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最佳管理实践往往在世界各地，而不一定在跨国企业总部
2008年春节前夕的雪灾，给能源紧张的中国又上了生动的一课。能源危机给很多公司带来了巨大的经营风险和成本危机，但也给一些企业带来了商机，APC-MGE公司即属于此列。APC-MGE公司属于法国电气设备巨头施耐德集团，年销售额达30亿美元，是全球主要的关键电源和制冷服务提供商之一，主要为大中型企业的大型计算机机房等数据中心提供不间断电源（UPS）和机房降温设备等工业品。
那么，APC-MGE 公司是如何将企业界的“危”变自己的“机”的呢？
战略：全线解决方案
施耐德电气拥有三大国际著名品牌：梅兰日兰（MGE）、美商实快电力（Square D）和TE电器（Telemecanique），2006年全球销售额约137亿欧元。2007年2月，施耐德电气（Euronext：SCHN）宣布完成对美国电力转换公司 （Nasdaq：APCC）（APC）的收购，并将旗下的MGE与APC进行合并，组成新的APC-MGE公司，原梅兰日兰公司大中华区总裁黎丽珍出任APC-MGE高级副总裁，并负责公司大中华区业务营运。
在不少大中型企业，如大型银行、电信公司、IT公司，其业务特点是，所有业务运转、客户服务，都必须依赖大型IT数据中心。万一停电，设备停止运转，后果不堪设想。APC-MGE公司正是数据中心运转的保护神，一旦停电，APC-MGE所提供的不间断电源能保证向机房IT设备再提供大约二三十分钟到数小时不等的应急电源，从而保证公司业务连续性。
APC与MGE的合并，主要是为了谋求市场战略布局上的优势。APC是全球中小功率UPS 市场占有率最大的公司，并且擅长渠道运作；MGE则在大功率UPS市场享有盛誉，其直销体系非常具有竞争力。两者无论说产品布局、目标市场、经营重点区域、人力资源、营销方式等等，均具有强烈的互补性。而众所周知，战略协同、组织协同、文化协同三大要素，是并购整合成功的关键。
整合后的APC-MGE不仅在工业品上提供从高端到低端的全线解决方案，而且在个人电子消费品上也加快了市场布局的步伐 。面对个人移动电子消费产品“不能断电”的强大需求，APC-MGE公司还研发推出了移动充电器，通用于手机、MP3、PSP、数码相机、笔记本电脑等电子产品。这样，无论是走在路上、坐在车上，还是搭乘飞机，只要带上一个APC通用充电器，都不必担心“没电、关机”。
无论是高端还是中低端，无论是商业用户还是个人用户，围绕“不能断电”这个简单需求，给他们提供不同的解决方案，这就是APC-MGE的发展战略。依靠这个简单而专业的做事方式，APC-MGE已经拓展到了全球一百多个国家。
设计：降低绿色成本的关键
在IT依赖程度高的行业，往往需要建立庞大的数据中心，然而，一个投资才几百万元的数据中心，每年运营所产生的能耗成本就高达几十万元，数据中心“建得起而用不起”。
APC-MGE研究发现，在数据中心，输入的电能在经过以关键电源和制冷设备为代表的机房基础设施时，损耗的能源高达50%左右。为此，APC-MGE根据“在数据中心最需要制冷的时间和地方提供最及时的制冷”的原则，开发了英飞系统解决方案，能够为数据中心减少20%～30%的电能消耗。
然而，节能产品带来的却是高价格问题，怎么既节能又降低成本？APC-MGE全球首席市场官Aaron L. Davis说，APC-MGE的策略是：从研发设计源头抓起，提供组件化的可升级产品。这样，用户可以即插即用，“需多少、买多少、用多少”，不必在购买之初就花大价钱购买全套产品，这样就实现了既绿色节能又降低成本的双重目标。
运营：顾问式管理
首席市场官Aaron L. Davis将APC-MGE的全球营销管理分为几个层面：
首先是抓团队和流程管理。APC-MGE市场部门在全球有420人，直接向首席市场官Aaron L. Davis汇报的有150人。庞大的团队如何管理？APC-MGE的做法，一是用流程来管理团队，总部不在乎全球160个国家每天发生了什么事，而是关注例外情况，并及时总结例外情况好的经验和不好的教训；二是在团队沟通方面，总部不断推广新的沟通技术手段，如在线研讨等。
其次是实施对结果负责的本地化营销策略。在保证营销策略全球一致性的同时，给各大区必要的灵活性，是跨国企业的难题。APC-MGE的解题方法是，各国都可以有自己不同的做事方法，营销总部只是作为顾问角色出现。但总部对结果进行分析，及时发现在全球有效的方法，并推广到全球各地。“最好的东西在世界各地，而不是在总部。” Aaron L. Davis说。
作为全球首席市场官，Aaron L. Davis经常出差到全球各国，以了解当地情况。他不仅仅是看数据和案头报告，而是深入市场，询问三个简单而本质的问题，一是问代理商，“产品好卖吗？”；二是问客户，“产品易于买到吗？”；三是问最终客户，“你乐于将我公司产品推荐给别人吗？”
2008年春节前夕的雪灾，给能源紧张的中国又上了生动的一课。能源危机给很多公司带来了巨大的经营风险和成本危机，但也给一些企业带来了商机，APC-MGE公司即属于此列。APC-MGE公司属于法国电气设备巨头施耐德集团，年销售额达30亿美元，是全球主要的关键电源和制冷服务提供商之一，主要为大中型企业的大型计算机机房等数据中心提供不间断电源（UPS）和机房降温设备等工业品。
那么，APC-MGE 公司是如何将企业界的“危”变自己的“机”的呢？
战略：全线解决方案
施耐德电气拥有三大国际著名品牌：梅兰日兰（MGE）、美商实快电力（Square D）和TE电器（Telemecanique），2006年全球销售额约137亿欧元。2007年2月，施耐德电气（Euronext：SCHN）宣布完成对美国电力转换公司 （Nasdaq：APCC）（APC）的收购，并将旗下的MGE与APC进行合并，组成新的APC-MGE公司，原梅兰日兰公司大中华区总裁黎丽珍出任APC-MGE高级副总裁，并负责公司大中华区业务营运。
在不少大中型企业，如大型银行、电信公司、IT公司，其业务特点是，所有业务运转、客户服务，都必须依赖大型IT数据中心。万一停电，设备停止运转，后果不堪设想。APC-MGE公司正是数据中心运转的保护神，一旦停电，APC-MGE所提供的不间断电源能保证向机房IT设备再提供大约二三十分钟到数小时不等的应急电源，从而保证公司业务连续性。
APC与MGE的合并，主要是为了谋求市场战略布局上的优势。APC是全球中小功率UPS 市场占有率最大的公司，并且擅长渠道运作；MGE则在大功率UPS市场享有盛誉，其直销体系非常具有竞争力。两者无论说产品布局、目标市场、经营重点区域、人力资源、营销方式等等，均具有强烈的互补性。而众所周知，战略协同、组织协同、文化协同三大要素，是并购整合成功的关键。
整合后的APC-MGE不仅在工业品上提供从高端到低端的全线解决方案，而且在个人电子消费品上也加快了市场布局的步伐 。面对个人移动电子消费产品“不能断电”的强大需求，APC-MGE公司还研发推出了移动充电器，通用于手机、MP3、PSP、数码相机、笔记本电脑等电子产品。这样，无论是走在路上、坐在车上，还是搭乘飞机，只要带上一个APC通用充电器，都不必担心“没电、关机”。
无论是高端还是中低端，无论是商业用户还是个人用户，围绕“不能断电”这个简单需求，给他们提供不同的解决方案，这就是APC-MGE的发展战略。依靠这个简单而专业的做事方式，APC-MGE已经拓展到了全球一百多个国家。
设计：降低绿色成本的关键
在IT依赖程度高的行业，往往需要建立庞大的数据中心，然而，一个投资才几百万元的数据中心，每年运营所产生的能耗成本就高达几十万元，数据中心“建得起而用不起”。
APC-MGE研究发现，在数据中心，输入的电能在经过以关键电源和制冷设备为代表的机房基础设施时，损耗的能源高达50%左右。为此，APC-MGE根据“在数据中心最需要制冷的时间和地方提供最及时的制冷”的原则，开发了英飞系统解决方案，能够为数据中心减少20%～30%的电能消耗。
然而，节能产品带来的却是高价格问题，怎么既节能又降低成本？APC-MGE全球首席市场官Aaron L. Davis说，APC-MGE的策略是：从研发设计源头抓起，提供组件化的可升级产品。这样，用户可以即插即用，“需多少、买多少、用多少”，不必在购买之初就花大价钱购买全套产品，这样就实现了既绿色节能又降低成本的双重目标。
运营：顾问式管理
首席市场官Aaron L. Davis将APC-MGE的全球营销管理分为几个层面：
首先是抓团队和流程管理。APC-MGE市场部门在全球有420人，直接向首席市场官Aaron L. Davis汇报的有150人。庞大的团队如何管理？APC-MGE的做法，一是用流程来管理团队，总部不在乎全球160个国家每天发生了什么事，而是关注例外情况，并及时总结例外情况好的经验和不好的教训；二是在团队沟通方面，总部不断推广新的沟通技术手段，如在线研讨等。
其次是实施对结果负责的本地化营销策略。在保证营销策略全球一致性的同时，给各大区必要的灵活性，是跨国企业的难题。APC-MGE的解题方法是，各国都可以有自己不同的做事方法，营销总部只是作为顾问角色出现。但总部对结果进行分析，及时发现在全球有效的方法，并推广到全球各地。“最好的东西在世界各地，而不是在总部。” Aaron L. Davis说。
作为全球首席市场官，Aaron L. Davis经常出差到全球各国，以了解当地情况。他不仅仅是看数据和案头报告，而是深入市场，询问三个简单而本质的问题，一是问代理商，“产品好卖吗？”；二是问客户，“产品易于买到吗？”；三是问最终客户，“你乐于将我公司产品推荐给别人吗？”