还款压力大的问题，也为集团其他多个搬迁项目提供了资金保障；集团所属青岛半导体研究所与中国航天科工集团三院三十三所合资组建的青岛航天半导体研究所有限公司，其销售收入同比增加两倍；集团所属青岛益青工艺制品厂“走出去”，赴柬埔寨投资建厂等。
除此之外，华通的突破还体现在文化产业领域投资、前期投资项目产出、担保中心业务拓展、商业地产开发、企业文化建设等方面。
除了“几个突破”，王磊认为，2012年华通“最大的收获”，就是“本着战略匹配、功能匹配的基本原则，进一步明确了主业方向。”
“一是金融服务业板块。担保中心、典当、小额贷款和接下来要做的融资租赁组成一个板块，连同青岛市科技风险投资公司和与新加坡建力集团的合作投资，将会成为华通的利润中心；其次是作为产业投资的代表，不断提升和改造高端制造业，明确进入高端制造业领域的方向和目标；第三是参与到老城区企业搬迁中去，并将其作为现阶段的一项主业确定下来。”王磊向记者详细剖析了华通的主业方向。三大板块的明确，更清晰了华通的主业脉络，“明确了三大板块，做好这三件事，华通就强大了。”
如果说过去几年华通重在以投入为主的话，那么现在无疑已到了产出的时候。从“喊”到“做”的突破，也意味着华通将在此基础上，以三大主业为主线，向前推进，并逐步巩固。
不可规避的“双重性”
上世纪80年代中后期，在经济体制改革过程中，顺应政府职能转变，我国出现了政府性投资公司。
不同于一般性投资公司，国有独资性质的政府性投资公司，其投资主体的作用在于以增量投资，来发挥示范带头作用，并通过对国有资产的运营，实现国有资产的合理配置和结构布局的优化。
2008年成立的华通，正是在原青岛市企业发展投资有限公司、青岛弘信公司、青岛市经济开发投资公司三家国有投资类公司基础上，整建制划转组建而形成的。与同时组建的青岛国信集团和青岛城投集团两家青岛市市属国有投资公司，以基础设施投资建设和城市改造投资建设为主的定位不同，华通则是以产业投资、非银行金融服务业投资、创业投资，推动我市产业升级发展以及企业搬迁土地整理开发投资为核心业务的综合型控股集团公司。
企业当然要以营利为目的，但政府性投资公司的“政府性”，又使其脱离不了对国有经济布局与结构调整和国企改革的参与，这使其天然具有双重属性。
“政府性投资公司的双重性在于，一是其自身的生存功能，企业要融资，要通过赚钱来实现企业的市场功能；二是其社会功能，作为政府的投资公司，就必须实现政府的意图。”在王磊看来，市场功能的实现与否，决定了企业能不能生存下去，而社会功能考量的是企业有没有用。
市场是一只“看不见的手”，是实现资源优化配置的一种有效形式，但其却不能完全达到应有的社会效益。公司以营利为目的的特征，使得一般性投资公司不愿涉足诸如公共基础设施等外部性比较强的项目，但基础设施建设对于一个国家经济的发展却又是必不可少的。所以融合了市场“看不见的手”和政府“看得见的手”的政府性投资公司，就既要追求经济收益，还要保证其社会效益的实现，单纯追求一个方面，忽视另一方面，都背离了政府性投资公司的初衷。
在整个采访过程中，王磊都在不断向记者强调政府性投资公司的“政府性”。“政府性投资公司，既有商业运作的一面，又有承担政府职能的一面，偏了哪方面都不行。完全考虑政府功能，企业没法做，也就废掉了。”因此，如何实现两者的有机结合，是华通和王磊要面对的严峻考验，也决定了公司本身改革的困难性。
要“有所为有所不为”
政府性投资公司带有强烈的“政府性”，使得其更注重所投资项目的社会效益。但这一双重属性下的不同利益诉求，并不是一对不可调和的矛盾。政府性投资公司必须接受政府分配的任务，但这并不意味着公司就不需要充分参与市场竞争。反而其要通过市场竞争和利益的追逐，来实现自身生存的目的，也才更有基础和条件完成政府赋予的使命。 在青岛市委市政府将市属青岛益青国有资产控股公司（以下简称“益青”）、青岛市机械工业总公司（以下简称“机械公司”）并入华通之后，华通所具有的特殊职能更加明显，“华通既有投资公司的一面，还带有两个过去的资产经营公司”。
对于已拥有70多家下属企业的华通而言，特别是在并入了益青和机械公司之后，如何加快结构调整，推动产业升级，并实现其所担负的国有资产保值增值的目的，就成为其面对的重要问题。
“华通的经营体系有两个层面，集团层面主要是资本经营，做金融服务、股权投资、风险投资、老城区企业搬迁等，要‘能投会卖，能进会出’；以益青和机械公司为主体的是资产经营的层面。”王磊的想法是，通过这两个层面来解决政府性投资公司的双重性矛盾，并通过资产经营层面来推动企业改革，让有条件退出的部分企业退出，按照现阶段国资委的部署做好部分参股企业的股权转让工作。
事实证明，经过一年多的运行，益青和机械公司都运转良好。华通一直以来都是按照“控股公司加强集团化管控，子公司实现专业化发展”的管理模式在操作，集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动，而是以多重管理要素进行集团化管控，对所属及其他企业进行并购、重组、整合等资本操作。
“在思想上，要把握企业的商业功能和政府职能不能偏离，同时把握好资本经营和资产经营两大环节，这样才能各得其所，各自推动。”既然华通等政府性投资公司的双重性是不可规避的，那最务实的做法，就是通过合理、有效的方式实现各自的利益最大化。
华通等政府性投资公司，不应该被当做是一个“无所不能”的“箩筐”。政府和投资公司都应该对所投资的项目进行充分的分析和评估，对市场环境有更清晰的认知，不应一味使投资公司求大、求全，陷入发展的困境。政府性投资公司也需要“有所为有所不为”，通过错位经营，实现其在特定领域的比较优势。
用文化引导观念转变
当采访企业时，我们总习惯问的一个问题是，企业是做什么的。只有了解了企业生产的产品，我们才好接下去了解这个企业一步步的发展历程、产品的变化、市场的状况、经营的理念、改革的思路，乃至成功之道。我们很少会问，企业是什么？
华通是什么？这样的问答，会让人觉得有点突兀，甚至难以捉摸。但2012年华通根据企业五年来的工作实践总结而成的《华通纲要》，却可以给予全面的解答。事实上，华通的定位和理念是清晰的，“是实现政府对国有资本布局结构进行战略性调整的主要载体；是政府对国有资本运营实施监管的转换平台；是实现政府意图，推动国有企业改革的重要工具”。
王磊介绍，2013年华通的第一次培训课，就是讲解《华通纲要》，让员工了解“华通是什么、华通做什么、华通怎样做”的问题，这已成为华通企业文化的重要组成部分。
在企业的改革发展中，华通也遇到一系列的问题。发行的10亿元老城区企业搬迁为题材的公司债，使其背负着较高的发债利息；许多长期投资项目暂时没有回报，政府又赋予了更大体量的投资任务，加大了融资压力；下属企业特性的差异和所处行业领域的多样化，加大了集团管控的难度等等。这些都是华通需要在2013年，乃至更长时间内需要改进和解决的问题。
在王磊看来，解决这些问题的关键在于思想观念的转变，而观念的转变则需要用统一的文化来引导。
优秀的企业离不开优秀的文化。华通的信念是“大赢在德，长胜在道”，企业文化核心理念是“义利共生”。王磊解释说，“德”指的是品质、道德水准、思想和文化基础，“道”意在指要有经营的办法和理念，要能尽快提出发展的思路；“义利共生”则是由企业自身性质形成的，“光讲义是不行的，企业生存的基本条件是要有利，要使国有资产保值增值，并把投资公司承担的特殊责任结合起来”。“义利共生”的企业文化理念，亦打着华通鲜明的政府性投资公司的烙印。
在采访中，可以看到王磊对华通五年来所取得的成绩的肯定与自信，也会看到他作为企业掌舵者对如何经营好企业的焦虑。
对于2013年，还有包括高新区软件园项目、科技馆项目、萨博汽车项目、朗讯研发中心项目、航天微电子产业基地项目、莱西华通高新装备产业园、海纳重工搬迁等一系列项目等着他和华通去完成和推进。而对于下一个五年，相信有更多的理由，值得我们去期待。