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在中国的体制下，更重要的或许是选择一个好的领袖并在其身边辅之以一个优秀的工作团队，而不是再在领袖的身边加上另外一个领袖
“党委、董事会、经营层的关系定位”, 这几乎是一个没有准确答案的话题，更多的是作为一个问题提出来。记得三四年前，我去南方某市级国企，该国企的董事长就以疑惑的眼神提出这个问题：我们的国企非常复杂，请问党委书记、董事长和总经理的关系该怎样处理？这个问题点出了中国的国企在机制和体制里跟西方市场化企业最大的一个差别。在西方的一般公众上市公司里，董事会代表股东监督企业的管理层，而管理层则负责企业日常经营活动，这是非常清晰和简单的治理结构。即使是国家持有的公司，如法国和德国的一些大型企业，由于其政企之间的分离，企业管理中不会出现政党代表与企业管理层交织的问题。
在中国的国企中，企业从根本上讲是全民所有，但由于出资人缺位，代表股东监督企业的责任就比较含糊地落在了各级国资委和企业董事会的身上。从形式上看，企业本身有管理层和董事会，但是董事会和管理层经常有高度重合的现象。同时，由于中国独特的体制特点，国企中的党委也往往作为一个治理的角色需要得到体现。因而形成了国企独特的董事长、总经理和党委书记三足鼎立的状况。这三者关系处理不好，往往导致企业决策效率低下，业绩滑坡。
从实际观察来看，不管是中央企业还是地方国企，决策效率高的企业呈现出来两个鲜明特征。第一，上述三个角色的关系比较清晰简单：要么是一人身兼三职，要么是一人兼两职与另一人合作，而这两人工作配合相当默契；第二，主要决策人的商业经验丰富、商业判断能力较强，并且有一个相当强的团队为决策者提供决策依据。当这两个条件满足时，国有企业的决策效果往往并不差，决策效率也很高。但是，如果决策者的权力分配呈三足鼎立状况，而且各人的背景差异很大，尤其是其中部分领导的行政经验多过商业经验，这种领导团队就会对企业决策的效率和效果造成重大干扰。
将来对国企的机制和体制的设计来说，不管是央企或地方国企，能够把这三者尽可能地合并会对企业的决策有比较积极的影响。而简单复制模仿西方的治理方式实行权力分立，在中国并未必能产生更好的决策效果。在中国的体制下，更重要的或许是选择一个好的领袖并在其身边辅之以一个优秀的工作团队，而不是再在领袖的身边加上另外一个领袖。
因此，企业领导人的选择变得非常重要。在西方市场中，或者是在中国的私营企业中，企业领导人的选择和培养完全是董事会的职责。而在中国的体制下，国企领导人的任命往往由党的组织系统与企业的董事会共同进行。如何利用更市场化的方式或思路来选择一个优秀的企业家作为一个企业的领导，会对大型国企和央企的决策效率提升有更大帮助。这是党的组织系统在企业领导人的选择和培养中需要考虑的重大课题。
做好企业的一把手继任规划，对于企业的长期健康发展有着巨大意义。在这方面，中国国企的领导选择和更替制度跟西方大企业的做法还是相距甚远。如果看GE领导人的更替，从杰克•韦尔奇的前任选出杰克•韦尔奇，从杰克•韦尔奇又选出现任领导人，都是在现任领导人退休前的好多年，至少是五年前就开始培养了，而且不断在观察，不断将候选人放在关键领域进行对比，最终选定一个未来的领导人，不管是培养周期还是选择过程中有意的培养和测试，都是要远远多于我们中国的企业。在中国，不管是组织系统还是企业的董事会，很少有企业在很系统地做这件事情，往往是现任领导年龄到了才刚开始考虑下一任人选。可能的候选人由企业领导以及组织部门提出，通过各方面考察和意见反馈进行决定，最终选择的领导人有很多的偶然性。如果能完善领导人的选择和培养机制，充分发挥董事会在企业领导人选择和培养过程中的作用，再赋予优秀领导人足够的权力，中国企业的决策效率将更高，效果将更好，企业的竞争力也将得到有效的提升。
“党委、董事会、经营层的关系定位”, 这几乎是一个没有准确答案的话题，更多的是作为一个问题提出来。记得三四年前，我去南方某市级国企，该国企的董事长就以疑惑的眼神提出这个问题：我们的国企非常复杂，请问党委书记、董事长和总经理的关系该怎样处理？这个问题点出了中国的国企在机制和体制里跟西方市场化企业最大的一个差别。在西方的一般公众上市公司里，董事会代表股东监督企业的管理层，而管理层则负责企业日常经营活动，这是非常清晰和简单的治理结构。即使是国家持有的公司，如法国和德国的一些大型企业，由于其政企之间的分离，企业管理中不会出现政党代表与企业管理层交织的问题。
在中国的国企中，企业从根本上讲是全民所有，但由于出资人缺位，代表股东监督企业的责任就比较含糊地落在了各级国资委和企业董事会的身上。从形式上看，企业本身有管理层和董事会，但是董事会和管理层经常有高度重合的现象。同时，由于中国独特的体制特点，国企中的党委也往往作为一个治理的角色需要得到体现。因而形成了国企独特的董事长、总经理和党委书记三足鼎立的状况。这三者关系处理不好，往往导致企业决策效率低下，业绩滑坡。
从实际观察来看，不管是中央企业还是地方国企，决策效率高的企业呈现出来两个鲜明特征。第一，上述三个角色的关系比较清晰简单：要么是一人身兼三职，要么是一人兼两职与另一人合作，而这两人工作配合相当默契；第二，主要决策人的商业经验丰富、商业判断能力较强，并且有一个相当强的团队为决策者提供决策依据。当这两个条件满足时，国有企业的决策效果往往并不差，决策效率也很高。但是，如果决策者的权力分配呈三足鼎立状况，而且各人的背景差异很大，尤其是其中部分领导的行政经验多过商业经验，这种领导团队就会对企业决策的效率和效果造成重大干扰。
将来对国企的机制和体制的设计来说，不管是央企或地方国企，能够把这三者尽可能地合并会对企业的决策有比较积极的影响。而简单复制模仿西方的治理方式实行权力分立，在中国并未必能产生更好的决策效果。在中国的体制下，更重要的或许是选择一个好的领袖并在其身边辅之以一个优秀的工作团队，而不是再在领袖的身边加上另外一个领袖。
因此，企业领导人的选择变得非常重要。在西方市场中，或者是在中国的私营企业中，企业领导人的选择和培养完全是董事会的职责。而在中国的体制下，国企领导人的任命往往由党的组织系统与企业的董事会共同进行。如何利用更市场化的方式或思路来选择一个优秀的企业家作为一个企业的领导，会对大型国企和央企的决策效率提升有更大帮助。这是党的组织系统在企业领导人的选择和培养中需要考虑的重大课题。
做好企业的一把手继任规划，对于企业的长期健康发展有着巨大意义。在这方面，中国国企的领导选择和更替制度跟西方大企业的做法还是相距甚远。如果看GE领导人的更替，从杰克•韦尔奇的前任选出杰克•韦尔奇，从杰克•韦尔奇又选出现任领导人，都是在现任领导人退休前的好多年，至少是五年前就开始培养了，而且不断在观察，不断将候选人放在关键领域进行对比，最终选定一个未来的领导人，不管是培养周期还是选择过程中有意的培养和测试，都是要远远多于我们中国的企业。在中国，不管是组织系统还是企业的董事会，很少有企业在很系统地做这件事情，往往是现任领导年龄到了才刚开始考虑下一任人选。可能的候选人由企业领导以及组织部门提出，通过各方面考察和意见反馈进行决定，最终选择的领导人有很多的偶然性。如果能完善领导人的选择和培养机制，充分发挥董事会在企业领导人选择和培养过程中的作用，再赋予优秀领导人足够的权力，中国企业的决策效率将更高，效果将更好，企业的竞争力也将得到有效的提升。