论文部分内容阅读
企业是一个把满足顾客需求当成一门有利可图的生意来做的组织，客户、员工和股东是这个组织正常运营的三个必不可少的要素，企业经营理念的表达可能有不同的视角。
客户、员工和股东，企业到底该把谁放在第一？阿里巴巴董事长马云说：“阿里巴巴从成立到今天，16年来坚持客户第一，员工第二，股东第三。只有满足了客户的需求，员工快乐，才有可能创新；只有客户满意了，员工满意了，股东一定会满意。”先让我问一个一般性问题：对一个“家”来讲，是丈夫重要还是妻子重要？你的答案可能是“都重要”，因为“在一个家里，丈夫和妻子同等重要，否则就不成为一个家了”。你的答案也可能是“丈夫更重要”，这时你的答案可能与家庭内的角色分工有关，如隐含着“在赚钱上，丈夫更重要”。因此，回答“客户、员工和股东，企业到底该把谁放在第一”，我们需要理解：企业是什么，企业是如何做战略决策和运营的，客户、员工和股东在企业运营中扮演什么角色。
企业是一个将投入通过经营管理过程转化为市场需要的产出的组织。股东（特别是创始人）建立了企业，并提供了企业运营最重要的投入（包括资本、技术、土地、设备等）；员工实现了将投入向有用的产出转化；顾客对企业产出的认可并购买企业的产品/服务使得企业的价值得以实现。因此对企业来讲，客户、员工和股东都很重要。
但客户、员工和股东本身又是多元的。客户包括主要的和次要的客户，企业还要决定是满足客户能表达的现实需求还是创造客户表达不出的潜在需求。员工包括管理者、核心技术人员和一般员工等。股东包括创始人、战略投资者、财务投资者、小股东等。人们在谈论客户、员工和股东何者更重要时，常常会因为不同的所指而进行风牛马不相及的争论。如，马云在谈股东不懂企业时，实际上是以他为首的创始人和战略投资者在说股市上的财务投资者和小股东不懂企业。
战略不同侧重不同
要成功经营，企业要做三个层面的战略决策。公司层战略：“在哪些行业或地区参与竞争？”竞争战略：“如何在选定的行业里竞争取胜？”职能战略：“如何在公司打造竞争取胜的核心竞争力？”股东、客户和员工分别是这三个层面战略决策的主要考虑因素。
公司层战略问题的决策原则是，公司能否在这个行业或地区赚到钱或使股东财产保值增值。美国通用电气公司早期是家电行业的巨头，20多年前从家电行业撤离而大量投入高科技和服务产业，是因为前者产业进入成熟期而很难赚钱而后者的新兴产业潜在获利空间很大；香港首富李嘉诚的公司近几年从内地和香港撤离，转而投资欧洲，是因为后者地区有更好的投资机会；中国企业将生产工厂从中国搬到越南，是因为那里能产生更高的盈利。因此，在一家公司决定做什么/不做什么以及产业结构布局时，股东价值是第一位的考虑因素。
竞争战略问题的决策原则是，企业如何在选定的行业里比竞争对手能更好地满足顾客需求，赢得客户的认可，从而在竞争中取胜。如，万科在进入房地产行业时，比其他竞争对手提供了更好的物业服务和房屋质量，使万科在城郊接合地的产品卖得比竞争对手更快、更贵。因此，在竞争取胜的策略/手段的选择上，顾客是第一位的考虑因素。当然，企业赢得顾客不是靠做慈善。从本质上讲，企业与顾客的关系是一种交换关系，是用比竞争对手更好的产品/服务/体验换取顾客在价值和价格上对企业产品/服务的认同。
职能战略问题的决策原则是，企业如何在各职能领域打造核心竞争力，从而支撑企业在竞争中取胜。打造核心竞争力的关键是激发员工的能动性，包括提升员工的能力同时激发他们行动的动機。例如，华为通过引入咨询公司帮助员工个人和团队提升管理水平，同时实施独特的激励机制激发员工的工作积极性。
当然，并非所有的公司都遵循上述原则。例如，有的国有企业进行投资决策时可能不用考虑股东价值保值增值；垄断型企业可能不用考虑顾客满意，虽然他们嘴上这样讲；一些公司对基层员工的技能要求不高且招工很容易时，这些员工在企业并不显示重要地位。
既有一致也存冲突
客户满意、员工满意和股东价值三者之间是一致的，这表现在：只有当企业产品和服务得到客户的认同时，企业生存和发展才有可能；企业的长期价值表现为客户对企业品牌的认同和忠诚度，这正是股东价值所在；对科技型企业而言，企业的长期价值还表现为员工的创新能力。
但企业片面理解客户利益、员工利益和股东价值时，这三者之间可能是冲突的。第一，认为使顾客满意就是给顾客低价；使员工满意就是给员工高工资。这肯定会导致企业的营业收入的下降和成本的上升，从而导致股东权益减少。第二，对上市公司而言，资本市场有相当大的投机性。股市上的股东往往只关心股价的波动。但企业发展受产品生命周期、行业发展周期、经济周期的影响而有潮起潮落。如果将满足股东利益诉求理解为响应股东对股价的预期，企业的发展就会飘浮不定，失去竞争取胜的根基。第三，当企业将股东利益理解为利润最大化并以此优先考虑时，企业有可能只管结果而不管过程，即不择手段地赚钱。我国奶制品行业发生的“三聚氰胺”事件，极大地损害了客户的利益。
企业是一个把满足顾客需求当成一门有利可图的生意来做的组织，客户、员工和股东是这个组织正常运营的三个必不可少的要素，企业经营理念的表达可能有不同的视角：
一是从外向内的视角，即只有为顾客创造价值，并且做得比竞争对手更好，企业才有存在的必要性和可能性。从这个视角形成“客户第一，员工第二，股东第三”的企业理念，是可以理解的。海尔集团张瑞敏几十年坚持传播的海尔理念“顾客永远是对的”是从这个视角表达的。
二是从内向外的视角，即股东（创始人）的追求和股东资产的保值增值的目的决定了做不做企业以及做什么；建立优秀的员工队伍决定了如何做。因此，“使股东资产增值”是很多企业从这个视角对企业使命的表达。
三是内外兼顾的视角，例如，日本的经营大师稻盛和夫的平衡观点：“企业一定要赚钱即盈利。但企业一定要以利他的态度去做这件事。”
客户、员工和股东，企业到底该把谁放在第一？阿里巴巴董事长马云说：“阿里巴巴从成立到今天，16年来坚持客户第一，员工第二，股东第三。只有满足了客户的需求，员工快乐，才有可能创新；只有客户满意了，员工满意了，股东一定会满意。”先让我问一个一般性问题：对一个“家”来讲，是丈夫重要还是妻子重要？你的答案可能是“都重要”，因为“在一个家里，丈夫和妻子同等重要，否则就不成为一个家了”。你的答案也可能是“丈夫更重要”，这时你的答案可能与家庭内的角色分工有关，如隐含着“在赚钱上，丈夫更重要”。因此，回答“客户、员工和股东，企业到底该把谁放在第一”，我们需要理解：企业是什么，企业是如何做战略决策和运营的，客户、员工和股东在企业运营中扮演什么角色。
企业是一个将投入通过经营管理过程转化为市场需要的产出的组织。股东（特别是创始人）建立了企业，并提供了企业运营最重要的投入（包括资本、技术、土地、设备等）；员工实现了将投入向有用的产出转化；顾客对企业产出的认可并购买企业的产品/服务使得企业的价值得以实现。因此对企业来讲，客户、员工和股东都很重要。
但客户、员工和股东本身又是多元的。客户包括主要的和次要的客户，企业还要决定是满足客户能表达的现实需求还是创造客户表达不出的潜在需求。员工包括管理者、核心技术人员和一般员工等。股东包括创始人、战略投资者、财务投资者、小股东等。人们在谈论客户、员工和股东何者更重要时，常常会因为不同的所指而进行风牛马不相及的争论。如，马云在谈股东不懂企业时，实际上是以他为首的创始人和战略投资者在说股市上的财务投资者和小股东不懂企业。
战略不同侧重不同
要成功经营，企业要做三个层面的战略决策。公司层战略：“在哪些行业或地区参与竞争？”竞争战略：“如何在选定的行业里竞争取胜？”职能战略：“如何在公司打造竞争取胜的核心竞争力？”股东、客户和员工分别是这三个层面战略决策的主要考虑因素。
公司层战略问题的决策原则是，公司能否在这个行业或地区赚到钱或使股东财产保值增值。美国通用电气公司早期是家电行业的巨头，20多年前从家电行业撤离而大量投入高科技和服务产业，是因为前者产业进入成熟期而很难赚钱而后者的新兴产业潜在获利空间很大；香港首富李嘉诚的公司近几年从内地和香港撤离，转而投资欧洲，是因为后者地区有更好的投资机会；中国企业将生产工厂从中国搬到越南，是因为那里能产生更高的盈利。因此，在一家公司决定做什么/不做什么以及产业结构布局时，股东价值是第一位的考虑因素。
竞争战略问题的决策原则是，企业如何在选定的行业里比竞争对手能更好地满足顾客需求，赢得客户的认可，从而在竞争中取胜。如，万科在进入房地产行业时，比其他竞争对手提供了更好的物业服务和房屋质量，使万科在城郊接合地的产品卖得比竞争对手更快、更贵。因此，在竞争取胜的策略/手段的选择上，顾客是第一位的考虑因素。当然，企业赢得顾客不是靠做慈善。从本质上讲，企业与顾客的关系是一种交换关系，是用比竞争对手更好的产品/服务/体验换取顾客在价值和价格上对企业产品/服务的认同。
职能战略问题的决策原则是，企业如何在各职能领域打造核心竞争力，从而支撑企业在竞争中取胜。打造核心竞争力的关键是激发员工的能动性，包括提升员工的能力同时激发他们行动的动機。例如，华为通过引入咨询公司帮助员工个人和团队提升管理水平，同时实施独特的激励机制激发员工的工作积极性。
当然，并非所有的公司都遵循上述原则。例如，有的国有企业进行投资决策时可能不用考虑股东价值保值增值；垄断型企业可能不用考虑顾客满意，虽然他们嘴上这样讲；一些公司对基层员工的技能要求不高且招工很容易时，这些员工在企业并不显示重要地位。
既有一致也存冲突
客户满意、员工满意和股东价值三者之间是一致的，这表现在：只有当企业产品和服务得到客户的认同时，企业生存和发展才有可能；企业的长期价值表现为客户对企业品牌的认同和忠诚度，这正是股东价值所在；对科技型企业而言，企业的长期价值还表现为员工的创新能力。
但企业片面理解客户利益、员工利益和股东价值时，这三者之间可能是冲突的。第一，认为使顾客满意就是给顾客低价；使员工满意就是给员工高工资。这肯定会导致企业的营业收入的下降和成本的上升，从而导致股东权益减少。第二，对上市公司而言，资本市场有相当大的投机性。股市上的股东往往只关心股价的波动。但企业发展受产品生命周期、行业发展周期、经济周期的影响而有潮起潮落。如果将满足股东利益诉求理解为响应股东对股价的预期，企业的发展就会飘浮不定，失去竞争取胜的根基。第三，当企业将股东利益理解为利润最大化并以此优先考虑时，企业有可能只管结果而不管过程，即不择手段地赚钱。我国奶制品行业发生的“三聚氰胺”事件，极大地损害了客户的利益。
企业是一个把满足顾客需求当成一门有利可图的生意来做的组织，客户、员工和股东是这个组织正常运营的三个必不可少的要素，企业经营理念的表达可能有不同的视角：
一是从外向内的视角，即只有为顾客创造价值，并且做得比竞争对手更好，企业才有存在的必要性和可能性。从这个视角形成“客户第一，员工第二，股东第三”的企业理念，是可以理解的。海尔集团张瑞敏几十年坚持传播的海尔理念“顾客永远是对的”是从这个视角表达的。
二是从内向外的视角，即股东（创始人）的追求和股东资产的保值增值的目的决定了做不做企业以及做什么；建立优秀的员工队伍决定了如何做。因此，“使股东资产增值”是很多企业从这个视角对企业使命的表达。
三是内外兼顾的视角，例如，日本的经营大师稻盛和夫的平衡观点：“企业一定要赚钱即盈利。但企业一定要以利他的态度去做这件事。”