论文部分内容阅读
当今社会，每个企业都越来越想方设法地提高员工的绩效，进而提高企业绩效。随着社会管理理念的改进，信息化程度的加强，绩效考核作为人力资源管理的核心，已在企业人力资源管理中发挥了重要作用，受到越来越多企业管理者的重视。近几年来，国内外许多知名的专家和学者对绩效考核进行了广泛的研究，从不同研究角度下形成了许多很好方法。现在世界上流行的方法主要有德鲁克的目标管理法（MBO）、霍尔的“四尺度”法、卡普兰、诺顿的平衡计分卡方法（Balance Score Card）、EVA 评价法和关键绩效指标方法（Key Performance Indicator）等几种。其中尤以平衡计分卡对企业的绩效考核最为全面。目前，中国电信、中国移动、平安保险、中外运——敦豪等大型企业已引入这一理论并将平衡计分卡的理念引入其绩效考核和战略管理中，并取得了很好的成效。
一、邮政企业绩效考核的现状
邮政是一个历史悠久的企业，有着“百年邮政”的美誉，中华人民共和国邮政法确定：国务院邮政主管部门所属的邮政企业是全民所有制的经营邮政业务的公用企业。随着科学技术的发展和信息技术的日新月异，特别是邮电分营后，邮政面临的形势发生了深刻的变化，分营改革确立了邮政在国民经济中应有的地位，邮政的经营自主权和经营力量得到加强，邮政企业特有的信息流、实物流、资金流三流合一的功能，使邮政企业经营范围不断拓展，业务种类不断丰富，邮政企业处于快速发展阶段。但与此形成对比的是，邮政企业的绩效考核机制却没能及时跟上，邮政目前仍然沿用传统的以“德、能、勤、绩”内容为主的年度考核方法，更多关注个人绩效而忽视部门绩效，更多关注工作成绩而忽视学习与成长，更多关注对外服务的形式而忽视服务的质量，更多关注工作方法的积累而忽视内部业务流程的改进，在很大程度上影响了邮政企业绩效的提高，绩效考核已经越来越不适应甚至影响企业的发展。究其原因，笔者认为主要的原因是邮政企业还没有建立起一个每个邮政员工都能够清楚的企业战略目标，还没有建立起一套科学的绩效考核体系。
二、平衡计分卡的基本内容
（一）平衡计分卡的起源
1990年，美国哈佛大学商学院教授罗伯特·卡普兰（Robert S.Kaplan）与复兴全球战略集团总裁大卫·诺顿（David P.Norton）通过对在绩效考核方面处于领先地位的12家公司进行了为期一年的调查后，于1992年将研究成果发表在《哈佛商业评论》上，论文的题目是《平衡计分卡———良好业绩评价体系》。从此平衡计分卡作为一种新的企业绩效评价方法引起学术界和企业界的广泛关注，它的产生也标志着绩效评价开始从财务性评价阶段向战略性评价阶段演变。在此基础上，卡普兰又进行了更深入的研究，并于1993年和1996年分别发表了《平衡计分卡的应用》和《将平衡计分卡用于战略管理系统》两篇专著，此后又出版了《平衡计分卡:一种革命性的评估和管理系统》《平衡计分卡———战略目标的转换》《战略中心组织》和《战略地图》等专著,使平衡计分卡的理论与方法得以完善和发展。平衡计分卡提出了从财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面来进行企业绩效考核的新模式。在以后的十几年里，两位学者通过继续探讨，对平衡计分卡不断加以完善，现在平衡计分卡已成为当今世界上企业绩效考核和战略管理的最先进的工具之一。平衡计分卡是一套新型的绩效考核体系，它将静态的结果(财务指标)和动态的行为过程(非财务指标)有机地结合起来，不仅为企业提供了一种全新的绩效考核体系框架，同时也为企业的战略管理与绩效考核之间建立系统的联系提供了思路与方法，并协助企业将战略落实到企业运作中的管理工具。伴随着使用企业的成功，平衡计分卡已经发展成为一种组织战略管理、绩效考核和管理工具。
（二）平衡计分卡的核心内容
平衡计分卡的核心是把企业战略目标置于中心地位，并把战略目标进行分解落实，在传统财务（Financial）考核指标的基础上，兼顾了其他三个重要层面，即客户（Customers）、内部流程（Internal Business Process）、学习和成长（Learning and Growth）。财务指标反映企业过去的绩效，客户和内部流程确立了目前及未来企业成功的关键因素，学习和成长则创造了企业长期的成长和进步。平衡计分卡按照上述四个层面分别设计适量的绩效考核指标，可以提供企业营运所需的信息,以促进企业战略与远景的达成。
三、邮政企业平衡计分卡绩效考核体系的设计
（一）引入平衡计分卡的基本程序
第一个程序：说明愿景与战略
邮政企业平衡计分卡绩效考核体系建立的流程始于把邮政企业愿景、战略转换为特定的战略目标，可使企业战略目标得到阐明，有助于邮政企业经营者就使命和战略达成共识，并为实现战略目标确认关键驱动因素。
第二个程序：沟通
针对邮政企业的实际特点，应通过企业简报、板报、录像或成立平衡计分卡小组（委员会）去解释邮政企业的愿景和战略，并开始建立财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的具体目标。
第三个程序：业务规划
业务规划程序主要是设立邮政企业财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的衡量指标，并将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡的考核结果挂钩，对评价优秀者和一般者在待遇上拉开差距，以激励企业员工在未来取得更好的绩效。
第四个程序：反馈与学习
在进行充分沟通的基础上，经常地听取企业员工的意见，修正平衡计分卡衡量指标，必要的时候调整企业的战略目标。
（二）平衡计分卡绩效考核指标的设计
邮政企业的组织战略:成为良性发展的一流邮政通信运营企业。
财务方面的指标：邮政业务收入，邮政业务收入增幅，邮政业务收入计划完成率，邮政收支差计划完成率，现金净流量。
客户方面的指标：大客户增长率，用户投诉量，用户满意度，大客户沟通频率。
内部流程方面的指标：安全运行天数，用户投诉整改时间，内部政策制度信息沟通及时率。
内部流程方面的指标：员工参加职业培训人次，员工满意度，员工离职率。
四、平衡计分卡绩效考核体系实施的条件
（一）提高企业管理质量
实施平衡计分卡的绩效考核体系，要先从企业的管理水平抓起，通过建立与平衡计分卡相配套的企业管理制度，使管理达到程序化、规范化和精细化的程度，来为顺利实施奠定基础。
（二）企业高层领导的支持与认可
平衡计分卡绩效考核体系的实施需要高层领导在项目开始之前达成共识，牵头成立实施领导小组，在整个过程中持续关注，使企业上下协同，各部门密切配合，让所有员工都充分理解和参与战略的执行工作，以释放出企业的各种潜能。
（三）横向和纵向部门的协调统一
各业务或支持部门横向之间应相互支持，纵向应和企业战略规划保持一致，这样才能协同工作以实现企业的战略目标。
（四）提高企业员工素质水平
企业的战略目标最终要由员工的工作来实现，而绩效考核的主体也是员工，因此应通过加强在岗员工培训和引进高素质员工这两种方式来提高员工的素质水平，确保实施的效果。
五、平衡计分卡绩效考核结果的应用
（一）在绩效改进上的运用
平衡计分卡绩效考核体系强调在战略目标的指引下，着眼于员工乃至企业整体绩效的提高，以确保企业战略目标的最终实现。因此，应将绩效考核结果应用到绩效的改进工作当中，以促进企业整体绩效的提高。
（二）在建立科学合理的薪酬制度上的运用
平衡计分卡绩效考核体系的实施应与个人回报结合起来，通过以绩效考核结果决定岗位工资、奖金、年度奖励等薪酬的方式，将员工的个人利益与邮政企业的整体利益有机地结合起来，通过利益的驱动，激励员工主动朝着企业的战略目标前进。
（三）在合理配置人力资源上的运用
从人力资源的角度来分析，平衡计分卡绩效考核结果主要是为员工选拔与招聘、人力资源开发与培训、员工的职业生涯规划等方面的工作提供重要依据。
绩效考核体系是企业良性发展的重要保障，是企业战略实施的有效工具。企业的发展战略目标能否实现最终体现在目标能否层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都能承担实现企业战略目标的责任。因此，要保证目标的实现，实施有效的绩效考核体系就显得尤为重要。笔者认为平衡计分卡是一个较为全面的绩效考核体系，平衡计分卡兼顾了组织的长期利益和短期利益，兼具定量分析和定性分析，全面考察组织运行的各个方面，结合组织的长远发展战略，从不同角度给出了企业实现战略的途径。笔者将平衡计分卡引入邮政企业，就是按照平衡计分卡的上述特点，通过建立平衡计分卡的绩效考核体系，最终形成以“人人肩上扛指标，个个身上背绩效”为特征的多维度、动态绩效考核体系，最终为邮政企业的发展起到积极的推动作用。
[参考文献]
[1]罗伯特·卡普兰.大卫·诺顿，平衡计分卡———化战略为行动，广东经济出版社，2004年6月.
[2]罗伯特·卡普兰,大卫·诺顿.战略地图———化无形资产为有形结果，广东经济出版社，2005年6月.
[3]吴春波.把平衡计分卡作为人才管理的战略工具，中国石化，2005年4月.
[4]毕意文，孙永文著.平衡计分卡中国战略，机械工业出版社，2003.
[5]付亚和,许玉林主编.绩效管理，复旦大学出版社，2003年8月.
[6]罗伟良.平衡计分卡与战略性人力资源管理，人力资源，2003年05期.
[7]王刚,李志祥.现代人力资源绩效考核方法比较研究，现代管理科学，2005年第9期.
一、邮政企业绩效考核的现状
邮政是一个历史悠久的企业，有着“百年邮政”的美誉，中华人民共和国邮政法确定：国务院邮政主管部门所属的邮政企业是全民所有制的经营邮政业务的公用企业。随着科学技术的发展和信息技术的日新月异，特别是邮电分营后，邮政面临的形势发生了深刻的变化，分营改革确立了邮政在国民经济中应有的地位，邮政的经营自主权和经营力量得到加强，邮政企业特有的信息流、实物流、资金流三流合一的功能，使邮政企业经营范围不断拓展，业务种类不断丰富，邮政企业处于快速发展阶段。但与此形成对比的是，邮政企业的绩效考核机制却没能及时跟上，邮政目前仍然沿用传统的以“德、能、勤、绩”内容为主的年度考核方法，更多关注个人绩效而忽视部门绩效，更多关注工作成绩而忽视学习与成长，更多关注对外服务的形式而忽视服务的质量，更多关注工作方法的积累而忽视内部业务流程的改进，在很大程度上影响了邮政企业绩效的提高，绩效考核已经越来越不适应甚至影响企业的发展。究其原因，笔者认为主要的原因是邮政企业还没有建立起一个每个邮政员工都能够清楚的企业战略目标，还没有建立起一套科学的绩效考核体系。
二、平衡计分卡的基本内容
（一）平衡计分卡的起源
1990年，美国哈佛大学商学院教授罗伯特·卡普兰（Robert S.Kaplan）与复兴全球战略集团总裁大卫·诺顿（David P.Norton）通过对在绩效考核方面处于领先地位的12家公司进行了为期一年的调查后，于1992年将研究成果发表在《哈佛商业评论》上，论文的题目是《平衡计分卡———良好业绩评价体系》。从此平衡计分卡作为一种新的企业绩效评价方法引起学术界和企业界的广泛关注，它的产生也标志着绩效评价开始从财务性评价阶段向战略性评价阶段演变。在此基础上，卡普兰又进行了更深入的研究，并于1993年和1996年分别发表了《平衡计分卡的应用》和《将平衡计分卡用于战略管理系统》两篇专著，此后又出版了《平衡计分卡:一种革命性的评估和管理系统》《平衡计分卡———战略目标的转换》《战略中心组织》和《战略地图》等专著,使平衡计分卡的理论与方法得以完善和发展。平衡计分卡提出了从财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面来进行企业绩效考核的新模式。在以后的十几年里，两位学者通过继续探讨，对平衡计分卡不断加以完善，现在平衡计分卡已成为当今世界上企业绩效考核和战略管理的最先进的工具之一。平衡计分卡是一套新型的绩效考核体系，它将静态的结果(财务指标)和动态的行为过程(非财务指标)有机地结合起来，不仅为企业提供了一种全新的绩效考核体系框架，同时也为企业的战略管理与绩效考核之间建立系统的联系提供了思路与方法，并协助企业将战略落实到企业运作中的管理工具。伴随着使用企业的成功，平衡计分卡已经发展成为一种组织战略管理、绩效考核和管理工具。
（二）平衡计分卡的核心内容
平衡计分卡的核心是把企业战略目标置于中心地位，并把战略目标进行分解落实，在传统财务（Financial）考核指标的基础上，兼顾了其他三个重要层面，即客户（Customers）、内部流程（Internal Business Process）、学习和成长（Learning and Growth）。财务指标反映企业过去的绩效，客户和内部流程确立了目前及未来企业成功的关键因素，学习和成长则创造了企业长期的成长和进步。平衡计分卡按照上述四个层面分别设计适量的绩效考核指标，可以提供企业营运所需的信息,以促进企业战略与远景的达成。
三、邮政企业平衡计分卡绩效考核体系的设计
（一）引入平衡计分卡的基本程序
第一个程序：说明愿景与战略
邮政企业平衡计分卡绩效考核体系建立的流程始于把邮政企业愿景、战略转换为特定的战略目标，可使企业战略目标得到阐明，有助于邮政企业经营者就使命和战略达成共识，并为实现战略目标确认关键驱动因素。
第二个程序：沟通
针对邮政企业的实际特点，应通过企业简报、板报、录像或成立平衡计分卡小组（委员会）去解释邮政企业的愿景和战略，并开始建立财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的具体目标。
第三个程序：业务规划
业务规划程序主要是设立邮政企业财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的衡量指标，并将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡的考核结果挂钩，对评价优秀者和一般者在待遇上拉开差距，以激励企业员工在未来取得更好的绩效。
第四个程序：反馈与学习
在进行充分沟通的基础上，经常地听取企业员工的意见，修正平衡计分卡衡量指标，必要的时候调整企业的战略目标。
（二）平衡计分卡绩效考核指标的设计
邮政企业的组织战略:成为良性发展的一流邮政通信运营企业。
财务方面的指标：邮政业务收入，邮政业务收入增幅，邮政业务收入计划完成率，邮政收支差计划完成率，现金净流量。
客户方面的指标：大客户增长率，用户投诉量，用户满意度，大客户沟通频率。
内部流程方面的指标：安全运行天数，用户投诉整改时间，内部政策制度信息沟通及时率。
内部流程方面的指标：员工参加职业培训人次，员工满意度，员工离职率。
四、平衡计分卡绩效考核体系实施的条件
（一）提高企业管理质量
实施平衡计分卡的绩效考核体系，要先从企业的管理水平抓起，通过建立与平衡计分卡相配套的企业管理制度，使管理达到程序化、规范化和精细化的程度，来为顺利实施奠定基础。
（二）企业高层领导的支持与认可
平衡计分卡绩效考核体系的实施需要高层领导在项目开始之前达成共识，牵头成立实施领导小组，在整个过程中持续关注，使企业上下协同，各部门密切配合，让所有员工都充分理解和参与战略的执行工作，以释放出企业的各种潜能。
（三）横向和纵向部门的协调统一
各业务或支持部门横向之间应相互支持，纵向应和企业战略规划保持一致，这样才能协同工作以实现企业的战略目标。
（四）提高企业员工素质水平
企业的战略目标最终要由员工的工作来实现，而绩效考核的主体也是员工，因此应通过加强在岗员工培训和引进高素质员工这两种方式来提高员工的素质水平，确保实施的效果。
五、平衡计分卡绩效考核结果的应用
（一）在绩效改进上的运用
平衡计分卡绩效考核体系强调在战略目标的指引下，着眼于员工乃至企业整体绩效的提高，以确保企业战略目标的最终实现。因此，应将绩效考核结果应用到绩效的改进工作当中，以促进企业整体绩效的提高。
（二）在建立科学合理的薪酬制度上的运用
平衡计分卡绩效考核体系的实施应与个人回报结合起来，通过以绩效考核结果决定岗位工资、奖金、年度奖励等薪酬的方式，将员工的个人利益与邮政企业的整体利益有机地结合起来，通过利益的驱动，激励员工主动朝着企业的战略目标前进。
（三）在合理配置人力资源上的运用
从人力资源的角度来分析，平衡计分卡绩效考核结果主要是为员工选拔与招聘、人力资源开发与培训、员工的职业生涯规划等方面的工作提供重要依据。
绩效考核体系是企业良性发展的重要保障，是企业战略实施的有效工具。企业的发展战略目标能否实现最终体现在目标能否层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都能承担实现企业战略目标的责任。因此，要保证目标的实现，实施有效的绩效考核体系就显得尤为重要。笔者认为平衡计分卡是一个较为全面的绩效考核体系，平衡计分卡兼顾了组织的长期利益和短期利益，兼具定量分析和定性分析，全面考察组织运行的各个方面，结合组织的长远发展战略，从不同角度给出了企业实现战略的途径。笔者将平衡计分卡引入邮政企业，就是按照平衡计分卡的上述特点，通过建立平衡计分卡的绩效考核体系，最终形成以“人人肩上扛指标，个个身上背绩效”为特征的多维度、动态绩效考核体系，最终为邮政企业的发展起到积极的推动作用。
[参考文献]
[1]罗伯特·卡普兰.大卫·诺顿，平衡计分卡———化战略为行动，广东经济出版社，2004年6月.
[2]罗伯特·卡普兰,大卫·诺顿.战略地图———化无形资产为有形结果，广东经济出版社，2005年6月.
[3]吴春波.把平衡计分卡作为人才管理的战略工具，中国石化，2005年4月.
[4]毕意文，孙永文著.平衡计分卡中国战略，机械工业出版社，2003.
[5]付亚和,许玉林主编.绩效管理，复旦大学出版社，2003年8月.
[6]罗伟良.平衡计分卡与战略性人力资源管理，人力资源，2003年05期.
[7]王刚,李志祥.现代人力资源绩效考核方法比较研究，现代管理科学，2005年第9期.