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摘 要：经营业绩是企业生存发展的基本保障，近年来，各类企业为了实现自身的健康持续发展，都强化了内部的业绩考核，从而激发员工的工作热情，积极融入生产经营活动。本文结合Y集团下属企业管理实际，从经营业绩的概念及经营业绩考核的重要性入手，阐述了经营业绩考核的原则以及经营业绩考核方式及相关内容，探讨了经营业绩考核中对标财务指标的应用。
关键词：经营业绩考核;原则;方式;内容、对标财务指标
经营业绩，从大的方面来说是一个企业所取得的效益，即要有利润、盈利，若是亏损，则业绩差。小的方面说是会计报表中，营业收入额，净利润额，以及企业的资产负债率，净资產比率等。经营业绩考核，不仅能让企业严格控制各项成本费用，做好成本费用管控工作，从严从紧，而且能做到预算到位、控制到位、节约到位、奖惩到位，实现企业的开源、增收、创效。
一、经营业绩的概念
经营业绩是直观反映由企业经营活动而带来的整体财务状况与经营成果，它以真实公允的会计报表作为主要依据，如对财务状况的判断直接以资产负债表、现金流量表及相关附注为基础.经营成果则以利润表等损益类报表及其附注为基础。在业绩评价过程中它不考虑可控或不可控因素。经营业绩是针对企业状态的静态评价，客观反映事实，不应有主观色彩。
企业经营业绩是企业行为的最终结果，也是检验现代企业制度建立工作是否成功的重要标志。经营业绩考核起到了监督管理的作用，考核是手段、是反映。
二、经营业绩考核的相应原则
为切实维护企业的投资主体权益，加强Y集团各下属企业的经营管理，落实国有资产保值增值责任，建立健全以经营业绩为导向的绩效管理体系和激励约束机制，结合香企业实际情况，特制定经营业绩考核办法。
（一）依法依规
根据国有资产保值增值、股东价值最大化以及可持续发展的要求，依法依规地考核Y集团各下属企业的年度经营业绩。
（二）目标分解、责任传递
建立健全绩效考核机制，优化完善激励约束机制，充分调动各下属企业的积极性，增强管控能力和执行力，确保国有资产保值增值责任层层落实。
（三）分类考核
根据Y集团各下属企业的业务特点、资产经营水平的不同，实行科学合理的差异化考核。
（四）业绩导向
以经营业绩考核为核心，以经营业绩提升为目标，加大考核和激励力度，考核结果与Y集团各下属企业负责人绩效奖励、选拔任用等紧密挂钩。
（五）目标考核、对标考核、短板考核相结合
将同业/市场对标考核与经营目标考核相结合，针对生产经营中的业绩短板，突出考核重点，引导各下属企业争先创优、逐步成为行业领先公司。
三、经营业绩考核方式及相关内容
Y集团公司是全球船舶设备、备件、通导设备、物料等一站式优质服务供应商。服务网络遍布香港、上海、北京、大连、天津、广州，以及日本、新加坡、欧洲、美洲等地。Y集团下属企业有北京DZ公司;日本XZL株式会社;新加坡XY公司;上海YT公司;德国HY公司;北美YH公司。Y集团还参股TJDZ有限公司25%股份;参股DLTD有限公司40%股份;参股GZTX有限公司15%股份;参股SHYY有限公司25%股份。
Y集团下属企业主要业务包括船舶设备和备件、新造船设备，以及供海上、岸站、离岸及陆地使用的无线通信系统、卫星通讯及导航系统设备的销售和安装，船舶物料供应，船舶航修，港口国协检等。 Y集团下属企业拥有全球性的船舶设备及备件供应网络平台，凭借地理优势的发挥，致力拓展全球性的备件、物料及通导设备供应业务。
Y集团向各下属企业下达责任书，对考核指针、考核目标值、考核评分标准进行约定，对责任书的完成情况进行考核，根据考核结果实施奖惩。经营业绩考核以公历年计算考核年度，即每年 1 月1 日至 12 月 31 日为一个考核年度。
（一）责任书的编制依据
（1）上级公司下达的《经营业绩责任书》;
（2）年度重点工作任务;
（3）上一年度实际经营成效、所属行业市场情况。
（二）责任书的编制原则
（1）突出重点。以突出年度创效目标、重点工作任务和核心业务为重点。
（2）简单明了。考核内容、考核标准尽量简单化。
（3）有针对性。针对不同业务的特点进行设计。
（4）便于操作。年底考核的可操作性强。
（三）经营业绩考核指标分为基本指标、业务经营指标、约束性指标、综合贡献指标
1、基本指标
基本指标的设置体现下属企业的核心经营任务，一般包括利润总额、净利润、净资产收益率、成本控制等主要财务指标。
2、业务经营指标
根据下属企业的业务定位和经营特点，针对经营短板、阶段性目标，综合考虑经营管理水平及风险控制能力等因素确定业务经营指标。
3、约束性指标
针对安全生产、投资管理、财务管理、关联交易、风险与内部控制等各项管理要求，设置约束性指标。
4、综合贡献指标
考虑资产规模、贡献大小、管理难度等因素，结合下属企业在创效贡献以及年度重点工作等方面取得的成效，由考核委员会综合评定。
5、指标权重
基本指标和业务经营指标的权重，参考集团公司下达的《经营业绩责任书》考核指标权重，通过年度业绩考核方案予以确定，原则上，基本指标占较高权重。综合贡献指标为加分项、约束性指标为扣分项，不占指标权重。
四、经营业绩考核中对标财务指标的应用
对标管理不仅提高企业的竞争实力，而且是对企业的促进、提升，是企业管理的升华。鉴于Y集团下属企业必须严格控制各项成本费用，做好成本费用管控工作，从严从紧，做到预算到位、控制到位、节约到位、奖惩到位，实现开源、增收、创效。因此为确保完成全年的创效目标和工作任务，细化各项重点工作措施，以高效的执行力抓好落实。《经营业绩责任书》中设置对标财务指标相关考核目标值和考核要求如下： （一）对标财务指标
1、净资产收益率
净资产收益率（含少数股东权益）=净利润/平均所有者权益×100%
平均所有者权益=（年初所有者权益合计+年末所有者权益合计）/2
2、总资产报酬率
总资产报酬率=息税前利润/平均资产总额×100%
平均资产总额=（年初资产总额+年末资产总额）/2
息税前利润=利润总额+财务费用下的利息费用
3、总资产周转率
总资产周转率=营业总收入/平均资产总额
4、流动资产周转率
流動资产周转率=营业总收入/平均流动资产总额
平均流动资产总额=（年初流动资产+年末流动资产）/2
5、资产负债率
资产负债率=负债总额/资产总额×100
6、现金流动负债比率
现金流动负债比率=经营活动产生的现金流量净额/年末流动负债×100%
7、销售增长率
销售总收入增长率=本年销售总收入增长额/上年销售总收入×100%
本年销售总收入增长额=本年销售总收入-上年销售总收入
8、营业利润增长率
营业利润增长率=营业利润增长额/上年营业利润×100%
营业利润增长额=本年营业利润-上年营业利润
（二）对标基准值：与本企业历史前三年平均水平进行对标。
（三）计分方式：四个维度指标分别计分：
（1）盈利能力20%（净资产收益率）。
（2）运营质量15%（总资产报酬率、总资产周转率、流动资产周转率）。
（3）债务风险15%（资产负债率、现金流动负债率）。
（4）经营增长50%（销售增长率、营业利润增长率）。
五、经营业绩考核工作流程
（一）下达责任书
（1）拟定考核指标框架。每年年底，Y集团考核委员会对下一年度考核指标框架进行研究，在当年考核指标框架的基础上根据情况变化进行优化调整，形成意见后报管理层。
（2）核定考核目标值。各企业综合考虑经济形势和市场情况、年度重点工作、实际经营情况以及年度预算等因素，就相关考核指针提出目标建议值，由考核委员会办公室汇总，提交考核委员会审议，报总经理办公会审批，以最终确定责任书的考核目标值。
（3）考核委员会办公室根据总经理办公会确定的考核目标值，编制责任书。
（4）责任书由总经理签署后下达。
（二）动态跟踪
为加强过程控制和管理，Y集团对责任书的执行情况实行“月检季评”和不定期跟踪检查相结合的工作机制。
1、月度检查
Y集团下属企业将责任书量化考核指标的完成情况随月度报表、月度总结报告一并上报相关部门，重点分析未能完成计划进度指标的原因，由相关部门核查并向管理层汇报。
2、季度考评
（1）季度考评包括自查、考评、反馈等工作环节。
（2）自查。
A下属企业于次季首月 15 日前，上报本公司上一季度考核指标完成情况的自查材料。
b 自查材料在上报前需经本公司总经理审核确认，资料需盖章签字反馈。
c 季度自查重在自查不足，改进提升，不需自查评分。
（3）考评。
a 各部门按职责分工，于次季首月 20 日前，上报本部门对相关指标完成情况的考评意见。
b 各部门的考评意见，需经本部门总经理审核确认，资料需盖章签字反馈。
c 季度考评重在查找差距，提出改进意见，不需评分。
d 考核委员会办公室对各部门提交的考评意见进行初步审核，及时与各部门沟通考评意见并达成一致后，结束季度考评工作。
（4）反馈。
a 考核委员会办公室将季度考评结果报告Y集团管理层。
b 考核委员会办公室将季度考评结果反馈下属企业，要求针对不足制定整改措施，以确保完成全年考核目标值。
c 考核委员会主任在季度经济活动分析会上通报季度考评结果。
3、不定期跟踪检查
考核委员会通过现场办公会、内部审计、现场抽查等形式，对责任书的执行情况进行交流、检查和调研，了解经营业绩考核工作的开展情况，听取下属企业的建议意见。
（三）年度考评
1、自查
每年年底，下属企业对责任书完成情况逐项进行自查，并作自查评分;对于有加分或扣分的指标，需说明原因。各公司应谨慎预估，从严把握，合理测算全年完成情况，上报自查材料，资料需盖章签字。
2、各部门初评
各部门按职责分工对下属企业的自查材料进行审核、初评。各部门上报初评意见，需经本部门总经理审核确认，资料需盖章签字反馈。
3、考核委员会考评
考核委员会办公室对各部门提交的考评意见进行初步审核后，组织安排考核委员会会议，对各部门的初评意见进行综合评审。 考核委员会可视具体情况，抽选部分直管公司开展现场考核，对被抽选公司责任书的完成情况和考核相关的各项工作进行现场检查、核实。
4、总经理办公会审议
考核委员会办公室负责将考核委员会的综合评审意见报总经理办公会审议。
5、跟进与反馈
考核委员会办公室总经理办公会审定的考核结果，对考评意见进行调整、更新。考核委员会办公室将考核结果反馈下属企业，肯定成绩，指出不足，提出改进的空间和目标，不断提高经营绩效和综合管理水平。
参考文献：
[1]罗伯特·G·埃克尔斯.绩效评测宣言书，1991.
[2]赵全海等.科学全面地考核企业经营者的绩效—介绍一种企业经营者绩效考核体系[N].中国经贸导刊 19-20.
[3]余世维.打造高绩效团队[M].北京大学出版社.
[4]张翔.关于企业经营绩效综合评价体系的研究.人民论坛，86-87.
关键词：经营业绩考核;原则;方式;内容、对标财务指标
经营业绩，从大的方面来说是一个企业所取得的效益，即要有利润、盈利，若是亏损，则业绩差。小的方面说是会计报表中，营业收入额，净利润额，以及企业的资产负债率，净资產比率等。经营业绩考核，不仅能让企业严格控制各项成本费用，做好成本费用管控工作，从严从紧，而且能做到预算到位、控制到位、节约到位、奖惩到位，实现企业的开源、增收、创效。
一、经营业绩的概念
经营业绩是直观反映由企业经营活动而带来的整体财务状况与经营成果，它以真实公允的会计报表作为主要依据，如对财务状况的判断直接以资产负债表、现金流量表及相关附注为基础.经营成果则以利润表等损益类报表及其附注为基础。在业绩评价过程中它不考虑可控或不可控因素。经营业绩是针对企业状态的静态评价，客观反映事实，不应有主观色彩。
企业经营业绩是企业行为的最终结果，也是检验现代企业制度建立工作是否成功的重要标志。经营业绩考核起到了监督管理的作用，考核是手段、是反映。
二、经营业绩考核的相应原则
为切实维护企业的投资主体权益，加强Y集团各下属企业的经营管理，落实国有资产保值增值责任，建立健全以经营业绩为导向的绩效管理体系和激励约束机制，结合香企业实际情况，特制定经营业绩考核办法。
（一）依法依规
根据国有资产保值增值、股东价值最大化以及可持续发展的要求，依法依规地考核Y集团各下属企业的年度经营业绩。
（二）目标分解、责任传递
建立健全绩效考核机制，优化完善激励约束机制，充分调动各下属企业的积极性，增强管控能力和执行力，确保国有资产保值增值责任层层落实。
（三）分类考核
根据Y集团各下属企业的业务特点、资产经营水平的不同，实行科学合理的差异化考核。
（四）业绩导向
以经营业绩考核为核心，以经营业绩提升为目标，加大考核和激励力度，考核结果与Y集团各下属企业负责人绩效奖励、选拔任用等紧密挂钩。
（五）目标考核、对标考核、短板考核相结合
将同业/市场对标考核与经营目标考核相结合，针对生产经营中的业绩短板，突出考核重点，引导各下属企业争先创优、逐步成为行业领先公司。
三、经营业绩考核方式及相关内容
Y集团公司是全球船舶设备、备件、通导设备、物料等一站式优质服务供应商。服务网络遍布香港、上海、北京、大连、天津、广州，以及日本、新加坡、欧洲、美洲等地。Y集团下属企业有北京DZ公司;日本XZL株式会社;新加坡XY公司;上海YT公司;德国HY公司;北美YH公司。Y集团还参股TJDZ有限公司25%股份;参股DLTD有限公司40%股份;参股GZTX有限公司15%股份;参股SHYY有限公司25%股份。
Y集团下属企业主要业务包括船舶设备和备件、新造船设备，以及供海上、岸站、离岸及陆地使用的无线通信系统、卫星通讯及导航系统设备的销售和安装，船舶物料供应，船舶航修，港口国协检等。 Y集团下属企业拥有全球性的船舶设备及备件供应网络平台，凭借地理优势的发挥，致力拓展全球性的备件、物料及通导设备供应业务。
Y集团向各下属企业下达责任书，对考核指针、考核目标值、考核评分标准进行约定，对责任书的完成情况进行考核，根据考核结果实施奖惩。经营业绩考核以公历年计算考核年度，即每年 1 月1 日至 12 月 31 日为一个考核年度。
（一）责任书的编制依据
（1）上级公司下达的《经营业绩责任书》;
（2）年度重点工作任务;
（3）上一年度实际经营成效、所属行业市场情况。
（二）责任书的编制原则
（1）突出重点。以突出年度创效目标、重点工作任务和核心业务为重点。
（2）简单明了。考核内容、考核标准尽量简单化。
（3）有针对性。针对不同业务的特点进行设计。
（4）便于操作。年底考核的可操作性强。
（三）经营业绩考核指标分为基本指标、业务经营指标、约束性指标、综合贡献指标
1、基本指标
基本指标的设置体现下属企业的核心经营任务，一般包括利润总额、净利润、净资产收益率、成本控制等主要财务指标。
2、业务经营指标
根据下属企业的业务定位和经营特点，针对经营短板、阶段性目标，综合考虑经营管理水平及风险控制能力等因素确定业务经营指标。
3、约束性指标
针对安全生产、投资管理、财务管理、关联交易、风险与内部控制等各项管理要求，设置约束性指标。
4、综合贡献指标
考虑资产规模、贡献大小、管理难度等因素，结合下属企业在创效贡献以及年度重点工作等方面取得的成效，由考核委员会综合评定。
5、指标权重
基本指标和业务经营指标的权重，参考集团公司下达的《经营业绩责任书》考核指标权重，通过年度业绩考核方案予以确定，原则上，基本指标占较高权重。综合贡献指标为加分项、约束性指标为扣分项，不占指标权重。
四、经营业绩考核中对标财务指标的应用
对标管理不仅提高企业的竞争实力，而且是对企业的促进、提升，是企业管理的升华。鉴于Y集团下属企业必须严格控制各项成本费用，做好成本费用管控工作，从严从紧，做到预算到位、控制到位、节约到位、奖惩到位，实现开源、增收、创效。因此为确保完成全年的创效目标和工作任务，细化各项重点工作措施，以高效的执行力抓好落实。《经营业绩责任书》中设置对标财务指标相关考核目标值和考核要求如下： （一）对标财务指标
1、净资产收益率
净资产收益率（含少数股东权益）=净利润/平均所有者权益×100%
平均所有者权益=（年初所有者权益合计+年末所有者权益合计）/2
2、总资产报酬率
总资产报酬率=息税前利润/平均资产总额×100%
平均资产总额=（年初资产总额+年末资产总额）/2
息税前利润=利润总额+财务费用下的利息费用
3、总资产周转率
总资产周转率=营业总收入/平均资产总额
4、流动资产周转率
流動资产周转率=营业总收入/平均流动资产总额
平均流动资产总额=（年初流动资产+年末流动资产）/2
5、资产负债率
资产负债率=负债总额/资产总额×100
6、现金流动负债比率
现金流动负债比率=经营活动产生的现金流量净额/年末流动负债×100%
7、销售增长率
销售总收入增长率=本年销售总收入增长额/上年销售总收入×100%
本年销售总收入增长额=本年销售总收入-上年销售总收入
8、营业利润增长率
营业利润增长率=营业利润增长额/上年营业利润×100%
营业利润增长额=本年营业利润-上年营业利润
（二）对标基准值：与本企业历史前三年平均水平进行对标。
（三）计分方式：四个维度指标分别计分：
（1）盈利能力20%（净资产收益率）。
（2）运营质量15%（总资产报酬率、总资产周转率、流动资产周转率）。
（3）债务风险15%（资产负债率、现金流动负债率）。
（4）经营增长50%（销售增长率、营业利润增长率）。
五、经营业绩考核工作流程
（一）下达责任书
（1）拟定考核指标框架。每年年底，Y集团考核委员会对下一年度考核指标框架进行研究，在当年考核指标框架的基础上根据情况变化进行优化调整，形成意见后报管理层。
（2）核定考核目标值。各企业综合考虑经济形势和市场情况、年度重点工作、实际经营情况以及年度预算等因素，就相关考核指针提出目标建议值，由考核委员会办公室汇总，提交考核委员会审议，报总经理办公会审批，以最终确定责任书的考核目标值。
（3）考核委员会办公室根据总经理办公会确定的考核目标值，编制责任书。
（4）责任书由总经理签署后下达。
（二）动态跟踪
为加强过程控制和管理，Y集团对责任书的执行情况实行“月检季评”和不定期跟踪检查相结合的工作机制。
1、月度检查
Y集团下属企业将责任书量化考核指标的完成情况随月度报表、月度总结报告一并上报相关部门，重点分析未能完成计划进度指标的原因，由相关部门核查并向管理层汇报。
2、季度考评
（1）季度考评包括自查、考评、反馈等工作环节。
（2）自查。
A下属企业于次季首月 15 日前，上报本公司上一季度考核指标完成情况的自查材料。
b 自查材料在上报前需经本公司总经理审核确认，资料需盖章签字反馈。
c 季度自查重在自查不足，改进提升，不需自查评分。
（3）考评。
a 各部门按职责分工，于次季首月 20 日前，上报本部门对相关指标完成情况的考评意见。
b 各部门的考评意见，需经本部门总经理审核确认，资料需盖章签字反馈。
c 季度考评重在查找差距，提出改进意见，不需评分。
d 考核委员会办公室对各部门提交的考评意见进行初步审核，及时与各部门沟通考评意见并达成一致后，结束季度考评工作。
（4）反馈。
a 考核委员会办公室将季度考评结果报告Y集团管理层。
b 考核委员会办公室将季度考评结果反馈下属企业，要求针对不足制定整改措施，以确保完成全年考核目标值。
c 考核委员会主任在季度经济活动分析会上通报季度考评结果。
3、不定期跟踪检查
考核委员会通过现场办公会、内部审计、现场抽查等形式，对责任书的执行情况进行交流、检查和调研，了解经营业绩考核工作的开展情况，听取下属企业的建议意见。
（三）年度考评
1、自查
每年年底，下属企业对责任书完成情况逐项进行自查，并作自查评分;对于有加分或扣分的指标，需说明原因。各公司应谨慎预估，从严把握，合理测算全年完成情况，上报自查材料，资料需盖章签字。
2、各部门初评
各部门按职责分工对下属企业的自查材料进行审核、初评。各部门上报初评意见，需经本部门总经理审核确认，资料需盖章签字反馈。
3、考核委员会考评
考核委员会办公室对各部门提交的考评意见进行初步审核后，组织安排考核委员会会议，对各部门的初评意见进行综合评审。 考核委员会可视具体情况，抽选部分直管公司开展现场考核，对被抽选公司责任书的完成情况和考核相关的各项工作进行现场检查、核实。
4、总经理办公会审议
考核委员会办公室负责将考核委员会的综合评审意见报总经理办公会审议。
5、跟进与反馈
考核委员会办公室总经理办公会审定的考核结果，对考评意见进行调整、更新。考核委员会办公室将考核结果反馈下属企业，肯定成绩，指出不足，提出改进的空间和目标，不断提高经营绩效和综合管理水平。
参考文献：
[1]罗伯特·G·埃克尔斯.绩效评测宣言书，1991.
[2]赵全海等.科学全面地考核企业经营者的绩效—介绍一种企业经营者绩效考核体系[N].中国经贸导刊 19-20.
[3]余世维.打造高绩效团队[M].北京大学出版社.
[4]张翔.关于企业经营绩效综合评价体系的研究.人民论坛，86-87.