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【摘要】本文在中石化组建“油公司”管理模式背景下，对西北石油分公司塔河采油二厂专业化服务队伍——江苏矿业二大队的人力资源管理做研究分析。针对服务队伍的人员流动情况做统计，从生态环境和人文环境两方面分析了塔河特殊环境下服务队伍人员快速扩张的同时面临更新快和低龄化的状况。根据油公司发展需要和服务队伍建设发展要求，以科学发展观为指导思想，提出了改善服务队伍人力资源管理原则，以建设人才发展机制为目标，促进服务队伍的持续发展，从而实现油田建设的互利共赢。
【关键字】油田专业化队伍；稳定；发展
中石化西北油田分公司在“油公司”管理模式下，坚持“集中化决策、专业化管理、市场化运行、社会化服务”方针，以结构扁平化，建立了分公司、厂、队三级管理架构，并通过合同约束、绩效考核、监督管理等手段，在采油厂集输、采油、专业技术服务等方面采用代运行管理模式，实现了内部简化用工、外部优化用工，解决了技能操作人员和特殊人才短缺的问题。但是，在实际运行过程中，由于各专业化服务队伍的自身用工性质不同、用工规模不同，造成用工质量不同，给队伍综合素质、队伍稳定发展带来影响。
下面以采油二厂专业化服务队——江苏矿业综合二大队的员工结构、用工规模、队伍发展与稳定状况进行因果分析，通过分析提出进一步发展创双赢的建议。
一、队伍组织机构及发展历程
江苏油田矿业二大队成立于2008年9月17日，是“油公司”背景下，塔河采油二厂的一支采油运行队伍，是江苏矿业开发总公司新疆分部的分支队伍。主要负责采油二、三队10区、12区的160多个井站、五座计转站的管理，并肩负集输大队的九个计转站的日常生产管理与维护运行工作。目前组织结构是：管理人员8人，生产组织技术人员25人，现场操作人员407人。
江苏矿业二大队随着塔河油田开发规模不断扩大，队伍人员快速扩增，在近四年时间里在册人数从队伍建设初期的215人增长到5023人，月平均用工由月90人增长到440人（表1）。
江苏矿业二大队队伍逐渐壮大的同时也面临着人员流失严重的情形。近两年来，员工辞职人数上升较快，为满足用工总量需求，队伍需要不断补充新员工以维持正常运转。由于员工辞职人数持续增加，新老员工更迭频率快，岗位轮转难度大，致使队伍长期处于不稳定状态（表2）。
根据用工量流失统计，2012年用人比2011年增加103人，其中辞职86人，对比用工增加，占增加用工人员数的82.5%，對比月度用工量，辞职率占月度用工的19.6%。
二、队伍当前不稳定因素分析
人员不断流失造成了人才资源得不到有效储备，队伍的持续发展也受到严重影响，为分析造成这一状况的诸多不稳定因素，文章就下面四个方面进行分析：
1.油田工资待遇失去优势
在二十世纪初期，由于油田工资和福利较地方企业更有竞争优势，人员应聘人数较多，参与积极性高。随着社会经济多元化发展，地方服务行业提供的岗位多且收入水平不断增加，油田收入优势不明显，人员应聘数量相比减少。
目前江苏矿业二队提供的平均工资为2000余元，地方企业能提供同等工资待遇的岗位日益增多，而塔河一线的生活工作环境长期受到干旱缺水和风沙灾害的影响，员工更倾向于奔赴到生活环境更为健康的区域工作。
人员流失整体状况如图1：
调查中发现（如图1），2012年和2011年相比流失人数有所放缓，究其原因是上调了员工工资，这也说明了员工的心理薪酬水平逐渐上升。与此同时，同行业薪酬竞争对人员流失也造成较大影响。相比之下，中石油的塔里木、塔中油田的服务队伍，劳务工人总收入均比塔河油田平均高600元-1000元，薪酬在同行业不具备足够的竞争力致使部分员工跳槽，并发生员工相继跟随跳槽的连锁现象。
2.工作环境艰苦员工流失
通过对江苏矿业二大队的员工流失原因调查显示：工资低辞职的首要因素，找到其它工作是第二位因素，生态环境差、工作时间长和劳动强度大也是人员流失的重要原因（表3）。
目前，塔河油田服务单位提供的用工岗位主要是采油一线操作岗，主要为偏僻的野外作业，人员操作强度大，工作繁重且危险，长期从事相关岗位造成员工心理压力大，精神疲惫。工作环境艰苦和工作高强度势必造成队伍失去用工吸引力，失去岗位用工竞争力，人员相继选择前往生态环境较好的城市工作，造成了服务队伍人员快速流失。
3.内部机制影响队伍稳定
内部机制是企业管理的各项制度，包括激励机制、核心文化建设、控制机制和管理机制等等，内部机制的合理建设是企业正常运转的有力保障。江苏矿业二大队在激励机制和核心文化不够健全，员工归属感不强也是队伍的不稳定因素。
激励机制包括精神激励、薪酬激励、荣誉激励、工作激励。江苏矿业二大队奖金激励机制不完善，由于资金全部由新疆总部管理和核拨使用，工资薪酬固定且没有现金奖励权利，绩效激励制度作用没有发挥，物质激励弱化。与此同时，队伍没有建立起荣誉激励机制，员工在岗位上做出成绩没有得到荣誉激励，造成精神激励弱化。物质和精神的双激励作用弱化，员工的工作积极性起致弱作用，致弱长期起主导作用，直到走向组织和团队的不稳定发展。
文化是企业生存发展的灵魂，是经营理念的形象视觉形式，企业核心文化展现的价值观，只有得到员工的认同感，企业存续、发展与全员同心、目标同向的价值一致时，文化的内在约束力自然加强，企业才能发展昌盛。江苏矿业二大队的“源自江苏、扎根塔河”核心文化，虽然说明了江苏矿业本部源头，有站稳塔河的宗旨意识，但没有经营理念和员工认同感的价值显示。首先是员工来自全国不同地区，对“源自江苏”缺失了身份认同感；其次是队伍文化内涵不丰富，企业文化教育没有很好跟进，使得员工思想没有统一转化，对员工的工作导向不明确。 三、队伍不稳定对工作的影响
建成一个科学发展、和谐奋进、创新不止、激情澎湃的一流大厂，专业化服务队伍不稳定，对素质提升、生产管理、安全工作，对采油厂实现目标统一、价值同向、工作同心的目标和双赢愿景形成制约。队伍不稳定给工作带来影响及后果主要有以下几点：
1、工作提升困难，带来管理压力。
塔河油田经过快速勘探开发期、快速建产期、滚动开发期，生产区域和生产规模不断扩大，当前油田进入精细管理阶段，只有高素质的队伍、稳定的队伍、管理一流的队伍有效支撑，才能实现建设千万吨级大油田、竞标一流采油大厂等高效开发目标。
“油公司”合作模式下，承包采油、集输井站管理的代运行队伍，是生产管理快速发展的基石，团队稳定与否，直接制约着现场管理效率、管理水平的提升。人员流动造成技能员工频繁流失，品德好、会操作、会管理、有头脑、高素质的人难以留下，是创建标杆、高效开发的制约因素，形成管理提升的压力。
2、员工重复教育，带来培训压力。
塔河油田挑战“两超五高”缝洞型油藏开发中，基层井站管理需要高素质人才，而高素质员工是通过较长的现场实践经验积累而成。江苏矿业二大队由于人员流动快（调查得知：不到一个月辞职的占35%，3个月以下为35-55%，半年以下为55-81%，半年以上占11-19%），工作时间较长的员工流失，造成岗位熟练工缺少，新工仍需要进行理论、现场培训才能达到合格上岗的要求，不得不投入大量的精力和时间进行反复的培训，从而带来培训的压力。
3、运行效率不高，带来生产问题。
采油井站和集输计转站的管理需要熟悉工艺流程的骨干熟练员工支撑，江苏矿业二大队由于员工流失多，只能“瘸子里挑将军”，把多数相对工作时间长、工作能力强、技术好素质高的员工聘任为班长和分队长使用，造成井站上员工技术力量弱，当出现稠油掺稀、电泵管理等诸多生产问题时缺少熟练员工去处理，影响了生产运行效率。
4、安全管理风险，带来安全压力。
无数发生的不安全事实证明，发生的事故80%是由于员工自身“三违”造成的，人的安全意识、技术能力和心里状态都是影响安全的重要因素，提高员工安全素质是预防事故的根本。面对12区高含硫、超深超稠井的安全生产特点，需要现场具有安全生产经验，熟练应急处理的员工。
四、队伍稳步发展的合理化建议
队伍不稳定制约着各项工作的开展，为做到队伍的稳定发展需要有合理的人力資源管理机制，以科学发展观为指导，促进双赢模式的实现。根据对江苏矿业二大队的深入了解和分析提出了如下建议：
1、创新塑造核心文化，团结凝聚队伍力量。
江苏矿业二大队要建立一支长期稳定的有战斗力和凝聚力的团队，不仅仅是以“半军事化管理、学校式教育、家庭式关爱”管理队伍，必须依靠组织文化战略来支撑，构建更丰富的激发全员活力的文化体系。
在文化基础上，注重与代运行特点结合，围绕价值观念、经营思想、群体意识，把感情激励作为制定核心文化的出发点和落脚点。在秉承“源自江苏，扎根塔河”的文化精神基础上，融合“敢为人先、创新不止、激情塔河、幸福西北”的文化，兼顾队伍用工地点和发展特点形成核心文化，同时要做好员工思想认同感的教育，激发凝聚力，以打造尖兵、树立标杆、争创一流等为目标，不断激发员工的积极性。
2、构建人才成长机制，激发员工积极因素。
建立健全人才培养机制是企业长期发展的重要保障。队伍应注重员工职业生涯规划，建立绩效晋升档案，实施有程序、规范的级别工资制，并建立员工荣誉纪念室等措施，规范人力资源管理模式。在用人选聘中，可以试点与各专业技校合作，形成畅通规范的用工渠道，做到有目标招聘，有计划使用，有重点培养，有岗位留人，减少临时性用工。
3、完善用人激励机制，激励人才成长发展。
绩效制度一般是各个单位用来激励员工工作积极性的有效手段，按绩效用人、按能力用人是构建人才发展体系的手段，是形成人才公平有序竞争的激励措施。江苏矿业二大队的绩效激励办法处于不断完善过程，如已经建立的，对满1年、2年以上的各有按月补贴办法，岗位设计上有岗长、带班长、班长、分队长、队长等职位，横向上有运行调度、资料员、安全管理人员、技师、技术员等岗位，不同的职位、岗位有不同的奖励、处罚制度，这是值得充分肯定和有效的激励措施。与此同时，还需建立公正、公平、透明的监督机制，人员变动要通过技术选拔和公开选聘，避免一言堂，排除主观随意性，要让员工受到公平待遇，获得正面激励，激发员工主动成才、成长。
4、创新岗位设置模式，发挥专业技术才能。
建议按照计转站、自喷井、电泵井、抽油机井的不同岗位特点，遵循专业需求培训，对员工专业化培训和分类化管理，原则上定人定岗，通过建立员工档案和上岗档案，对人员的技术特点和特长做跟踪记录，让员工对岗位有感情、对工作有热情、对操作更熟练，同时便于绩效考评，工作督查。
5、开展好心连心活动，创造队伍和谐环境。
员工是企业之本，给予员工家庭式温暖，是以人文精神留住人的现实方法。要深入做好“面对面、心连心”活动，继续组织各种座谈会、交流会、文体活动等，通过到班组、到宿舍、到岗位与员工一对一真心交谈，了解员工心声和思想动态，始终把关爱员工作为一项重要工作来抓，帮助解决实际困难，将关爱倾注到生活中的每个细节，让员工感受到家庭般的温暖。形成尊重人、理解人、关心人、爱护人和帮助人的和谐环境，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，确保员工队伍稳定。
总之，本文以塔河采油二厂油田专业化服务队伍——江苏矿业二大队为案例详细调查，通过分析队伍不稳定因素，总结其对工作的影响，并提出和谐发展的建议，为促进服务队伍稳定，实现企业双促双赢的目标和塔河油田的大发展。
【关键字】油田专业化队伍；稳定；发展
中石化西北油田分公司在“油公司”管理模式下，坚持“集中化决策、专业化管理、市场化运行、社会化服务”方针，以结构扁平化，建立了分公司、厂、队三级管理架构，并通过合同约束、绩效考核、监督管理等手段，在采油厂集输、采油、专业技术服务等方面采用代运行管理模式，实现了内部简化用工、外部优化用工，解决了技能操作人员和特殊人才短缺的问题。但是，在实际运行过程中，由于各专业化服务队伍的自身用工性质不同、用工规模不同，造成用工质量不同，给队伍综合素质、队伍稳定发展带来影响。
下面以采油二厂专业化服务队——江苏矿业综合二大队的员工结构、用工规模、队伍发展与稳定状况进行因果分析，通过分析提出进一步发展创双赢的建议。
一、队伍组织机构及发展历程
江苏油田矿业二大队成立于2008年9月17日，是“油公司”背景下，塔河采油二厂的一支采油运行队伍，是江苏矿业开发总公司新疆分部的分支队伍。主要负责采油二、三队10区、12区的160多个井站、五座计转站的管理，并肩负集输大队的九个计转站的日常生产管理与维护运行工作。目前组织结构是：管理人员8人，生产组织技术人员25人，现场操作人员407人。
江苏矿业二大队随着塔河油田开发规模不断扩大，队伍人员快速扩增，在近四年时间里在册人数从队伍建设初期的215人增长到5023人，月平均用工由月90人增长到440人（表1）。
江苏矿业二大队队伍逐渐壮大的同时也面临着人员流失严重的情形。近两年来，员工辞职人数上升较快，为满足用工总量需求，队伍需要不断补充新员工以维持正常运转。由于员工辞职人数持续增加，新老员工更迭频率快，岗位轮转难度大，致使队伍长期处于不稳定状态（表2）。
根据用工量流失统计，2012年用人比2011年增加103人，其中辞职86人，对比用工增加，占增加用工人员数的82.5%，對比月度用工量，辞职率占月度用工的19.6%。
二、队伍当前不稳定因素分析
人员不断流失造成了人才资源得不到有效储备，队伍的持续发展也受到严重影响，为分析造成这一状况的诸多不稳定因素，文章就下面四个方面进行分析：
1.油田工资待遇失去优势
在二十世纪初期，由于油田工资和福利较地方企业更有竞争优势，人员应聘人数较多，参与积极性高。随着社会经济多元化发展，地方服务行业提供的岗位多且收入水平不断增加，油田收入优势不明显，人员应聘数量相比减少。
目前江苏矿业二队提供的平均工资为2000余元，地方企业能提供同等工资待遇的岗位日益增多，而塔河一线的生活工作环境长期受到干旱缺水和风沙灾害的影响，员工更倾向于奔赴到生活环境更为健康的区域工作。
人员流失整体状况如图1：
调查中发现（如图1），2012年和2011年相比流失人数有所放缓，究其原因是上调了员工工资，这也说明了员工的心理薪酬水平逐渐上升。与此同时，同行业薪酬竞争对人员流失也造成较大影响。相比之下，中石油的塔里木、塔中油田的服务队伍，劳务工人总收入均比塔河油田平均高600元-1000元，薪酬在同行业不具备足够的竞争力致使部分员工跳槽，并发生员工相继跟随跳槽的连锁现象。
2.工作环境艰苦员工流失
通过对江苏矿业二大队的员工流失原因调查显示：工资低辞职的首要因素，找到其它工作是第二位因素，生态环境差、工作时间长和劳动强度大也是人员流失的重要原因（表3）。
目前，塔河油田服务单位提供的用工岗位主要是采油一线操作岗，主要为偏僻的野外作业，人员操作强度大，工作繁重且危险，长期从事相关岗位造成员工心理压力大，精神疲惫。工作环境艰苦和工作高强度势必造成队伍失去用工吸引力，失去岗位用工竞争力，人员相继选择前往生态环境较好的城市工作，造成了服务队伍人员快速流失。
3.内部机制影响队伍稳定
内部机制是企业管理的各项制度，包括激励机制、核心文化建设、控制机制和管理机制等等，内部机制的合理建设是企业正常运转的有力保障。江苏矿业二大队在激励机制和核心文化不够健全，员工归属感不强也是队伍的不稳定因素。
激励机制包括精神激励、薪酬激励、荣誉激励、工作激励。江苏矿业二大队奖金激励机制不完善，由于资金全部由新疆总部管理和核拨使用，工资薪酬固定且没有现金奖励权利，绩效激励制度作用没有发挥，物质激励弱化。与此同时，队伍没有建立起荣誉激励机制，员工在岗位上做出成绩没有得到荣誉激励，造成精神激励弱化。物质和精神的双激励作用弱化，员工的工作积极性起致弱作用，致弱长期起主导作用，直到走向组织和团队的不稳定发展。
文化是企业生存发展的灵魂，是经营理念的形象视觉形式，企业核心文化展现的价值观，只有得到员工的认同感，企业存续、发展与全员同心、目标同向的价值一致时，文化的内在约束力自然加强，企业才能发展昌盛。江苏矿业二大队的“源自江苏、扎根塔河”核心文化，虽然说明了江苏矿业本部源头，有站稳塔河的宗旨意识，但没有经营理念和员工认同感的价值显示。首先是员工来自全国不同地区，对“源自江苏”缺失了身份认同感；其次是队伍文化内涵不丰富，企业文化教育没有很好跟进，使得员工思想没有统一转化，对员工的工作导向不明确。 三、队伍不稳定对工作的影响
建成一个科学发展、和谐奋进、创新不止、激情澎湃的一流大厂，专业化服务队伍不稳定，对素质提升、生产管理、安全工作，对采油厂实现目标统一、价值同向、工作同心的目标和双赢愿景形成制约。队伍不稳定给工作带来影响及后果主要有以下几点：
1、工作提升困难，带来管理压力。
塔河油田经过快速勘探开发期、快速建产期、滚动开发期，生产区域和生产规模不断扩大，当前油田进入精细管理阶段，只有高素质的队伍、稳定的队伍、管理一流的队伍有效支撑，才能实现建设千万吨级大油田、竞标一流采油大厂等高效开发目标。
“油公司”合作模式下，承包采油、集输井站管理的代运行队伍，是生产管理快速发展的基石，团队稳定与否，直接制约着现场管理效率、管理水平的提升。人员流动造成技能员工频繁流失，品德好、会操作、会管理、有头脑、高素质的人难以留下，是创建标杆、高效开发的制约因素，形成管理提升的压力。
2、员工重复教育，带来培训压力。
塔河油田挑战“两超五高”缝洞型油藏开发中，基层井站管理需要高素质人才，而高素质员工是通过较长的现场实践经验积累而成。江苏矿业二大队由于人员流动快（调查得知：不到一个月辞职的占35%，3个月以下为35-55%，半年以下为55-81%，半年以上占11-19%），工作时间较长的员工流失，造成岗位熟练工缺少，新工仍需要进行理论、现场培训才能达到合格上岗的要求，不得不投入大量的精力和时间进行反复的培训，从而带来培训的压力。
3、运行效率不高，带来生产问题。
采油井站和集输计转站的管理需要熟悉工艺流程的骨干熟练员工支撑，江苏矿业二大队由于员工流失多，只能“瘸子里挑将军”，把多数相对工作时间长、工作能力强、技术好素质高的员工聘任为班长和分队长使用，造成井站上员工技术力量弱，当出现稠油掺稀、电泵管理等诸多生产问题时缺少熟练员工去处理，影响了生产运行效率。
4、安全管理风险，带来安全压力。
无数发生的不安全事实证明，发生的事故80%是由于员工自身“三违”造成的，人的安全意识、技术能力和心里状态都是影响安全的重要因素，提高员工安全素质是预防事故的根本。面对12区高含硫、超深超稠井的安全生产特点，需要现场具有安全生产经验，熟练应急处理的员工。
四、队伍稳步发展的合理化建议
队伍不稳定制约着各项工作的开展，为做到队伍的稳定发展需要有合理的人力資源管理机制，以科学发展观为指导，促进双赢模式的实现。根据对江苏矿业二大队的深入了解和分析提出了如下建议：
1、创新塑造核心文化，团结凝聚队伍力量。
江苏矿业二大队要建立一支长期稳定的有战斗力和凝聚力的团队，不仅仅是以“半军事化管理、学校式教育、家庭式关爱”管理队伍，必须依靠组织文化战略来支撑，构建更丰富的激发全员活力的文化体系。
在文化基础上，注重与代运行特点结合，围绕价值观念、经营思想、群体意识，把感情激励作为制定核心文化的出发点和落脚点。在秉承“源自江苏，扎根塔河”的文化精神基础上，融合“敢为人先、创新不止、激情塔河、幸福西北”的文化，兼顾队伍用工地点和发展特点形成核心文化，同时要做好员工思想认同感的教育，激发凝聚力，以打造尖兵、树立标杆、争创一流等为目标，不断激发员工的积极性。
2、构建人才成长机制，激发员工积极因素。
建立健全人才培养机制是企业长期发展的重要保障。队伍应注重员工职业生涯规划，建立绩效晋升档案，实施有程序、规范的级别工资制，并建立员工荣誉纪念室等措施，规范人力资源管理模式。在用人选聘中，可以试点与各专业技校合作，形成畅通规范的用工渠道，做到有目标招聘，有计划使用，有重点培养，有岗位留人，减少临时性用工。
3、完善用人激励机制，激励人才成长发展。
绩效制度一般是各个单位用来激励员工工作积极性的有效手段，按绩效用人、按能力用人是构建人才发展体系的手段，是形成人才公平有序竞争的激励措施。江苏矿业二大队的绩效激励办法处于不断完善过程，如已经建立的，对满1年、2年以上的各有按月补贴办法，岗位设计上有岗长、带班长、班长、分队长、队长等职位，横向上有运行调度、资料员、安全管理人员、技师、技术员等岗位，不同的职位、岗位有不同的奖励、处罚制度，这是值得充分肯定和有效的激励措施。与此同时，还需建立公正、公平、透明的监督机制，人员变动要通过技术选拔和公开选聘，避免一言堂，排除主观随意性，要让员工受到公平待遇，获得正面激励，激发员工主动成才、成长。
4、创新岗位设置模式，发挥专业技术才能。
建议按照计转站、自喷井、电泵井、抽油机井的不同岗位特点，遵循专业需求培训，对员工专业化培训和分类化管理，原则上定人定岗，通过建立员工档案和上岗档案，对人员的技术特点和特长做跟踪记录，让员工对岗位有感情、对工作有热情、对操作更熟练，同时便于绩效考评，工作督查。
5、开展好心连心活动，创造队伍和谐环境。
员工是企业之本，给予员工家庭式温暖，是以人文精神留住人的现实方法。要深入做好“面对面、心连心”活动，继续组织各种座谈会、交流会、文体活动等，通过到班组、到宿舍、到岗位与员工一对一真心交谈，了解员工心声和思想动态，始终把关爱员工作为一项重要工作来抓，帮助解决实际困难，将关爱倾注到生活中的每个细节，让员工感受到家庭般的温暖。形成尊重人、理解人、关心人、爱护人和帮助人的和谐环境，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，确保员工队伍稳定。
总之，本文以塔河采油二厂油田专业化服务队伍——江苏矿业二大队为案例详细调查，通过分析队伍不稳定因素，总结其对工作的影响，并提出和谐发展的建议，为促进服务队伍稳定，实现企业双促双赢的目标和塔河油田的大发展。