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摘要：近年来，随着《建设工程工程量清单计价规范》的贯彻执行，市场竞争也越来越激烈，低价中标已成必然趋势，施工企业的利润率也越来越低，如何控制好成本就显得很重要，为此施工企业在项目施工中要以尽量少的人、材、机投入创造较大的价值，要通过施工过程中的成本管理和竣工结算以达到以收定支并有所盈利，这正是施工企业所追求的目标。
关键词：成本分析；工程；应用
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
1、投标报价阶段
1.1认真研究标书内容,避免中标后因合同条款权责阐述不清楚而产生不必要的争端。
1.2采用不平衡报价。在总价基本不变的情况下，调整内部各子项的报价，以期既不影响总报价又能在中标后可以获得较好的经济效益。不平衡报价策略一旦成功运用到投标报价中，虽然能最大程度地为施工单位增加效益，但同时也会有一定的风险。
2、中标阶段
2.1工程中标后合同签订过程要严格审阅关键合同条款，对于合同中的一些关键条款尽量要求权责明确。
2.2企業中标后实行内部公开招聘项目经理，并签订内部承包合同。首先制定成本责任制目标并在企业内部进行招标，从而强化项目经理的成本意识。
2.3搞好项目的成本管理和成本控制，设专人负责。
2.4中标后对工程进行科学的、全面的成本分析。中标后，进行一次较全面的工程量核算，并编制工程预控成本，及时找出成本控制的切入点，从而在成本控制有所侧重；对材料价格进行较全面的市场询价、比较；编制出现场经费计划，并有详细的量化指标、分析说明，使项目经理做到心中有数，在施工中能有所“轻重缓急”。例如：某项工程在施工淡季开工，但钢筋的市场价格是3300元／吨左右，而到结构施工时正赶上施工旺季，钢筋价格估计会有较大幅度的上涨，为此项目部通过公司的支持积极筹措资金，提前集中采购钢筋约3000吨，到结构施工时钢筋的价格上涨至3700元／吨，扣除资金使用费，仅此一项就节约资金100多万元。
3、施工过程阶段
3.1成本目标分解，强化各项费用的管理。目前市场竞争得到的工程，虽然利润空间很小，但业主对现场管理及质量、安全要求越来越高，这就要求项目管理人员要更科学、更严峻的的强化工程的成本管理。（1）施工中采用经济合理的施工方案，从而达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的；（2）不断寻求降低施工项目成本的途径，倡导“向技术要效益”的理念；（3）施工中人工、材料、机械等的管理控制。a.由项目成本管理和项目成本控制的负责人组织选择一定量的劳务队伍，选用的劳务队伍尽量选择一些信誉好的、实力强的队伍，对施工队伍要进行综合评议，建立相对稳定而又定期考核的动态管理的劳务管理制度，劳务分包实行招投标制度；b.加强材料管理是项目成本管理的重要环节，一般工程项目，材料成本约占工程总造价的60％左右，控制工程成本，材料控制尤其重要，如果忽视材料管理，项目成本管理就无从谈起。如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成，必须有工程变更证明材料方可领用，强化材料计划的严格性；c.机械费的管理。尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格；（4）对参与成本控制的部门和个人给于适当的经济奖励的措施。
3.2加强施工过程中的增减洽商及工程索赔的管理。
3.2.1要及时发现索赔机会。一个有经验的承包商，在投标报价时就应该考虑将来可能要发生索赔的问题，要仔细研究招标文件中的合同条款和规定，仔细查勘施工现场，探索可能索赔的机会，在投标报价时要考虑索赔的需要。在进行单价分析时，应列入生产效率，把工程成本与投入资源的效率结合起来。这样在施工过程中论证索赔原因时，可引用效率降低来论证索赔的依据。在索赔谈判中，如果没有生产效率降低的资料，则很难说服监理工程师和业主，索赔无胜算可能。反而可能被认为，生产效率低是成本商施工组织不好，没达到投标时的效率，应采取措施提高效率，赶工期。要论证效率降低，承包商应做好施工记录，记录好每天使用的人工、材料、机械设备数量、完成的工程量及施工中遇到的问题。
3.2.2对口头变更要得到确认。监理工程师常常乐于口头指令变更，如果承包商不对监理工程师的口头指令予以书面确认，就进行对工程进行变更施工，以后，有的监理工程师会矢口否认，拒绝承包商的变更索赔要求，使承包商有口难言。
3.2.3及时发出“索赔通知书”。一般合同规定，索赔事件发生后的一定时间内（28天），承包商必须发出“索赔通知书”，否则过期无效。凡不属于承包方责任导致项目拖延和成本增加事件发生后的28天内，必须以正式函件通知监理工程师，声明对此事件要求索赔，同时仍遵照监理工程师的指令继续施工。
3.2.4索赔事件论证要充足。承包合同通常规定，承包商在发出“索赔通知书”后，每隔一定时间（28天）应报送一次论证资料，在索赔事件及时后的28天内报送总结性的索赔计算资料及索赔证明材料，提交索赔报告。
索赔的成功很大程度上取决于承包商对索赔做出的解释和强有力的证据材料。因此，承包商在正式提出索赔报告前的资料准备工作极为重要，就是要求承包商注意记录和积累保存以下资料，并可随时从中索取与索赔事件有关系的证据资料。资料包括：有关施工日志、来往文件、气象资料、备忘录、会议纪要、工程照片、工程影像资料、工程进度资料、工程核算资料、工程图纸、招投标文件等。这些资料必须详细完整，只有具备较高的文档管理水平，才能为索赔提供有利的证据。
3.2.5力争友好解决问题，防止对立情绪。索赔争端是难免的，如果争端不能理智协商讨论问题，会使一些本来可以解决的问题悬而未决。承包商尤其要头脑冷静，防止对立情绪，力争友好解决索赔争端。谈判过程中要讲事实、重证据、既要据理力争、坚持原则，又要适当让步，机动灵活。所谓索赔的“艺术”，往往在谈判桌上能够得到充分的体现，所以，选择和组织精明强干、有丰富索赔知识、有经验的谈判班子就显得极为重要。
4、竣工（决）结算阶段
这个阶段是工程造价控制的最后阶段，工程项目经济效益的好坏与最后阶段的工程决算编制完整、正确与否息息相关，特别是完整性。一般来说，由中标价加上各种变更及签证费用（包括索赔）形成最终结算额。在编制决算时不能遗漏每一张联系单。平时要把联系单当成支票、现金那样重点保管，有些分包的决算应与专业分包单位核对后，再纳入总包决算。最终向业主提供决算前，项目部应组织有关人员进行一次成本分析，决算数是否大于财务成本，决算上的材料数量、价格与实际耗用量、采购价是否基本吻合。发现问题较大时，要相互查明原因，确保取得足额的结算收入。
5、结语
成本管理关系到施工企业的经济效益，所有的项目都要进行成本管理，最关键的事是把成本管理贯穿于施工项目全过程，只有这样，施工企业才能获取最大的经济效益，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献
【1】刘永建.建筑工程施工阶段质量成本的分析与控制[D]. 河北农业大学 2002
【2】 曹晓琳.建筑工程项目质量成本优化与控制[D]. 西安建筑科技大学 2001
【3】宫立鸣，孙正茂.工程项目管理［M］.化学工业出版社.
【4】朱连，樊飞军.施工项目成本控制与合同管理［M］.中国建筑工业出版社.
作者简介：赵敏，男（1978-9），河南新郑人，本科
关键词：成本分析；工程；应用
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
1、投标报价阶段
1.1认真研究标书内容,避免中标后因合同条款权责阐述不清楚而产生不必要的争端。
1.2采用不平衡报价。在总价基本不变的情况下，调整内部各子项的报价，以期既不影响总报价又能在中标后可以获得较好的经济效益。不平衡报价策略一旦成功运用到投标报价中，虽然能最大程度地为施工单位增加效益，但同时也会有一定的风险。
2、中标阶段
2.1工程中标后合同签订过程要严格审阅关键合同条款，对于合同中的一些关键条款尽量要求权责明确。
2.2企業中标后实行内部公开招聘项目经理，并签订内部承包合同。首先制定成本责任制目标并在企业内部进行招标，从而强化项目经理的成本意识。
2.3搞好项目的成本管理和成本控制，设专人负责。
2.4中标后对工程进行科学的、全面的成本分析。中标后，进行一次较全面的工程量核算，并编制工程预控成本，及时找出成本控制的切入点，从而在成本控制有所侧重；对材料价格进行较全面的市场询价、比较；编制出现场经费计划，并有详细的量化指标、分析说明，使项目经理做到心中有数，在施工中能有所“轻重缓急”。例如：某项工程在施工淡季开工，但钢筋的市场价格是3300元／吨左右，而到结构施工时正赶上施工旺季，钢筋价格估计会有较大幅度的上涨，为此项目部通过公司的支持积极筹措资金，提前集中采购钢筋约3000吨，到结构施工时钢筋的价格上涨至3700元／吨，扣除资金使用费，仅此一项就节约资金100多万元。
3、施工过程阶段
3.1成本目标分解，强化各项费用的管理。目前市场竞争得到的工程，虽然利润空间很小，但业主对现场管理及质量、安全要求越来越高，这就要求项目管理人员要更科学、更严峻的的强化工程的成本管理。（1）施工中采用经济合理的施工方案，从而达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的；（2）不断寻求降低施工项目成本的途径，倡导“向技术要效益”的理念；（3）施工中人工、材料、机械等的管理控制。a.由项目成本管理和项目成本控制的负责人组织选择一定量的劳务队伍，选用的劳务队伍尽量选择一些信誉好的、实力强的队伍，对施工队伍要进行综合评议，建立相对稳定而又定期考核的动态管理的劳务管理制度，劳务分包实行招投标制度；b.加强材料管理是项目成本管理的重要环节，一般工程项目，材料成本约占工程总造价的60％左右，控制工程成本，材料控制尤其重要，如果忽视材料管理，项目成本管理就无从谈起。如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成，必须有工程变更证明材料方可领用，强化材料计划的严格性；c.机械费的管理。尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格；（4）对参与成本控制的部门和个人给于适当的经济奖励的措施。
3.2加强施工过程中的增减洽商及工程索赔的管理。
3.2.1要及时发现索赔机会。一个有经验的承包商，在投标报价时就应该考虑将来可能要发生索赔的问题，要仔细研究招标文件中的合同条款和规定，仔细查勘施工现场，探索可能索赔的机会，在投标报价时要考虑索赔的需要。在进行单价分析时，应列入生产效率，把工程成本与投入资源的效率结合起来。这样在施工过程中论证索赔原因时，可引用效率降低来论证索赔的依据。在索赔谈判中，如果没有生产效率降低的资料，则很难说服监理工程师和业主，索赔无胜算可能。反而可能被认为，生产效率低是成本商施工组织不好，没达到投标时的效率，应采取措施提高效率，赶工期。要论证效率降低，承包商应做好施工记录，记录好每天使用的人工、材料、机械设备数量、完成的工程量及施工中遇到的问题。
3.2.2对口头变更要得到确认。监理工程师常常乐于口头指令变更，如果承包商不对监理工程师的口头指令予以书面确认，就进行对工程进行变更施工，以后，有的监理工程师会矢口否认，拒绝承包商的变更索赔要求，使承包商有口难言。
3.2.3及时发出“索赔通知书”。一般合同规定，索赔事件发生后的一定时间内（28天），承包商必须发出“索赔通知书”，否则过期无效。凡不属于承包方责任导致项目拖延和成本增加事件发生后的28天内，必须以正式函件通知监理工程师，声明对此事件要求索赔，同时仍遵照监理工程师的指令继续施工。
3.2.4索赔事件论证要充足。承包合同通常规定，承包商在发出“索赔通知书”后，每隔一定时间（28天）应报送一次论证资料，在索赔事件及时后的28天内报送总结性的索赔计算资料及索赔证明材料，提交索赔报告。
索赔的成功很大程度上取决于承包商对索赔做出的解释和强有力的证据材料。因此，承包商在正式提出索赔报告前的资料准备工作极为重要，就是要求承包商注意记录和积累保存以下资料，并可随时从中索取与索赔事件有关系的证据资料。资料包括：有关施工日志、来往文件、气象资料、备忘录、会议纪要、工程照片、工程影像资料、工程进度资料、工程核算资料、工程图纸、招投标文件等。这些资料必须详细完整，只有具备较高的文档管理水平，才能为索赔提供有利的证据。
3.2.5力争友好解决问题，防止对立情绪。索赔争端是难免的，如果争端不能理智协商讨论问题，会使一些本来可以解决的问题悬而未决。承包商尤其要头脑冷静，防止对立情绪，力争友好解决索赔争端。谈判过程中要讲事实、重证据、既要据理力争、坚持原则，又要适当让步，机动灵活。所谓索赔的“艺术”，往往在谈判桌上能够得到充分的体现，所以，选择和组织精明强干、有丰富索赔知识、有经验的谈判班子就显得极为重要。
4、竣工（决）结算阶段
这个阶段是工程造价控制的最后阶段，工程项目经济效益的好坏与最后阶段的工程决算编制完整、正确与否息息相关，特别是完整性。一般来说，由中标价加上各种变更及签证费用（包括索赔）形成最终结算额。在编制决算时不能遗漏每一张联系单。平时要把联系单当成支票、现金那样重点保管，有些分包的决算应与专业分包单位核对后，再纳入总包决算。最终向业主提供决算前，项目部应组织有关人员进行一次成本分析，决算数是否大于财务成本，决算上的材料数量、价格与实际耗用量、采购价是否基本吻合。发现问题较大时，要相互查明原因，确保取得足额的结算收入。
5、结语
成本管理关系到施工企业的经济效益，所有的项目都要进行成本管理，最关键的事是把成本管理贯穿于施工项目全过程，只有这样，施工企业才能获取最大的经济效益，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献
【1】刘永建.建筑工程施工阶段质量成本的分析与控制[D]. 河北农业大学 2002
【2】 曹晓琳.建筑工程项目质量成本优化与控制[D]. 西安建筑科技大学 2001
【3】宫立鸣，孙正茂.工程项目管理［M］.化学工业出版社.
【4】朱连，樊飞军.施工项目成本控制与合同管理［M］.中国建筑工业出版社.
作者简介：赵敏，男（1978-9），河南新郑人，本科