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现代学校制度是适应时代发展需求、与当前改革相适应的规则体系。现代学校制度需要我们根据时代发展的要求，设计构建与各方面改革相适应的规则体系，是我国教育改革发展过程中的重要环节。我校2013年被纳入佛山市顺德区综合改革试点单位，经过近多年的探索，在现代学校制度建设方面形成了阶段性的成果。结构调整与制度建设两者相互促进，我校边进行治理结构调整，边进行制度建设，制度试行又推进进一步完善治理结构。本文就我校实践中摸索的经验，谈谈如何构建现代学校制度，实现学校管理的转型。
一、问题导向改革
勒流中心小学迄今已有七十余载历史，2008年与原前进小学合并，保留校名并搬入现校舍。现有教学班42个，学生近2000人，教职员工100多人，为该街道规模最大的公办小学，是首批广东省一级学校，也是第一批广东省义务教育标准化学校。学校曾有辉煌的历史，不仅仅在该街道，在区内，某些领域在省内都是知名的。作为一所老校、名校，二次飞跃却遭遇瓶颈，进一步推动学校发展，步步维艰。
1.学校管理模式欠活力，唯改革以突破
作为校长，审视学校内部管理，传统的线性层级管理模式问题凸显：一是“势单力薄”——学校管理团队人员少（仅7人），工作繁杂；二是旧有的校长责任制下的管理模式，造成教职工欠缺积极性与主动性，习惯“依葫芦画瓢”，执行力弱；三是“闭门造车”——相对封闭的管理，不仅错失了家长、社区等方面的支持力量，还要应付来自其的压力，学校孤军作战。
2.上级部门权利下放，需变革承接权力
顺德区教育综合改革的大背景之下，办学自主权增大，沿用旧有“家长制”管理模式，势必出现严重问题。学校必须思考引入办学利益相关方，重建内部治理机构并适当赋权，以制度形式固化做法，做到“依法治教、自主管理、社会参与、民主监督”，才能确保学校沿正确方向发展。内外压力之下，学校变革势在必行。
二、以整合思维重建学校内部治理结构，实现多元共治
重建学校内部治理结构，我们思考的主要问题是“学校有哪些权？”“哪些办学利益相关方可以接权？”“如何实现权力划分？”我们进行了以下实践。
1.改组“教育发展委员会”，成立最高决策机构
对学校发展起决定性作用的是决策权，要实现科学决策，就要听取办学利益相关方的声音，成立相应组织，作为学校最高决策机构。我校的做法是改组学校教育发展委员会。教育发展委员会是我校在2012年创新成立的机构，成员包括学校法人代表、校友、社会人士、社区代表等，当时学校并未参与区教育综合改革项目，成立之初的目的是引入社会各界人士，充实管理力量。新形势下如何把该组织的作用最大化发挥？我们扩大人员组成，纳入教师代表、家长代表与学生代表，把该组织定位为学校最高决策机构，使其成为办学利益相关方协商共议学校大事的组织。突出的是为保证该组织的民主性，校长只作为成员，不再担任主要职务。把教育发展委员会定位为学校最高决策机构这一做法，试运作了三年，常规会议每学年至少一次，当学校发展面临重要决策时，会召开临时会议。每次的教育发展委员会会议，各方人士共聚一堂，学校四年发展规划、“乐晓”文化重建、“乐学课程”改革、重要基础项目建设、学校章程草案审议均顺利完成……作为校长，深刻体会到决策权的下发，不单减轻校长身上的压力与责任，更广泛收集到不同的声音，确保科学决策。
重大事项的民主决策，为进一步体现学校日常事务决策的民主性，通过“校长办公会”机制，让行政代表、级务委员会代表及教师代表参与其中，每两周一次的校长办公会收集民意、集体决策并详细部署如何执行，保障决策直对执行，免除指令层层削减。
教育发展委员会负责重大事项决策，校长办公会负责日常事务决策，把民主决策落到实处。继而我们探索监督权、执行权、评价权的进一步分发，实现社会参与、多元共治，民主监督。
2.成立“学校教育发展中心”
学校要发展，必须从繁杂的事务中解放行政团队，让行政有精力思考学校工作的走向，把主要心思放在服务教师、提升团队的战斗力。我整合校长办公室、教导处、德育处、总务处，成立学校教育发展中心，实现去行政化，主要职责为指导级务工作，总体把握学校各工作的走向。
3.成立“级务委员会”，确定事务执行機构
事权下放是我校的突出做法，成立“级务委员会”，由级务委员会作为执行机构，直接执行决策。学校教育发展中心服务、指导、评价级务委员会的工作。
4.强化“三会”
“学代会”“教代会”“家长会”，明晰参与权、监督与评价权。“三会”既有代表参与教育发展委员会，表达诉求、参与决策，平日代表相关人员形式监督权与评价权，促进学校健康发展。
5.成立“教师事务委员会”，实现“教师事务教师办”
由教师投票选出有能之士作为成员，校长和行政不参与教师评优评先、职称评定、教师申诉等教师事务，再一次实现管理的扁平化。
至此，学校“七会一中心”管理模式构建完毕：整合原有机构，构组“四会一中心”——“教育发展委员会”“校长办公会”“级务委员会”“学校发展服务中心”“教师事务委员会”，实现决策权、执行权、事权的分权；强化“三会”——“教代会”“学代会”“家长会”，明晰监督权、参与权与评价权。校内、外专门机构的成立，使学校内部治理结构得到重构，实现了“多元共治、民主决策、自主管理、民主监督、社会参与”的学校治理新局面。
三、划分权责，完善制度，承接权力
内部治理机构重建完毕，学校进入改革的最后一环——规范各机构权责利，明晰运作模式，完善现代学校制度建设，出台《勒流中心小学章程》。扁平化治理机构最显著的地方第一是减少了中间层，决策直接落到级务委员会，避免了指令的层层布置、执行力层层递减。第二是通过赋权，实现了权力的互相制衡，避免了一权独大。要确保我校扁平化治理机构正常运作，必须规范各机构的运作模式。 1.明确人员组成是前提
作为最高决策机构的“教育发展委员会”，其人员必须具有代表性。通过三年的摸索与调整，除了严格依法召集五类人士参加（社区代表、社会人士、教师、学生、家长）外，我校确定总数为17-21人（人数必须为单数）。四年为一届，设主任委员4人，由工会代表，家长代表和社区代表担任。正主任在主任委员4人中，采取轮值制，每人担任一年。正主任主持当年教育发展委员会工作。如此细致的规定，目的正是为了确保决策的科学性与该组织的规范性。“教职工代表大会”是保证民主治校的关键，我校规定教职工代表大会代表由全体教职工直接投票选举产生，大会人员总数为学校教职工总人数的30%，代表以普通教师为主体，教师代表不得低于代表总数的60%，职工代表不得低于代表总数的10%，行政及中层代表不得多于30%，针对小学教师“阴盛阳衰”，我校还并应当保证一定比例的青年教师和男教师代表。“级务委员会”是扁平化治理机构的新产物，包括“低年级级务委员会”“中年级级务委员会”“高年级级务委员会”，作为执行机构，直接执行学校的决策，拥有级内日常事务的决定和执行权，集教育、教学、人事管理、年级教学活动、学生管理于一身，作用非同一般。我校规定级务委员会设主任2名，委员2名，级务委员会主任实行竞争上岗，遵循公开、公正、公平的原则，在教师群体中选择有能之人担当。级主任委员自行设计内部的组织机构，应当按照扁平化的原则，避免管理层次过多。
2.明晰议事规则是关键
在依法治校的理念下，学校一切机构的决定不得采用鼓掌通过、举手投票的形式作出，必须实行票决，同意人数超过出席会议人数的一半方能生效。各种会议的决定要通过各种途径进行公示，确保公开、透明，接受大众监督。
3.完善重大事项决策制度是保障
重大事项决策制度是民主治校，科学决策的保障。我校规定学校重大事项应在党政主要负责人酝酿提议、充分调研与征求意见的基础上，由校长辦公室召集并主持校务会议审议，经集体讨论，做出决策后，由校长组织各部门有序实施。中国共产党学校基层组织发挥监督保障作用。凡属教职工（代表）大会职权范围的事项，应提交教职工（代表）大会审议。凡与学生、家长权益密切相关的重大事项应当召开校学生代表大会会议及家委会会议，充分听取和尊重广大学生和家长的意见。本条制度写入学校章程，并详细界定何为重大事项，以保证重大事项决策的科学性。
综上所述，通过现代学校制度建设，实现学校从“管理”到“治理”的转型，明晰了各组织机构的权责，实现分权而治，提高了学校的管理品质，是本次改革的最大收获。同时现代学校制度建设是一个系统性的、长期的工程中，我校还会不断理清思路，进一步完善学校制度体系的建设。
一、问题导向改革
勒流中心小学迄今已有七十余载历史，2008年与原前进小学合并，保留校名并搬入现校舍。现有教学班42个，学生近2000人，教职员工100多人，为该街道规模最大的公办小学，是首批广东省一级学校，也是第一批广东省义务教育标准化学校。学校曾有辉煌的历史，不仅仅在该街道，在区内，某些领域在省内都是知名的。作为一所老校、名校，二次飞跃却遭遇瓶颈，进一步推动学校发展，步步维艰。
1.学校管理模式欠活力，唯改革以突破
作为校长，审视学校内部管理，传统的线性层级管理模式问题凸显：一是“势单力薄”——学校管理团队人员少（仅7人），工作繁杂；二是旧有的校长责任制下的管理模式，造成教职工欠缺积极性与主动性，习惯“依葫芦画瓢”，执行力弱；三是“闭门造车”——相对封闭的管理，不仅错失了家长、社区等方面的支持力量，还要应付来自其的压力，学校孤军作战。
2.上级部门权利下放，需变革承接权力
顺德区教育综合改革的大背景之下，办学自主权增大，沿用旧有“家长制”管理模式，势必出现严重问题。学校必须思考引入办学利益相关方，重建内部治理机构并适当赋权，以制度形式固化做法，做到“依法治教、自主管理、社会参与、民主监督”，才能确保学校沿正确方向发展。内外压力之下，学校变革势在必行。
二、以整合思维重建学校内部治理结构，实现多元共治
重建学校内部治理结构，我们思考的主要问题是“学校有哪些权？”“哪些办学利益相关方可以接权？”“如何实现权力划分？”我们进行了以下实践。
1.改组“教育发展委员会”，成立最高决策机构
对学校发展起决定性作用的是决策权，要实现科学决策，就要听取办学利益相关方的声音，成立相应组织，作为学校最高决策机构。我校的做法是改组学校教育发展委员会。教育发展委员会是我校在2012年创新成立的机构，成员包括学校法人代表、校友、社会人士、社区代表等，当时学校并未参与区教育综合改革项目，成立之初的目的是引入社会各界人士，充实管理力量。新形势下如何把该组织的作用最大化发挥？我们扩大人员组成，纳入教师代表、家长代表与学生代表，把该组织定位为学校最高决策机构，使其成为办学利益相关方协商共议学校大事的组织。突出的是为保证该组织的民主性，校长只作为成员，不再担任主要职务。把教育发展委员会定位为学校最高决策机构这一做法，试运作了三年，常规会议每学年至少一次，当学校发展面临重要决策时，会召开临时会议。每次的教育发展委员会会议，各方人士共聚一堂，学校四年发展规划、“乐晓”文化重建、“乐学课程”改革、重要基础项目建设、学校章程草案审议均顺利完成……作为校长，深刻体会到决策权的下发，不单减轻校长身上的压力与责任，更广泛收集到不同的声音，确保科学决策。
重大事项的民主决策，为进一步体现学校日常事务决策的民主性，通过“校长办公会”机制，让行政代表、级务委员会代表及教师代表参与其中，每两周一次的校长办公会收集民意、集体决策并详细部署如何执行，保障决策直对执行，免除指令层层削减。
教育发展委员会负责重大事项决策，校长办公会负责日常事务决策，把民主决策落到实处。继而我们探索监督权、执行权、评价权的进一步分发，实现社会参与、多元共治，民主监督。
2.成立“学校教育发展中心”
学校要发展，必须从繁杂的事务中解放行政团队，让行政有精力思考学校工作的走向，把主要心思放在服务教师、提升团队的战斗力。我整合校长办公室、教导处、德育处、总务处，成立学校教育发展中心，实现去行政化，主要职责为指导级务工作，总体把握学校各工作的走向。
3.成立“级务委员会”，确定事务执行機构
事权下放是我校的突出做法，成立“级务委员会”，由级务委员会作为执行机构，直接执行决策。学校教育发展中心服务、指导、评价级务委员会的工作。
4.强化“三会”
“学代会”“教代会”“家长会”，明晰参与权、监督与评价权。“三会”既有代表参与教育发展委员会，表达诉求、参与决策，平日代表相关人员形式监督权与评价权，促进学校健康发展。
5.成立“教师事务委员会”，实现“教师事务教师办”
由教师投票选出有能之士作为成员，校长和行政不参与教师评优评先、职称评定、教师申诉等教师事务，再一次实现管理的扁平化。
至此，学校“七会一中心”管理模式构建完毕：整合原有机构，构组“四会一中心”——“教育发展委员会”“校长办公会”“级务委员会”“学校发展服务中心”“教师事务委员会”，实现决策权、执行权、事权的分权；强化“三会”——“教代会”“学代会”“家长会”，明晰监督权、参与权与评价权。校内、外专门机构的成立，使学校内部治理结构得到重构，实现了“多元共治、民主决策、自主管理、民主监督、社会参与”的学校治理新局面。
三、划分权责，完善制度，承接权力
内部治理机构重建完毕，学校进入改革的最后一环——规范各机构权责利，明晰运作模式，完善现代学校制度建设，出台《勒流中心小学章程》。扁平化治理机构最显著的地方第一是减少了中间层，决策直接落到级务委员会，避免了指令的层层布置、执行力层层递减。第二是通过赋权，实现了权力的互相制衡，避免了一权独大。要确保我校扁平化治理机构正常运作，必须规范各机构的运作模式。 1.明确人员组成是前提
作为最高决策机构的“教育发展委员会”，其人员必须具有代表性。通过三年的摸索与调整，除了严格依法召集五类人士参加（社区代表、社会人士、教师、学生、家长）外，我校确定总数为17-21人（人数必须为单数）。四年为一届，设主任委员4人，由工会代表，家长代表和社区代表担任。正主任在主任委员4人中，采取轮值制，每人担任一年。正主任主持当年教育发展委员会工作。如此细致的规定，目的正是为了确保决策的科学性与该组织的规范性。“教职工代表大会”是保证民主治校的关键，我校规定教职工代表大会代表由全体教职工直接投票选举产生，大会人员总数为学校教职工总人数的30%，代表以普通教师为主体，教师代表不得低于代表总数的60%，职工代表不得低于代表总数的10%，行政及中层代表不得多于30%，针对小学教师“阴盛阳衰”，我校还并应当保证一定比例的青年教师和男教师代表。“级务委员会”是扁平化治理机构的新产物，包括“低年级级务委员会”“中年级级务委员会”“高年级级务委员会”，作为执行机构，直接执行学校的决策，拥有级内日常事务的决定和执行权，集教育、教学、人事管理、年级教学活动、学生管理于一身，作用非同一般。我校规定级务委员会设主任2名，委员2名，级务委员会主任实行竞争上岗，遵循公开、公正、公平的原则，在教师群体中选择有能之人担当。级主任委员自行设计内部的组织机构，应当按照扁平化的原则，避免管理层次过多。
2.明晰议事规则是关键
在依法治校的理念下，学校一切机构的决定不得采用鼓掌通过、举手投票的形式作出，必须实行票决，同意人数超过出席会议人数的一半方能生效。各种会议的决定要通过各种途径进行公示，确保公开、透明，接受大众监督。
3.完善重大事项决策制度是保障
重大事项决策制度是民主治校，科学决策的保障。我校规定学校重大事项应在党政主要负责人酝酿提议、充分调研与征求意见的基础上，由校长辦公室召集并主持校务会议审议，经集体讨论，做出决策后，由校长组织各部门有序实施。中国共产党学校基层组织发挥监督保障作用。凡属教职工（代表）大会职权范围的事项，应提交教职工（代表）大会审议。凡与学生、家长权益密切相关的重大事项应当召开校学生代表大会会议及家委会会议，充分听取和尊重广大学生和家长的意见。本条制度写入学校章程，并详细界定何为重大事项，以保证重大事项决策的科学性。
综上所述，通过现代学校制度建设，实现学校从“管理”到“治理”的转型，明晰了各组织机构的权责，实现分权而治，提高了学校的管理品质，是本次改革的最大收获。同时现代学校制度建设是一个系统性的、长期的工程中，我校还会不断理清思路，进一步完善学校制度体系的建设。