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摘要：以人才竞争为核心的市场经济环境下，做好人才梯队建设是企业管理面临的巨大挑战，本文针对NH公司人才结构问题，提出了人才梯队建设方案——鹰才计划，为该企业构建适应企业战略发展目标的人才梯队提供了可行的方案。
关键词：人才梯队;选拔;培养;晋升
中图分类号：F272.92 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2019）012-0126-01
一、引言
党的十九大报告指出，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，传统燃煤发发电企业必须尽快实现转型发展，人力资源是实现转型发展的必要条支撑条件。NH公司尚未形成学习型企业的氛围，员工成长成才自主意愿不够高，极大阻碍了企业的转型发展。
二、NH公司人才队伍现状
（一）人才队伍盘点情况
公司员工总数616人，平均年龄32.8岁，35岁以下青年员工占比达到64.1%;中层干部总数40人，平均年龄42岁，35岁以下干部占比仅为10%;具备中高级职业技能资格的员工比例仅28%，初级和无技能资格员工数量占总员工数的72%。
（二）当前人才结构对NH公司造成的影响
技术、技能人员年龄结构“老、少”两极分化，青年员工在实际工作中需要“保姆式”帮扶，青年员工独立工作能力和水平不足，对风险分析判断力不足，安全生产形势严竣。员工归属感不强，对企业满意度不高，员工离职率呈逐年上升趋势。
三、人才梯队建设规划-鹰才计划
（一）人才梯队的选拔
1.选拔条件
对于技能、技术型后备人才，因为其主体为从事生产岗位的作业和技术人员，选拔考核以其知识水平、责任心、上进心为主;按照生产类、经营类、党群类进行分类分专业进行。
2.选拔方式
采取自下而上民主推荐方式、笔试加面试方式、公开竞聘方式、组织推荐方式;对于选拔入选后备人才队伍的员工，制定相应个性化培训计划，引导帮助其成长成才。
（二）人才梯队的培养
1.技术、技能人才培养
（1）技能、技术型人才培养
技能技术人才人主要群体为基层青工，培养目标是技能技术岗位，侧重知识和技能的培训，提升他们“知”和“能”的能力，依据他们的专业特长、个人特点为每名员工量身制定《岗位培训手册》，建立员工培训档案，分阶段明确培训的内容、要达到的目标、考核方式等。
（2）培养方式
①岗位练兵
主持或主要参与公司相关专业重大技术改造、技术革新、技术难题攻关项目、创新创效的技术负责，参与本专业重要项目的开展工作;
列席相关会议，参与相关规章制度、技术规程、操作规范的编写等;
至少承担一项相关专业生产、大修、技改的技术疑难问题进行攻关;
参加公司内外部技术技能比武和创新创效团队;
②导师带徒法：根据培养对象的专业和技能水平，拟定短期的培训计划，明确培养的内容和方式等;高一级技能型岗位的员工可做为低一级岗位员工的导师，技术型人才的导师主要由技术专责、专业主管来承担。
③情景模拟、应急预案或事故演练，从以住案例上学习经验和教训。
④模拟操作，通过仿真机、实验室试验等方式提升。
⑤网络学习法，通过网络课堂学习。
⑥外部专业机构授课法。
2.中层后备人才的培养
中层后备干部，培养培训在品性方面主要培养对待领导、下属、改革以及组织的态度;能力培养侧重培养岗位创新能力、项目组织实施的能力;知识培养重在培养企业内外和行业相关政策、法规和现代企业管理知识。特殊能力培养有文字写作能力、财务经营能力。
采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培训等方法进行培养。
（1）内部岗位轮换
①轮岗目的：由于精鹰计划主要在于培养后备中层管理人员，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉部门内部不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。
②轮岗周期：轮岗周期原则上分为六个月和十二个月。
③轮岗期考评：由轮岗所在部门进行考评。
（2）内训师训炼，通过担任公司内训师，对学员授课等，提升语言表达能力、临场发挥能力。
（3）课题交流：定期组织管理类课题的交流，分享管理经验，交流管理心得。
（4）交流挂职锻炼：推荐到上级公司或兄弟单位中进行挂职锻炼。
（5）角色扮演法：通过扮演角色，体验角色，实现换位思考，从而培养多角度看待和处理问题的思维能力。
（三）人才梯队的晋升、考评调整
1.人才梯队的晋升
职位序列是组织内工作性质相似或相近的岗位集合，表明每个职位序列具有独特的任职能力结构，它是职业发展的标准通道。根据职位性质、特征和管理需要，该企业职位序列划分为四大族群、六类发展通道。各通道的职位序列分为基础职位和高层职位。
基础职位的晋升是通过“阳光赛马”机制的公开岗位竞聘来实现，岗位薪级是依据上岗人员具备的专业技术资格或技术（技能）等级以及实际工作能力等因素来确定。职位序列配套有职级序列，对应于相应的薪酬等级。
高层职位是基础职位的通道拓展。高层职位的晋升是通过基础职位择优选聘来实现，在无合适人选的情况下，高层职位可以空缺。
四、结语
人才梯队的建设是一项长期而艰巨的任务，本文针对NH公司人才盘点暴露的问题，通过组织目标和任务分析人才队伍培训规划需求，运用选拔性素质测评、笔试、结构化面试、无领导小组等方法筛选人才梯队后备人员，采用以企业内部为主、外部为辅、动态管理的方式对对技术、技能、管理三支后备人才队伍进行培训和开发，同步配套实施职业生涯规划，为传統燃煤发电企业的人才队伍建设提供了探索。
关键词：人才梯队;选拔;培养;晋升
中图分类号：F272.92 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2019）012-0126-01
一、引言
党的十九大报告指出，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，传统燃煤发发电企业必须尽快实现转型发展，人力资源是实现转型发展的必要条支撑条件。NH公司尚未形成学习型企业的氛围，员工成长成才自主意愿不够高，极大阻碍了企业的转型发展。
二、NH公司人才队伍现状
（一）人才队伍盘点情况
公司员工总数616人，平均年龄32.8岁，35岁以下青年员工占比达到64.1%;中层干部总数40人，平均年龄42岁，35岁以下干部占比仅为10%;具备中高级职业技能资格的员工比例仅28%，初级和无技能资格员工数量占总员工数的72%。
（二）当前人才结构对NH公司造成的影响
技术、技能人员年龄结构“老、少”两极分化，青年员工在实际工作中需要“保姆式”帮扶，青年员工独立工作能力和水平不足，对风险分析判断力不足，安全生产形势严竣。员工归属感不强，对企业满意度不高，员工离职率呈逐年上升趋势。
三、人才梯队建设规划-鹰才计划
（一）人才梯队的选拔
1.选拔条件
对于技能、技术型后备人才，因为其主体为从事生产岗位的作业和技术人员，选拔考核以其知识水平、责任心、上进心为主;按照生产类、经营类、党群类进行分类分专业进行。
2.选拔方式
采取自下而上民主推荐方式、笔试加面试方式、公开竞聘方式、组织推荐方式;对于选拔入选后备人才队伍的员工，制定相应个性化培训计划，引导帮助其成长成才。
（二）人才梯队的培养
1.技术、技能人才培养
（1）技能、技术型人才培养
技能技术人才人主要群体为基层青工，培养目标是技能技术岗位，侧重知识和技能的培训，提升他们“知”和“能”的能力，依据他们的专业特长、个人特点为每名员工量身制定《岗位培训手册》，建立员工培训档案，分阶段明确培训的内容、要达到的目标、考核方式等。
（2）培养方式
①岗位练兵
主持或主要参与公司相关专业重大技术改造、技术革新、技术难题攻关项目、创新创效的技术负责，参与本专业重要项目的开展工作;
列席相关会议，参与相关规章制度、技术规程、操作规范的编写等;
至少承担一项相关专业生产、大修、技改的技术疑难问题进行攻关;
参加公司内外部技术技能比武和创新创效团队;
②导师带徒法：根据培养对象的专业和技能水平，拟定短期的培训计划，明确培养的内容和方式等;高一级技能型岗位的员工可做为低一级岗位员工的导师，技术型人才的导师主要由技术专责、专业主管来承担。
③情景模拟、应急预案或事故演练，从以住案例上学习经验和教训。
④模拟操作，通过仿真机、实验室试验等方式提升。
⑤网络学习法，通过网络课堂学习。
⑥外部专业机构授课法。
2.中层后备人才的培养
中层后备干部，培养培训在品性方面主要培养对待领导、下属、改革以及组织的态度;能力培养侧重培养岗位创新能力、项目组织实施的能力;知识培养重在培养企业内外和行业相关政策、法规和现代企业管理知识。特殊能力培养有文字写作能力、财务经营能力。
采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培训等方法进行培养。
（1）内部岗位轮换
①轮岗目的：由于精鹰计划主要在于培养后备中层管理人员，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉部门内部不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。
②轮岗周期：轮岗周期原则上分为六个月和十二个月。
③轮岗期考评：由轮岗所在部门进行考评。
（2）内训师训炼，通过担任公司内训师，对学员授课等，提升语言表达能力、临场发挥能力。
（3）课题交流：定期组织管理类课题的交流，分享管理经验，交流管理心得。
（4）交流挂职锻炼：推荐到上级公司或兄弟单位中进行挂职锻炼。
（5）角色扮演法：通过扮演角色，体验角色，实现换位思考，从而培养多角度看待和处理问题的思维能力。
（三）人才梯队的晋升、考评调整
1.人才梯队的晋升
职位序列是组织内工作性质相似或相近的岗位集合，表明每个职位序列具有独特的任职能力结构，它是职业发展的标准通道。根据职位性质、特征和管理需要，该企业职位序列划分为四大族群、六类发展通道。各通道的职位序列分为基础职位和高层职位。
基础职位的晋升是通过“阳光赛马”机制的公开岗位竞聘来实现，岗位薪级是依据上岗人员具备的专业技术资格或技术（技能）等级以及实际工作能力等因素来确定。职位序列配套有职级序列，对应于相应的薪酬等级。
高层职位是基础职位的通道拓展。高层职位的晋升是通过基础职位择优选聘来实现，在无合适人选的情况下，高层职位可以空缺。
四、结语
人才梯队的建设是一项长期而艰巨的任务，本文针对NH公司人才盘点暴露的问题，通过组织目标和任务分析人才队伍培训规划需求，运用选拔性素质测评、笔试、结构化面试、无领导小组等方法筛选人才梯队后备人员，采用以企业内部为主、外部为辅、动态管理的方式对对技术、技能、管理三支后备人才队伍进行培训和开发，同步配套实施职业生涯规划，为传統燃煤发电企业的人才队伍建设提供了探索。