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金融危机让徐东升也不由得谨慎了起来，不能大举进兵的时候，苦练内功是他的选择。
阳光明媚的下午，飞亚达总部。装潢一新的飞亚达形象店里，最显眼的位置上摆放着“天行者”限量版手表以及 “珍藏版”航天表。店长介绍，后者与神舟七号宇航员出舱时所佩戴的一模一样。
熟客光临。店长和他聊上了。
“我已经订了五只限量航天表，可惜一些想要的号码都没有了。还好我要到了第699号。”熟客先是叹惋，而后又向店长炫耀自己订购到了限量版航天表的最后一号。
“我自己也买了001号。”店长不甘示弱，得意地答道。
无论是自己人还是客人，飞亚达的限量表显然都成了他们心目中“奢侈”的骄傲。
客人散去，主人登场。飞亚达股份有限公司总经理徐东升快步走来，两分钟前，他刚召集高管开完一个重要会议。
正是面前这个肤色有些黝黑的蒙古汉子，带领着国产手表品牌飞亚达，向着“奢侈”的目标一步步靠近。位列世界三大航天表品牌之一，只是其中令人雀跃的一小步。
别太把自己当回事
没有人能够抹煞徐东升对飞亚达的贡献。
当飞亚达，这个早期中国钟表业旗舰品牌面临连续六年滑坡、品牌号召力大不如前的尴尬局面时，徐东升临危受命。仅三年时间，飞亚达扭亏为盈。
这期间，最为人称道的，莫过于他对飞亚达非主营业务的清理。他一举清除了深圳朋门大酒楼有限公司、上海仙门大酒楼有限公司、深圳飞图新技术开发公司等5家企业——不但让飞亚达集团完全退出了餐饮业，还清理了与手表业配套关联度低的工业企业。
这种清理使飞亚达得以集中资源，走上了专注于手表制造及销售业务的专业化道路。
但是，当记者请他评价飞亚达的成功与他的个人作用的关系时，徐东升不假思索地给出了答案：“管理者对企业负有不可推卸的责任，但是在个人层面上，我一直认为，别太把自己当回事”。
在他看来，企业向好的时候，成功因素是方方面面的。但如果企业往下走，领导者永远都要负主要责任。
实际上，飞亚达能够将同期的竞争对手甩在身后，还有一大独门利器——亨吉利世界名表中心。
亨吉利是飞亚达旗下专业从事世界名表经销和服务的连锁集团，目前已拥有80余家连锁店，代理的国际品牌多达30多个，几乎囊括了所有已进入中国市场的瑞士品牌。而飞亚达得到的，是和国际品牌同场售卖的渠道，近距离向国际品牌学习的绝佳机会，以及丰厚的商业利润。现如今，连锁业务为飞亚达带来的收入甚至远大于手表制造业务。
这一突围妙计，徐东升同样不敢居功。“这不是源于某个灵感，而是飞亚达长期对行业分析的结果。这一策略在1993年就被飞亚达第一任总经理门腾善提出来了。他用十多年的时间打造了国内钟表品牌飞亚达。接下来，便想做国际品牌。于是，他提出了开连锁店，让飞亚达和国际名表摆在一起销售。这个想法在当时来讲非常前卫，具有很高的前瞻性，这也是他老人家很了不起的地方。”
2003年才上任的徐东升，对于自己所作的贡献轻描淡写。“我上任的时候，刚好进口表销售出现非常好的增长势头，我们只不过是抓住了这个历史机遇，加快了亨吉利的扩张速度。”
从十几家到八十几家，在徐东升的带领下，亨吉利虽然不靠收购和兼并来发展壮大，但增长速度和效果都令人侧目。尝到甜头的飞亚达也开始考虑更勇敢地推进打造连锁王国的步伐。
今年6月，飞亚达发布非公开发行股票预案，希望募集资金投入亨吉利名表连锁网络新店的拓展，增开新店，改造老店。
但是，股市的低迷让徐东升理性地喊了“暂停”。
“我们暂时不想再做这个事情了。因为我们认为目前的股价没有达到飞亚达应有的价值。”
徐东升懂得审时度势的重要性，与其勉强增发股票来加速扩张，倒不如放慢脚步，做长远的打算。他说，我们不会放弃，但会等待更好的时机。
管理就是反求诸己
中国股市的低迷，以及全球金融危机的蔓延，都是徐东升认为应该直面的困难。
“虽然我认为奢侈品行业受经济周期波动的影响会比其他行业小。不过，任何企业在不确定的形势下都要稳健。我们也会采取稳健的措施，但发展的主题是不变的。”
在不适宜大举进兵的时候，企业都该干些什么？
徐东升的答案是：苦练内功，强身健体。
“这时候，我们不妨回头做好我们的基础工作、管理工作、人力资源队伍建设工作。”这其中，如何培养人才、留住人才、让人才发挥最大的潜能，是徐东升眼中很难的一项工作。趁此机会，他希望在原有的基础上，做得更好。
虽然飞亚达曾被评选为“年度最佳雇主”，但徐东升却特别反感用“雇主”、“雇员”来形容他和同事们的关系。
“一个企业怎样算好企业？领导者要思考：你希望你的同事成为怎样的人？你希望企业成为怎样的企业？要得到答案首先要问自己：你希望自己变成怎样的人？你怎么认识自己？”
于是，他常常问自己：“徐东升，在什么样的组织里头，你会又想多学又想多干？”
他自己的答案是：心情要舒畅；多劳多得；企业有前景、个人有奔头。
“如果你能够让员工感觉到这三点，那你的管理就已经成功了一半。”徐东升希望自己想要的，飞亚达的员工都能得到。
也许是曾经当过大学老师的缘故，谈起人才培养，徐东升就像一个循循善诱的导师，他懂得怎么去激励员工，也知道该让他们学些什么，甚至，连员工们该看的书，几乎都是他看过后一一推荐的。
徐东升常说，自己是企业的“小班长”。这位“小班长”会花80%以上的时间在各个分公司间跑动，深入一线，与基层员工交流。“而且我们的各级管理者都会这样做，通过面对面的交流，理解他们的需求和困难，并及时给予相应的指导和帮助。”
飞亚达很注重员工的培训。近三年，飞亚达的直接培训费用突破六七百万元。徐东升随手指了一下身边的市场部经理：“像这位小伙子就正在清华上课，参加一个清华大学、法国时尚学院、法国巴黎高等商学院联合举办的第三届奢侈品项目培训。第一届全国51名学员，我们飞亚达占了28个。”
凭借较完善的培训体系，飞亚达一线员工的流失率低于5.42%。一般而言，企业一线的营业员流失率相对较大，每年在25%左右。
除了一般的专业培训，徐东升更是要求员工，“要到豪华的地方去，感受奢华的氛围，接受‘高贵’的熏陶” 。
“制造或者销售奢侈品的人，本身对品牌没有认知和体验，怎么可以呢？”徐东升认为。
而对于自己，他坦言，虽然在来到飞亚达前，他通过大量的阅读对奢侈品有一定的认知。但有真正的体验，也是管理飞亚达之后，“我的工作要求我从内在到外在都要去适应。”
那么，奢侈品品牌中，可有这位努力打造国际奢侈品品牌的“国产”领导者最为推崇的？
徐东升笑笑，说：“我看的东西太多了，很难有‘之最’。而且，对于任何人、任何事，我的字典里都从来没有‘崇拜’两个字。但是有‘学习’。许多瑞士、日本的奢侈品品牌和企业，都值得我们去学习。”
而他近来的学习经历之一，是向管理骨干推荐两本书。“一本是《奢侈品品牌管理》，虽然文笔略微晦涩，但总体上算是非常好的奢侈品品牌管理书籍。另一本是《管理者十二要素》，希望我的骨干看完后，学会怎么关心人、带动人，做一个好的领导者。”■
阳光明媚的下午，飞亚达总部。装潢一新的飞亚达形象店里，最显眼的位置上摆放着“天行者”限量版手表以及 “珍藏版”航天表。店长介绍，后者与神舟七号宇航员出舱时所佩戴的一模一样。
熟客光临。店长和他聊上了。
“我已经订了五只限量航天表，可惜一些想要的号码都没有了。还好我要到了第699号。”熟客先是叹惋，而后又向店长炫耀自己订购到了限量版航天表的最后一号。
“我自己也买了001号。”店长不甘示弱，得意地答道。
无论是自己人还是客人，飞亚达的限量表显然都成了他们心目中“奢侈”的骄傲。
客人散去，主人登场。飞亚达股份有限公司总经理徐东升快步走来，两分钟前，他刚召集高管开完一个重要会议。
正是面前这个肤色有些黝黑的蒙古汉子，带领着国产手表品牌飞亚达，向着“奢侈”的目标一步步靠近。位列世界三大航天表品牌之一，只是其中令人雀跃的一小步。
别太把自己当回事
没有人能够抹煞徐东升对飞亚达的贡献。
当飞亚达，这个早期中国钟表业旗舰品牌面临连续六年滑坡、品牌号召力大不如前的尴尬局面时，徐东升临危受命。仅三年时间，飞亚达扭亏为盈。
这期间，最为人称道的，莫过于他对飞亚达非主营业务的清理。他一举清除了深圳朋门大酒楼有限公司、上海仙门大酒楼有限公司、深圳飞图新技术开发公司等5家企业——不但让飞亚达集团完全退出了餐饮业，还清理了与手表业配套关联度低的工业企业。
这种清理使飞亚达得以集中资源，走上了专注于手表制造及销售业务的专业化道路。
但是，当记者请他评价飞亚达的成功与他的个人作用的关系时，徐东升不假思索地给出了答案：“管理者对企业负有不可推卸的责任，但是在个人层面上，我一直认为，别太把自己当回事”。
在他看来，企业向好的时候，成功因素是方方面面的。但如果企业往下走，领导者永远都要负主要责任。
实际上，飞亚达能够将同期的竞争对手甩在身后，还有一大独门利器——亨吉利世界名表中心。
亨吉利是飞亚达旗下专业从事世界名表经销和服务的连锁集团，目前已拥有80余家连锁店，代理的国际品牌多达30多个，几乎囊括了所有已进入中国市场的瑞士品牌。而飞亚达得到的，是和国际品牌同场售卖的渠道，近距离向国际品牌学习的绝佳机会，以及丰厚的商业利润。现如今，连锁业务为飞亚达带来的收入甚至远大于手表制造业务。
这一突围妙计，徐东升同样不敢居功。“这不是源于某个灵感，而是飞亚达长期对行业分析的结果。这一策略在1993年就被飞亚达第一任总经理门腾善提出来了。他用十多年的时间打造了国内钟表品牌飞亚达。接下来，便想做国际品牌。于是，他提出了开连锁店，让飞亚达和国际名表摆在一起销售。这个想法在当时来讲非常前卫，具有很高的前瞻性，这也是他老人家很了不起的地方。”
2003年才上任的徐东升，对于自己所作的贡献轻描淡写。“我上任的时候，刚好进口表销售出现非常好的增长势头，我们只不过是抓住了这个历史机遇，加快了亨吉利的扩张速度。”
从十几家到八十几家，在徐东升的带领下，亨吉利虽然不靠收购和兼并来发展壮大，但增长速度和效果都令人侧目。尝到甜头的飞亚达也开始考虑更勇敢地推进打造连锁王国的步伐。
今年6月，飞亚达发布非公开发行股票预案，希望募集资金投入亨吉利名表连锁网络新店的拓展，增开新店，改造老店。
但是，股市的低迷让徐东升理性地喊了“暂停”。
“我们暂时不想再做这个事情了。因为我们认为目前的股价没有达到飞亚达应有的价值。”
徐东升懂得审时度势的重要性，与其勉强增发股票来加速扩张，倒不如放慢脚步，做长远的打算。他说，我们不会放弃，但会等待更好的时机。
管理就是反求诸己
中国股市的低迷，以及全球金融危机的蔓延，都是徐东升认为应该直面的困难。
“虽然我认为奢侈品行业受经济周期波动的影响会比其他行业小。不过，任何企业在不确定的形势下都要稳健。我们也会采取稳健的措施，但发展的主题是不变的。”
在不适宜大举进兵的时候，企业都该干些什么？
徐东升的答案是：苦练内功，强身健体。
“这时候，我们不妨回头做好我们的基础工作、管理工作、人力资源队伍建设工作。”这其中，如何培养人才、留住人才、让人才发挥最大的潜能，是徐东升眼中很难的一项工作。趁此机会，他希望在原有的基础上，做得更好。
虽然飞亚达曾被评选为“年度最佳雇主”，但徐东升却特别反感用“雇主”、“雇员”来形容他和同事们的关系。
“一个企业怎样算好企业？领导者要思考：你希望你的同事成为怎样的人？你希望企业成为怎样的企业？要得到答案首先要问自己：你希望自己变成怎样的人？你怎么认识自己？”
于是，他常常问自己：“徐东升，在什么样的组织里头，你会又想多学又想多干？”
他自己的答案是：心情要舒畅；多劳多得；企业有前景、个人有奔头。
“如果你能够让员工感觉到这三点，那你的管理就已经成功了一半。”徐东升希望自己想要的，飞亚达的员工都能得到。
也许是曾经当过大学老师的缘故，谈起人才培养，徐东升就像一个循循善诱的导师，他懂得怎么去激励员工，也知道该让他们学些什么，甚至，连员工们该看的书，几乎都是他看过后一一推荐的。
徐东升常说，自己是企业的“小班长”。这位“小班长”会花80%以上的时间在各个分公司间跑动，深入一线，与基层员工交流。“而且我们的各级管理者都会这样做，通过面对面的交流，理解他们的需求和困难，并及时给予相应的指导和帮助。”
飞亚达很注重员工的培训。近三年，飞亚达的直接培训费用突破六七百万元。徐东升随手指了一下身边的市场部经理：“像这位小伙子就正在清华上课，参加一个清华大学、法国时尚学院、法国巴黎高等商学院联合举办的第三届奢侈品项目培训。第一届全国51名学员，我们飞亚达占了28个。”
凭借较完善的培训体系，飞亚达一线员工的流失率低于5.42%。一般而言，企业一线的营业员流失率相对较大，每年在25%左右。
除了一般的专业培训，徐东升更是要求员工，“要到豪华的地方去，感受奢华的氛围，接受‘高贵’的熏陶” 。
“制造或者销售奢侈品的人，本身对品牌没有认知和体验，怎么可以呢？”徐东升认为。
而对于自己，他坦言，虽然在来到飞亚达前，他通过大量的阅读对奢侈品有一定的认知。但有真正的体验，也是管理飞亚达之后，“我的工作要求我从内在到外在都要去适应。”
那么，奢侈品品牌中，可有这位努力打造国际奢侈品品牌的“国产”领导者最为推崇的？
徐东升笑笑，说：“我看的东西太多了，很难有‘之最’。而且，对于任何人、任何事，我的字典里都从来没有‘崇拜’两个字。但是有‘学习’。许多瑞士、日本的奢侈品品牌和企业，都值得我们去学习。”
而他近来的学习经历之一，是向管理骨干推荐两本书。“一本是《奢侈品品牌管理》，虽然文笔略微晦涩，但总体上算是非常好的奢侈品品牌管理书籍。另一本是《管理者十二要素》，希望我的骨干看完后，学会怎么关心人、带动人，做一个好的领导者。”■