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伴随煤炭行业“黄金十年”的结束，整个煤炭行业都在加快转变发展方式，提高企业管理水平和经济运行质量。绩效考核作为现代企业管理的重要手段，在煤炭企业“举步维艰”的新形势下更加彰显了在企业管理中的重要性，也被越来越多的企业所重视和应用。绩效考核不仅影响企业员工晋升、奖励等与个人息息相关的利益关系，同时还影响企业生产经营的导向和结果，甚至关系企业的生存与发展。如何在固定的时间、技术和成本指标下，以最优的工作效率完成企业安全、生产和经营等各项任务指标，让所有与企业相关方尽可能实现各自愿景，已成为当下各煤炭企业之间竞争的核心内涵。那么，在时间、技术、成本不易改变的情况下，人的因素就成了实现上述目标的最要因素。“企”无人则止，企业如何抓住“人”这个重心，企业如何激励企业员工提高工作效率，深度挖掘员工的潜能，也就成了企业当下优先考虑和解决的关键所在。当前较多煤炭企业的绩效考核工作效果并不理想。为此，本人从目前煤炭企业绩效考核现状入手，分析绩效考核存在的问题及成因，探索适合新常态对企业具有实际指导价值的对策。
一、绩效考核及其目的
绩效考核是一种员工评估制度。它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作过程中表现出来的工作业绩（工作数量、质量和社会效益）、工作能力、工作态度及个人品德的过程。其依据是过去制定的各项绩效标准，其目的是对人力资源的使用状况给予检查，加以控制，进而促使提高员工工作效率和劳动生产率，实现企业生产经营目标。绩效考核通过考核结果实施对员工薪酬调整、奖金发放及职务升降等激励措施，使员工改善工作表现，提高员工的满意程度和未来成就感，最终实现企业和个人发展的“双赢”。
二、当前煤炭企业绩效考核存在的问题
（一）员工对绩效考核目的的认识上存在偏差
当前，大多数煤炭企业员工尤其是操作员工的素质偏低，他们认为绩效考核就是对员工过去一段时间的工作业绩进行打分，并将打分结果作为工资增减、职务升降的依据，把绩效考核简单看成奖优罚劣的行政手段。管理者按照这种思想操作绩效考核，员工则按照这种思想采用各种手段，来获取高分。最终绩效考核成了企业管理中的“鸡肋”，非但没有达到目的，反而给企业带来管理矛盾，影响企业健康发展。
（二）考核指标体系设计存在标准不明晰的问题
目前大多数煤炭企业都属于劳动密集型企业，人员多、生产环节复杂。很多煤炭企业在设计考核指标、评价标准时，存在重定性指标、轻量化指标的倾向，致使考核指标中主观指标多，客观指标少，进而使考核产生了随意性。同时，在考核级别的设计上设定了“优秀”、“称职”、“基本称职”和“不称职”等级别，由于各级别没有明确的指标解释，没有具体的量化标准，很难分清它们之间的界限，造成考核结果除了“优秀”就是“称职”，几乎没有其他情况，使大多数员工处于同一个等次，难以反映员工绩效的差异，无法正常发挥绩效考核的激励和约束作用。
（三）员工参与程度较低的问题
由于煤炭企业员工人数多，考核者无法也不愿意太多的人参与到企业绩效考核管理中来，没有真正实现全员参与。因此，造成大多数员工对企业绩效考核的目的和目标不明确、不了解，考核制度的建立及考核指标的选择主要是由企业领导和考核管理部门确定，考核方案是否真正接地气、是否得到广大员工的认可和拥护，都将直接影响绩效考核管理的有效实行。
（四）考核结果缺乏向下反馈的问题
绩效考核目的是为了通过考核来发现问题，进而解决问题、提高员工绩效和企业收益。然而，很多煤炭企业由于受长期封闭式管理习惯的影响，缺少与普通员工面对面交流考核程序与考核结果的过程，从而使绩效考核难以得到有效的应用。
三、解决绩效考核问题的对策
（一）加大绩效考核政策的宣贯力度
绩效考核不能搞闭门造车，应该从提高员工绩效意识入手，将绩效考核纳入生产经营之中，融入企业文化之中，逐步营造绩效考核全员参与的良好氛围。同时，强化绩效考核组织建设，建立健全绩效考核组织体系，形成决策、执行、监督、反馈，再决策、再执行、再监督、再反馈的闭环管理体制，确保绩效考核工作扎实有效运行。
（二）建立科学先进的考核制度
從分析宏观经济形势入手，对照本企业生产经营实际，找准本企业需要考核的重点工作和关键环节，组织对本企业整体工作进行科学合理的分析，客观、有效的分析和评价本企业员工岗位实际，将企业目标分解成员工工作目标，将员工绩效与组织绩效紧密关联。根据个人绩效和组织绩效目标，科学制定切合实际的企业考核方法，并有效将月度考核、季度考核和年度考核有机结合起来，堵塞考核漏洞，不留考核死角。
（三）加强考核政策实施的有效沟通
从考核制度的制定到考核结果的应用，有效的沟通都起着至关重要的作用，有效的沟通可以使考核制度的制定更科学、更合理、更具有操作性，也可以使考核结果更真实、更客观、更公正，从而减少绩效考核的主观性和片面性，真正实现通过绩效考核发现问题、解决问题和提升核心竞争力的目的。
总之，煤炭企业在新常态下实施绩效考核时，必须摒弃传统的管理观念，认真分析新常态下煤炭企业面临的问题，并根据企业实际制定有针对性地绩效考核目标和考核方案，采用科学方法和与时俱进地技术手段把绩效考核做实做好，最大程度地发挥绩效考核对激励企业员工和提升企业核心竞争力的重要作用，保证和促进煤炭企业持续健康发展。
作者简介：王向辉，河北省委党校研究生部唐山工作站经管专业2013级学生。
一、绩效考核及其目的
绩效考核是一种员工评估制度。它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作过程中表现出来的工作业绩（工作数量、质量和社会效益）、工作能力、工作态度及个人品德的过程。其依据是过去制定的各项绩效标准，其目的是对人力资源的使用状况给予检查，加以控制，进而促使提高员工工作效率和劳动生产率，实现企业生产经营目标。绩效考核通过考核结果实施对员工薪酬调整、奖金发放及职务升降等激励措施，使员工改善工作表现，提高员工的满意程度和未来成就感，最终实现企业和个人发展的“双赢”。
二、当前煤炭企业绩效考核存在的问题
（一）员工对绩效考核目的的认识上存在偏差
当前，大多数煤炭企业员工尤其是操作员工的素质偏低，他们认为绩效考核就是对员工过去一段时间的工作业绩进行打分，并将打分结果作为工资增减、职务升降的依据，把绩效考核简单看成奖优罚劣的行政手段。管理者按照这种思想操作绩效考核，员工则按照这种思想采用各种手段，来获取高分。最终绩效考核成了企业管理中的“鸡肋”，非但没有达到目的，反而给企业带来管理矛盾，影响企业健康发展。
（二）考核指标体系设计存在标准不明晰的问题
目前大多数煤炭企业都属于劳动密集型企业，人员多、生产环节复杂。很多煤炭企业在设计考核指标、评价标准时，存在重定性指标、轻量化指标的倾向，致使考核指标中主观指标多，客观指标少，进而使考核产生了随意性。同时，在考核级别的设计上设定了“优秀”、“称职”、“基本称职”和“不称职”等级别，由于各级别没有明确的指标解释，没有具体的量化标准，很难分清它们之间的界限，造成考核结果除了“优秀”就是“称职”，几乎没有其他情况，使大多数员工处于同一个等次，难以反映员工绩效的差异，无法正常发挥绩效考核的激励和约束作用。
（三）员工参与程度较低的问题
由于煤炭企业员工人数多，考核者无法也不愿意太多的人参与到企业绩效考核管理中来，没有真正实现全员参与。因此，造成大多数员工对企业绩效考核的目的和目标不明确、不了解，考核制度的建立及考核指标的选择主要是由企业领导和考核管理部门确定，考核方案是否真正接地气、是否得到广大员工的认可和拥护，都将直接影响绩效考核管理的有效实行。
（四）考核结果缺乏向下反馈的问题
绩效考核目的是为了通过考核来发现问题，进而解决问题、提高员工绩效和企业收益。然而，很多煤炭企业由于受长期封闭式管理习惯的影响，缺少与普通员工面对面交流考核程序与考核结果的过程，从而使绩效考核难以得到有效的应用。
三、解决绩效考核问题的对策
（一）加大绩效考核政策的宣贯力度
绩效考核不能搞闭门造车，应该从提高员工绩效意识入手，将绩效考核纳入生产经营之中，融入企业文化之中，逐步营造绩效考核全员参与的良好氛围。同时，强化绩效考核组织建设，建立健全绩效考核组织体系，形成决策、执行、监督、反馈，再决策、再执行、再监督、再反馈的闭环管理体制，确保绩效考核工作扎实有效运行。
（二）建立科学先进的考核制度
從分析宏观经济形势入手，对照本企业生产经营实际，找准本企业需要考核的重点工作和关键环节，组织对本企业整体工作进行科学合理的分析，客观、有效的分析和评价本企业员工岗位实际，将企业目标分解成员工工作目标，将员工绩效与组织绩效紧密关联。根据个人绩效和组织绩效目标，科学制定切合实际的企业考核方法，并有效将月度考核、季度考核和年度考核有机结合起来，堵塞考核漏洞，不留考核死角。
（三）加强考核政策实施的有效沟通
从考核制度的制定到考核结果的应用，有效的沟通都起着至关重要的作用，有效的沟通可以使考核制度的制定更科学、更合理、更具有操作性，也可以使考核结果更真实、更客观、更公正，从而减少绩效考核的主观性和片面性，真正实现通过绩效考核发现问题、解决问题和提升核心竞争力的目的。
总之，煤炭企业在新常态下实施绩效考核时，必须摒弃传统的管理观念，认真分析新常态下煤炭企业面临的问题，并根据企业实际制定有针对性地绩效考核目标和考核方案，采用科学方法和与时俱进地技术手段把绩效考核做实做好，最大程度地发挥绩效考核对激励企业员工和提升企业核心竞争力的重要作用，保证和促进煤炭企业持续健康发展。
作者简介：王向辉，河北省委党校研究生部唐山工作站经管专业2013级学生。