论文部分内容阅读
摘 要:在经济全球化的背景下,我国企业面临着来自全球范围的竞争。中国企业走向国际化战略已成为一种必然趋势,是企业发展到一定阶段的必然选择。我国企业要构建自身核心竞争力,进行国际化经营,应从建立战略联盟入手。首先阐述了战略联盟对企业国际化的影响,然后分析了我国企业发展战略联盟的可能性和面临的挑战,在此基础上提出了我国企业发展战略联盟的战略选择。
关键词:国际化;战略;战略联盟
中图分类号:F74文献标识码:A文章编号:1672-3198(2009)16-0101-02
1 战略联盟对企业国际化的影响
(1)战略联盟可以降低企业进入新领域时的进入壁垒。
企业为了实现范围经济,在进入新领域时将面临着种种进入壁垒,如技术专利和诀窍、新产品的原料供应渠道和销售渠道等等,使得一个企业在进入新领域时遇到重重障碍和限制。而通过企业的战略联盟,可充分利用联盟成员的力量突破种种现实的和人为的进入障碍,迅速进入新领域、占领新市场。战略联盟还可以降低企业进入新领域时的风险。
(2)战略联盟可以实现资源的共享和优势互补。
通过战略联盟,企业可以互相享受彼此的生产经验,营销渠道和知识经验,大大节约一些不必要的重复的费用和消耗,使企业摆脱了地域和规模的限制,它不仅创造了企业的获利机会,而且无形地扩大了企业规模的界限和扩大了企业获利空间。另外,通过战略联盟可以实现优势互补,提高经济效益。众多业务上互有关联的企业进行合作,其实质其实是生产经营过程中价值链的一体化;并且联盟企业之间的相互合作关系,使交易关系稳定,所以可以大大地减少交易成本。
(3)战略联盟可以创造规模经济,拓宽企业的核心竞争力。
没有达到规模经济的企业如果通过兼并联合,扩大规模,就能产生协同效应,即“1+1>2”的效应,从而提高企业的效率,降低成本,增加赢利。在世界经济一体化、市场全球化、贸易壁垒不断降低的情况下,规模收益会加剧产业的集中度,使企业的数目减少,规模要求扩大,这时缺乏规模的厂商或公司很难在市场中生存。这在世界的飞机制造和我国的彩电行业都可以看到这方面的例子。更为重要的是,成功的战略联盟可以使企业的核心竞争力在不同地区或产品之间进行转移,从而拓宽了企业的核心竞争力。它的优势在于不仅提高了核心竞争力的使用价值,而且使核心竞争力本身在不断的使用和分享过程中得到改进和提炼,为核心竞争力的进一步提高创造条件。
(4)有利于降低我国中小企业国际化经营的风险。
国际化经营环境的复杂多变增加了我国企业国际化经营的风险。中国企业从事海外扩张的过程中,由于资金、资源及人才的匮乏,国际化经营常常显得捉襟见肘。再加上海外经营的经验不足,跨国投资项目的失败率非常高。许多企业为了尽快打开局面,不惜一切力量,调动企业所有可能的资源来拓展国际市场,开展国际化经营。其实,中国的企业完全可以通过联盟战略来获取外部资源,提高经验并分摊风险。
2 我国企业实行战略联盟的可行性分析
(1)低廉成本的竞争优势。
与发达国家跨国公司的产品相比价廉物美是发展中国家产品的最大特点。这一特点自然成为了我国企业国际化历程中提高海外市场竞争的有利武器。中国跨国企业不但可以利用东道国的廉价劳动力和丰富资源,建立小规模劳动密集型企业,节省广告和管理费用,降低生产成本。而且,与一些构成竞争的国家相比,中方派出人员和输出设备及零部件的费用和价格也比较低廉。因此,中国跨国企业生产的产品能以比竞争者更低的价格进入东道国市场,进而扩展到第三国市场和国际市场。
(2)适应不同投资需要的综合规模优势。
由于世界各国经济发展极不平衡,市场经济发展程度、综合国力、科技水平等因国家而异。因此,各个国家和地区对投资需求的规模和层次有相对差异。企业有时也正是体现在相对不同市场、不同竞争者而言的。许多发展中国家由于投资环境尚不完善,生产规模小,市场范围狭小,客观上限制了国际大跨国公司的进入,我国跨国经营具有大中小企业并举的特点,许多中小企业具有规模小、项目小、劳动密集性强、技术容易上马和转产的相对优势,更适合发展中国家投资环境的需要。
(3)跨国公司普遍实施的归核化战略、本土化战略及开发新兴市场战略。
这为我国企业参与由其组建或主导的跨国战略联盟提供了绝好的机会,也给我国企业在参与或构建战略联盟增添了谈判的筹码。归核化战略是指公司将业务归拢到最具竞争优势的行业上,而将其他范围内的经营行业外包给合作伙伴。跨国公司的战略性外包,为我国企业构建跨国战略联盟,寻求战略伙伴提供了良好的契机。出于接近市场、接近人力资源、接近技术源等方面的考虑,越来越多的跨国公司采用了本土化战略。抢滩中国市场的外国企业,他们普遍实施本土化策略,这使得国外企业有了与我国企业合作的动机,也为我国企业寻找国际市场上的战略联盟伙伴创造了优越的客观环境。
3 实行战略联盟面临的挑战
(1)国外公司不愿结盟或者结成了不平等的联盟。
我国中小企业在国际市场属实力较弱企业,往往为了增强自己的技能, 愿意寻求强大的合作伙伴,但国外公司往往因为担心自己的利益而不愿意与我国中小企业结盟, 导致契约难以达成。有时, 国外企业虽同意与我国中小企业结盟, 但仗着自己的强势地位, 签订不平等协议, 使我国中小企业在在联盟中得不到平等地位。
(2)被收购或兼并。
加盟战略联盟的首要条件在于, 加盟成员必须具有自身的核心竞争优势或成员之间能达到优势互补的目的, 否则难以加盟。但有些企业在加盟前没有审视自己的优势所在, 盲目地与国外公司组建战略联盟。如果自己确实并不具备条件而勉强加入的话, 那就很有可能在联盟过程中被其他联盟成员兼并。许多企业在加入联盟时确实有某项核心优势, 但在加盟过程中, 在无意中将自己的核心技术或市场资源外泄, 导致自己的竞争优势弱化甚至消失, 从而失去了自己能与其他成员合作的基础条件, 就有可能被国外企业兼并。
(3)出现组织文化差异。
在国际战略联盟中, 国家之间文化风俗的差异在企业中明显表现出来。而我国的企业大部分只注重物质资本的整合,忽视了人力资本整合,只考虑组织机构重构, 忽略了文化整合。忽视了行为和观念的文化冲突, 致使战略联盟后的企业内部矛盾不断。
4 对我国企业建立战略联盟的建议
(1)要注意挑选合适的联盟伙伴。
战略伙伴的选择非常重要一个好的战略伙伴可以使企业获得所僻资源或科技在最短时间内进军国际市场。具体而言,一个合适的联盟伙伴的基本条件是:能够带来本企业所渴望的技术、技能,知识风险分担和进入新市场的机会等优势。同时联盟伙伴的长处或优势还要能经得起时间的考验,仅仅具有相对的长处或优势的企业有时都不能算是好的联盟伙伴。
(2)要选择恰当的联盟方式。
企业在决定进行跨国联盟时,应当充分考虑联盟各方资源种类、联盟在价值链的位置, 才能做出合理的联盟方式决策。
(3)应建立联盟内的信任机制。
对于一个成功的战略联盟来说,其内部成员之间的相互信任通常被视做必要的前提。同时,战略联盟的失败大多也被归结为联盟内部缺乏相互信任。这是因为企业之间的合作关系实际上是基于一种对未来行为的承诺,而这种承诺既可以是公开的,也可以是隐含的。
(4)要注重联盟内的文化整合。
文化融合是联盟成功的保证。要做好跨文化的管理和整合,增强员工之间的心理磨合。国际战略联盟能否顺利实施,在很大程度上取决于能否做到各联盟企业文化的兼容性,能否创造新的战略联盟文化。企业间文化的差异,会转化为经营管理上的差异,从而加大了国际战略联盟的管理难度。这是由于国际战略联盟中成员彼此之间拥有不同的价值观、世界观及思维方式以及企业管理模式,便容易在日常沟通过程中产生文化摩擦现象。这种文化摩擦常常表现为企业组织和员工行为相互之间的冲突。而当这种文化冲突无法协调时,一些企业很有可能不得已退出联盟,使得联盟分裂,导致联盟企业蒙受损失。因此,做好文化的管理与整合,增强员工之间的心理磨合,因地制宜地调整经营战略,都显得尤为重要。
(5)注重企业自身核心能力的培育。
与跨国公司结成战略联盟需要具有一定的基础,即拥有足够吸引对方的互补性资源。因此,我国企业应重视自身核心能力的培育,使自己拥有强大的国际竞争力和互补性资源优势。仅仅依靠广阔的市场,廉价的劳动力资源和丰富的土地资源是难以与跨国公司结成对等的战略联盟的。因此,企业应注重“软性资源”的开发,重视企业的技术创新,着重培育核心能力,这样才能使自己拥有吸引跨国公司与其结成战略联盟的资本和条件。
5 结语
综上所述,建立战略联盟对我国企业走向国际化来说是一次意义重大的组织变革,是一种更高级更复杂的既竞争又合作的、全新的分工方式。它并不意味着与联盟企业间竞争的削弱,恰恰相反,是一种更深层次、更大范围、更高强度的竞争。中国企业尤其是国际化经营的企业,可以充分借助战略联盟这一形式,在充分认识自身优势和劣势的基础上,培育自己的核心能力,寻找合适的战略合作伙伴,并且注意加强联盟双方组织文化的融合和联盟的风险防范,从而在国际市场中谋求生存和发展。
参考文献
[1]周世兴,蔺海鲲.战略联盟[M].北京:中国社会科学出版社,2006.
[2]周建.战略联盟与企业竞争力[M].上海:复旦大学出版社,2002.
[3]郑仰南.战略联盟—中国企业国际化核心竞争力的催生剂[J].哈尔滨商业大学学报(社会科学版),2005,(1).
[4]付春,陈秀梅.国际战略联盟与中国企业国际竞争力[J].经济问题探索,2004,(6).
[5]兰勇,周宇飞.基于战略联盟的中小企业踌越式国际化[J].企业研究,2007,(9).
关键词:国际化;战略;战略联盟
中图分类号:F74文献标识码:A文章编号:1672-3198(2009)16-0101-02
1 战略联盟对企业国际化的影响
(1)战略联盟可以降低企业进入新领域时的进入壁垒。
企业为了实现范围经济,在进入新领域时将面临着种种进入壁垒,如技术专利和诀窍、新产品的原料供应渠道和销售渠道等等,使得一个企业在进入新领域时遇到重重障碍和限制。而通过企业的战略联盟,可充分利用联盟成员的力量突破种种现实的和人为的进入障碍,迅速进入新领域、占领新市场。战略联盟还可以降低企业进入新领域时的风险。
(2)战略联盟可以实现资源的共享和优势互补。
通过战略联盟,企业可以互相享受彼此的生产经验,营销渠道和知识经验,大大节约一些不必要的重复的费用和消耗,使企业摆脱了地域和规模的限制,它不仅创造了企业的获利机会,而且无形地扩大了企业规模的界限和扩大了企业获利空间。另外,通过战略联盟可以实现优势互补,提高经济效益。众多业务上互有关联的企业进行合作,其实质其实是生产经营过程中价值链的一体化;并且联盟企业之间的相互合作关系,使交易关系稳定,所以可以大大地减少交易成本。
(3)战略联盟可以创造规模经济,拓宽企业的核心竞争力。
没有达到规模经济的企业如果通过兼并联合,扩大规模,就能产生协同效应,即“1+1>2”的效应,从而提高企业的效率,降低成本,增加赢利。在世界经济一体化、市场全球化、贸易壁垒不断降低的情况下,规模收益会加剧产业的集中度,使企业的数目减少,规模要求扩大,这时缺乏规模的厂商或公司很难在市场中生存。这在世界的飞机制造和我国的彩电行业都可以看到这方面的例子。更为重要的是,成功的战略联盟可以使企业的核心竞争力在不同地区或产品之间进行转移,从而拓宽了企业的核心竞争力。它的优势在于不仅提高了核心竞争力的使用价值,而且使核心竞争力本身在不断的使用和分享过程中得到改进和提炼,为核心竞争力的进一步提高创造条件。
(4)有利于降低我国中小企业国际化经营的风险。
国际化经营环境的复杂多变增加了我国企业国际化经营的风险。中国企业从事海外扩张的过程中,由于资金、资源及人才的匮乏,国际化经营常常显得捉襟见肘。再加上海外经营的经验不足,跨国投资项目的失败率非常高。许多企业为了尽快打开局面,不惜一切力量,调动企业所有可能的资源来拓展国际市场,开展国际化经营。其实,中国的企业完全可以通过联盟战略来获取外部资源,提高经验并分摊风险。
2 我国企业实行战略联盟的可行性分析
(1)低廉成本的竞争优势。
与发达国家跨国公司的产品相比价廉物美是发展中国家产品的最大特点。这一特点自然成为了我国企业国际化历程中提高海外市场竞争的有利武器。中国跨国企业不但可以利用东道国的廉价劳动力和丰富资源,建立小规模劳动密集型企业,节省广告和管理费用,降低生产成本。而且,与一些构成竞争的国家相比,中方派出人员和输出设备及零部件的费用和价格也比较低廉。因此,中国跨国企业生产的产品能以比竞争者更低的价格进入东道国市场,进而扩展到第三国市场和国际市场。
(2)适应不同投资需要的综合规模优势。
由于世界各国经济发展极不平衡,市场经济发展程度、综合国力、科技水平等因国家而异。因此,各个国家和地区对投资需求的规模和层次有相对差异。企业有时也正是体现在相对不同市场、不同竞争者而言的。许多发展中国家由于投资环境尚不完善,生产规模小,市场范围狭小,客观上限制了国际大跨国公司的进入,我国跨国经营具有大中小企业并举的特点,许多中小企业具有规模小、项目小、劳动密集性强、技术容易上马和转产的相对优势,更适合发展中国家投资环境的需要。
(3)跨国公司普遍实施的归核化战略、本土化战略及开发新兴市场战略。
这为我国企业参与由其组建或主导的跨国战略联盟提供了绝好的机会,也给我国企业在参与或构建战略联盟增添了谈判的筹码。归核化战略是指公司将业务归拢到最具竞争优势的行业上,而将其他范围内的经营行业外包给合作伙伴。跨国公司的战略性外包,为我国企业构建跨国战略联盟,寻求战略伙伴提供了良好的契机。出于接近市场、接近人力资源、接近技术源等方面的考虑,越来越多的跨国公司采用了本土化战略。抢滩中国市场的外国企业,他们普遍实施本土化策略,这使得国外企业有了与我国企业合作的动机,也为我国企业寻找国际市场上的战略联盟伙伴创造了优越的客观环境。
3 实行战略联盟面临的挑战
(1)国外公司不愿结盟或者结成了不平等的联盟。
我国中小企业在国际市场属实力较弱企业,往往为了增强自己的技能, 愿意寻求强大的合作伙伴,但国外公司往往因为担心自己的利益而不愿意与我国中小企业结盟, 导致契约难以达成。有时, 国外企业虽同意与我国中小企业结盟, 但仗着自己的强势地位, 签订不平等协议, 使我国中小企业在在联盟中得不到平等地位。
(2)被收购或兼并。
加盟战略联盟的首要条件在于, 加盟成员必须具有自身的核心竞争优势或成员之间能达到优势互补的目的, 否则难以加盟。但有些企业在加盟前没有审视自己的优势所在, 盲目地与国外公司组建战略联盟。如果自己确实并不具备条件而勉强加入的话, 那就很有可能在联盟过程中被其他联盟成员兼并。许多企业在加入联盟时确实有某项核心优势, 但在加盟过程中, 在无意中将自己的核心技术或市场资源外泄, 导致自己的竞争优势弱化甚至消失, 从而失去了自己能与其他成员合作的基础条件, 就有可能被国外企业兼并。
(3)出现组织文化差异。
在国际战略联盟中, 国家之间文化风俗的差异在企业中明显表现出来。而我国的企业大部分只注重物质资本的整合,忽视了人力资本整合,只考虑组织机构重构, 忽略了文化整合。忽视了行为和观念的文化冲突, 致使战略联盟后的企业内部矛盾不断。
4 对我国企业建立战略联盟的建议
(1)要注意挑选合适的联盟伙伴。
战略伙伴的选择非常重要一个好的战略伙伴可以使企业获得所僻资源或科技在最短时间内进军国际市场。具体而言,一个合适的联盟伙伴的基本条件是:能够带来本企业所渴望的技术、技能,知识风险分担和进入新市场的机会等优势。同时联盟伙伴的长处或优势还要能经得起时间的考验,仅仅具有相对的长处或优势的企业有时都不能算是好的联盟伙伴。
(2)要选择恰当的联盟方式。
企业在决定进行跨国联盟时,应当充分考虑联盟各方资源种类、联盟在价值链的位置, 才能做出合理的联盟方式决策。
(3)应建立联盟内的信任机制。
对于一个成功的战略联盟来说,其内部成员之间的相互信任通常被视做必要的前提。同时,战略联盟的失败大多也被归结为联盟内部缺乏相互信任。这是因为企业之间的合作关系实际上是基于一种对未来行为的承诺,而这种承诺既可以是公开的,也可以是隐含的。
(4)要注重联盟内的文化整合。
文化融合是联盟成功的保证。要做好跨文化的管理和整合,增强员工之间的心理磨合。国际战略联盟能否顺利实施,在很大程度上取决于能否做到各联盟企业文化的兼容性,能否创造新的战略联盟文化。企业间文化的差异,会转化为经营管理上的差异,从而加大了国际战略联盟的管理难度。这是由于国际战略联盟中成员彼此之间拥有不同的价值观、世界观及思维方式以及企业管理模式,便容易在日常沟通过程中产生文化摩擦现象。这种文化摩擦常常表现为企业组织和员工行为相互之间的冲突。而当这种文化冲突无法协调时,一些企业很有可能不得已退出联盟,使得联盟分裂,导致联盟企业蒙受损失。因此,做好文化的管理与整合,增强员工之间的心理磨合,因地制宜地调整经营战略,都显得尤为重要。
(5)注重企业自身核心能力的培育。
与跨国公司结成战略联盟需要具有一定的基础,即拥有足够吸引对方的互补性资源。因此,我国企业应重视自身核心能力的培育,使自己拥有强大的国际竞争力和互补性资源优势。仅仅依靠广阔的市场,廉价的劳动力资源和丰富的土地资源是难以与跨国公司结成对等的战略联盟的。因此,企业应注重“软性资源”的开发,重视企业的技术创新,着重培育核心能力,这样才能使自己拥有吸引跨国公司与其结成战略联盟的资本和条件。
5 结语
综上所述,建立战略联盟对我国企业走向国际化来说是一次意义重大的组织变革,是一种更高级更复杂的既竞争又合作的、全新的分工方式。它并不意味着与联盟企业间竞争的削弱,恰恰相反,是一种更深层次、更大范围、更高强度的竞争。中国企业尤其是国际化经营的企业,可以充分借助战略联盟这一形式,在充分认识自身优势和劣势的基础上,培育自己的核心能力,寻找合适的战略合作伙伴,并且注意加强联盟双方组织文化的融合和联盟的风险防范,从而在国际市场中谋求生存和发展。
参考文献
[1]周世兴,蔺海鲲.战略联盟[M].北京:中国社会科学出版社,2006.
[2]周建.战略联盟与企业竞争力[M].上海:复旦大学出版社,2002.
[3]郑仰南.战略联盟—中国企业国际化核心竞争力的催生剂[J].哈尔滨商业大学学报(社会科学版),2005,(1).
[4]付春,陈秀梅.国际战略联盟与中国企业国际竞争力[J].经济问题探索,2004,(6).
[5]兰勇,周宇飞.基于战略联盟的中小企业踌越式国际化[J].企业研究,2007,(9).