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袁岳无论是鉴别手下，还是和人做生意，都有他自己的一套“偏执”的规则，同时他又有比较强大的逻辑来解释自己的习惯。从这个角度来看，他是一个很“挑”的管理者。
“女孩子看着不顺眼的都是有能耐的，看着顺眼的一般没有能耐。当然我说的不是难看不难看。而是说这个女生不会是那种风姿绰约型的万人迷。”
袁岳不是和谁都可以做生意，他不仅挑员工，也挑客户：“通常一个客户来谈合作，只要当着我抽烟的，最后都不会成交。不是因为我有多讨厌他，而是他连在现场都不会尊重对面的人，更不可能尊重消费者，所以做大单子的人几乎都不抽烟的。”
“我不需要做所有人的生意，我只做某一类人的生意，我既然是牧羊人，就不放猪。”
可以和不喜欢的人一起工作
从另一个角度说，袁岳作为老板并不难伺候，你不用主动去讨好他，只要好好做事就行了。
“我要合作的是人才，不是奴才。”这是袁岳的一位女高管说的话，她擅长跟剌儿头打交道，业绩增长是普通人的两到三倍。而她的管理方式很简单：你不给我面子可以，你能干事，然后因此获得属于你的回报就够了。
袁岳对此很认同，“别跟我告‘黑状’。我比较介意背后指摘别人的行为，这一方面是人品问题；另一方面会把事情搞得复杂，影响工作关系，降低工作效率。背后嚼舌根这个事无论怎样处理，效果都只会更差。所以我跟员工说，你们都不要背后说人，更不要指望我会给你解决。”
袁岳对待工作的态度可以说非常理智，彼此能否配合好，“人情”的关系并不占决定因素。“同事之问，最重要的规则是做喜欢的事，可以和不喜欢的人共事。大部分人觉得跟自己不喜欢的人共事很难，这正是大部分人只能做普通员工的原因。”他半开玩笑地说，高管层里他真正喜欢的人一半都不到，“所以我不会跟他们一起去旅行、喝酒。从个人情趣上来说我们不是私交好友，但不影响我们成为好的合作伙伴。他能搞定这个事儿，那我就佩服他。虽然我个人没有那么喜欢他，但我们也不需要那么亲密，不是吗?大家在一起沟通的是工作，又不是谈情说爱。”
要了解员工，袁岳自有他的办法，他更希望用自己的眼睛去观察。“我在看我们一个实习生的微博。她写道，‘零点之后，拒了思科，昨天亦拒了花旗，不是不够向往，而是想要为这份喜爱的工作有所坚持，每个人生命当中都有两盏灯，一盏勇气，一盏希望，而坚持便是这灯丝’，写得很好。”他说。
“你怎么会知道一个实习生的微博?”我很好奇。“她的主管转给我的，我们公司全都有微博。”
你要和我讲道理
“我们大部分人生活在资源和观念里，而不是生活在事实里，所以要学会诉因——比如有人说‘袁岳这个人太小气’，不是把对方的‘小气’概念与自己的进行默认对接就可以。要接着问，你说小气是什么意思?‘反正就是关键时刻不太够哥们儿’，那是什么事儿让你觉得不够哥们儿?‘我最近想买房，找他借400万。他不借。”’
只要能说出道理，袁岳认为是没有绝对的“能做”与“不能做”的，他也很鼓励那些爱想事的员工用合理化建议的方式提出他们的要求。“我一个员工最近跟我申请买DV，而且要的是电视台用的那种专业设备。他觉得应该把员工生活里最艰苦、最有趣的那些东西留存下来。爱琢磨公司这点事儿是好事，就批了。这也是一种人力资源手段。”
袁岳很提倡员工把他们的建议书面表达，提问题一定要有理有据，提出解决方案。“书面化对合理化很有帮助。你认为怎么做是最好的?举个例子，如果想打小报告，用书面的方式，通常写到一半你就不好意思写了，都是听谁说了怎么样，讲不出道理自己也就作罢了。”
自我更新：跳出循环社交
袁岳做的咨询工作，要求他对什么事情都要了解，专业知识要透彻地掌握，非专业知识也要都知道一些。对袁岳来说，每天知识的更新就是工作最重要的部分。
“什么是热爱工作?热爱要从工作对你没有义务要求的地方才会表现出来。整天只盯着岗位职责干活儿的人是不能称为热爱这份工作的。考核、绩效都是没办法时用的，那是最低限度。”
“对于老同事，最主要的问题是自我更新的主动性不够，其实每个人的工作积累和经验都只管一个周期，五六年以后就会落后。我的解决方法很简单：做管理的去读EMBA。做研究的去读博士，都由公司出钱。我经常在他们面前叨咕，你怎么还不去申请?不过我的要求是他们不能读同个学校——袁岳有着自己的一套“跳出循环社交”理论：这样校友还能多一点，对公司有好处。而且他们一旦进入那个环境，就会被周围的信息刺激着去更新。”
“跳出循环社交有三种方法：一是滚雪球法，即小圈子分别引入自己亲近的一个人进入社交圈，以此往复；二是集体相识法，就是小圈子集体参加群体社交活动认识新人并为其相互介绍；三是目标式结识法，在规定的时间内各自认识陌生朋友，然后安排给小圈子的朋友认识。只有这样，人的知识结构和工作方法才会有更新。”他说。
袁岳刚刚在公司设了一个“微博万粉奖”，谁第一个过一万个粉丝就奖励一个iPad2。“对于不上进‘织围脖’的员工还经常鼓励一下。跟他说点儿什么，或者把他的微博给关注上。这是一种企业文化，因为不排除有人会自甘堕落、自甘衰老、自甘贫瘠，所以要给他动力，把他带到新鲜的洪流里，工作上也才会有更多的创造性。”
“就像你把他扔到长江里面，他自然就会顺流而下。但如果不助推，随他站在河边他当然会害怕不敢下水，时间长了他会理所当然地认为自己本来就是一颗栽在河边的杨柳。所以全员微博就是一个江河湖海，95％的人都进去以后，剩下的5％左顾右盼一下之后多半自己也会跟进去，管理无非就是这样，制造江海，大队人马进去后，你就知道需要针对哪5％的员工做工作了。”全员微博，袁岳可以随时跟员工实现“零延时交流”，掌握员工动态，又可以有的放矢地去进行“潜管理”，这种“微博式管理”，至少目前看起来很美。
“女孩子看着不顺眼的都是有能耐的，看着顺眼的一般没有能耐。当然我说的不是难看不难看。而是说这个女生不会是那种风姿绰约型的万人迷。”
袁岳不是和谁都可以做生意，他不仅挑员工，也挑客户：“通常一个客户来谈合作，只要当着我抽烟的，最后都不会成交。不是因为我有多讨厌他，而是他连在现场都不会尊重对面的人，更不可能尊重消费者，所以做大单子的人几乎都不抽烟的。”
“我不需要做所有人的生意，我只做某一类人的生意，我既然是牧羊人，就不放猪。”
可以和不喜欢的人一起工作
从另一个角度说，袁岳作为老板并不难伺候，你不用主动去讨好他，只要好好做事就行了。
“我要合作的是人才，不是奴才。”这是袁岳的一位女高管说的话，她擅长跟剌儿头打交道，业绩增长是普通人的两到三倍。而她的管理方式很简单：你不给我面子可以，你能干事，然后因此获得属于你的回报就够了。
袁岳对此很认同，“别跟我告‘黑状’。我比较介意背后指摘别人的行为，这一方面是人品问题；另一方面会把事情搞得复杂，影响工作关系，降低工作效率。背后嚼舌根这个事无论怎样处理，效果都只会更差。所以我跟员工说，你们都不要背后说人，更不要指望我会给你解决。”
袁岳对待工作的态度可以说非常理智，彼此能否配合好，“人情”的关系并不占决定因素。“同事之问，最重要的规则是做喜欢的事，可以和不喜欢的人共事。大部分人觉得跟自己不喜欢的人共事很难，这正是大部分人只能做普通员工的原因。”他半开玩笑地说，高管层里他真正喜欢的人一半都不到，“所以我不会跟他们一起去旅行、喝酒。从个人情趣上来说我们不是私交好友，但不影响我们成为好的合作伙伴。他能搞定这个事儿，那我就佩服他。虽然我个人没有那么喜欢他，但我们也不需要那么亲密，不是吗?大家在一起沟通的是工作，又不是谈情说爱。”
要了解员工，袁岳自有他的办法，他更希望用自己的眼睛去观察。“我在看我们一个实习生的微博。她写道，‘零点之后，拒了思科，昨天亦拒了花旗，不是不够向往，而是想要为这份喜爱的工作有所坚持，每个人生命当中都有两盏灯，一盏勇气，一盏希望，而坚持便是这灯丝’，写得很好。”他说。
“你怎么会知道一个实习生的微博?”我很好奇。“她的主管转给我的，我们公司全都有微博。”
你要和我讲道理
“我们大部分人生活在资源和观念里，而不是生活在事实里，所以要学会诉因——比如有人说‘袁岳这个人太小气’，不是把对方的‘小气’概念与自己的进行默认对接就可以。要接着问，你说小气是什么意思?‘反正就是关键时刻不太够哥们儿’，那是什么事儿让你觉得不够哥们儿?‘我最近想买房，找他借400万。他不借。”’
只要能说出道理，袁岳认为是没有绝对的“能做”与“不能做”的，他也很鼓励那些爱想事的员工用合理化建议的方式提出他们的要求。“我一个员工最近跟我申请买DV，而且要的是电视台用的那种专业设备。他觉得应该把员工生活里最艰苦、最有趣的那些东西留存下来。爱琢磨公司这点事儿是好事，就批了。这也是一种人力资源手段。”
袁岳很提倡员工把他们的建议书面表达，提问题一定要有理有据，提出解决方案。“书面化对合理化很有帮助。你认为怎么做是最好的?举个例子，如果想打小报告，用书面的方式，通常写到一半你就不好意思写了，都是听谁说了怎么样，讲不出道理自己也就作罢了。”
自我更新：跳出循环社交
袁岳做的咨询工作，要求他对什么事情都要了解，专业知识要透彻地掌握，非专业知识也要都知道一些。对袁岳来说，每天知识的更新就是工作最重要的部分。
“什么是热爱工作?热爱要从工作对你没有义务要求的地方才会表现出来。整天只盯着岗位职责干活儿的人是不能称为热爱这份工作的。考核、绩效都是没办法时用的，那是最低限度。”
“对于老同事，最主要的问题是自我更新的主动性不够，其实每个人的工作积累和经验都只管一个周期，五六年以后就会落后。我的解决方法很简单：做管理的去读EMBA。做研究的去读博士，都由公司出钱。我经常在他们面前叨咕，你怎么还不去申请?不过我的要求是他们不能读同个学校——袁岳有着自己的一套“跳出循环社交”理论：这样校友还能多一点，对公司有好处。而且他们一旦进入那个环境，就会被周围的信息刺激着去更新。”
“跳出循环社交有三种方法：一是滚雪球法，即小圈子分别引入自己亲近的一个人进入社交圈，以此往复；二是集体相识法，就是小圈子集体参加群体社交活动认识新人并为其相互介绍；三是目标式结识法，在规定的时间内各自认识陌生朋友，然后安排给小圈子的朋友认识。只有这样，人的知识结构和工作方法才会有更新。”他说。
袁岳刚刚在公司设了一个“微博万粉奖”，谁第一个过一万个粉丝就奖励一个iPad2。“对于不上进‘织围脖’的员工还经常鼓励一下。跟他说点儿什么，或者把他的微博给关注上。这是一种企业文化，因为不排除有人会自甘堕落、自甘衰老、自甘贫瘠，所以要给他动力，把他带到新鲜的洪流里，工作上也才会有更多的创造性。”
“就像你把他扔到长江里面，他自然就会顺流而下。但如果不助推，随他站在河边他当然会害怕不敢下水，时间长了他会理所当然地认为自己本来就是一颗栽在河边的杨柳。所以全员微博就是一个江河湖海，95％的人都进去以后，剩下的5％左顾右盼一下之后多半自己也会跟进去，管理无非就是这样，制造江海，大队人马进去后，你就知道需要针对哪5％的员工做工作了。”全员微博，袁岳可以随时跟员工实现“零延时交流”，掌握员工动态，又可以有的放矢地去进行“潜管理”，这种“微博式管理”，至少目前看起来很美。