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【摘 要】现金流量管理是企业价值最大化的核心，而现金运动最优化则是现金流量管理的具体目标。“现金为王”的观点已被业界人士所共识：资不抵债不一定破产清算，但没有现金流量就一定会破产清算，如安然、德隆、科隆等等。现金流量逐渐成为衡量企业盈利能力和未来成长性的主要标准。
【关键词】构建；集团；现金流量；管控
一、行业背景
X集团是2000年成立的一家制造型企业，通过纵向产业链模式滚动发展，现拥有事业部9个，年销售额40亿元。
二、问题分析
X集团按战略型管控模式组建，财务也在流程、架构、人事、现金等方面进行了相应调整。因事业部存在着跨行业、跨地区，如何对下属经营体进行有效管控，一度成为影响集团发展壮大的瓶颈，重视了资金的集中高度，但忽视了集中之事的管控；各事业部多数处于上升期，没钱就找总部，财务中心有时很难辨别是否批准、应该批多少，导致业务、财务矛盾重重，事端繁发。
三、解决措施
主导思想：通过夯实各事业部的管理基础，改变过去重控制轻预测的状态，加强部门信息沟通，搭建资金流预测模型，也就为资金余缺调度赢得时间，业务与财务的矛盾也自然被化解了。
1.建立健全基础标准，规范收付款模式
本着易于操作、由简到繁的原则，集团财务管理中心先行锁定各事业部的大额费用，由相关职能部门分头业务量化、价格标准化，完成费用的统一、规范，最后汇总到财务管理中心。重点规范以下六个方面：
（1）由人力资源中心牵头，梳理各事业部的岗位薪酬标准、绩效考评体系；
（2）由营销中心牵头，对不同的业务模式，统一规范广告推广费、仓储租赁、物流运输、交通差旅、业务招待、代理佣金等重大费用的量化标准，主要是基于业务规模的区间；
（3）由生产管理中心牵头，建立生产车间、班组的大额机物料消耗、维修备件、水电风汽、主辅材料等定额标准；
（4）由财务管理中心牵头，建立各管理部门的大额管理费用（如办公费、差旅费、会议费等）定额标准；
（5）由研发中心牵头，建立研发项目的立项、预算备案流程；
（6）由基建中心牵头，按基建项目建立预算、决算审批备案流程。
其中，难度最大、耗时最长的是销售部门、采购部门的收款、付款方式的精简、规范化，因为各事业部在市场竞争中的地位不同，需要反复与不同客户、供应商沟通、协助，采取半年一个规范化周期。通过两年时间，收款方式缩减为5种常用，5种例外；付款方式规范为6种常用，4种例外。
2.以搭建现金流模型为手段，搭建从业务数据到财务资金的转化通道
通过第一步，基本建立了业务量化、价格标准化，财务管理中心基本搭建起了业务数据到财务数据的基础，但还需要建立公司战略规划落地的通道，即采取5310策略：五年战略规划的制定或修正，再细化为3年经营计划实施，再滚动落实为每年全面预算（借鉴日本总经理经营方针，每年预算又要体现为公司10件大事，落实到责任部门）。
需要强调的是：3年经营计划实施，最好与各事业部老总的任期一致，与其个人任期绩效挂钩，建立内部银行，以避免出现事业部老总在每年预算时，主动和集团讨价还价现象发生，让事业部老总成为半年滚动预算的积极推动者。同时，各事业部财务要积极做好参谋，做好本事业部量本利分析、经营分析、财务分析，通过详实的经营数据参考，为老总经营计划适时调整做好时间提前量工作。
3.三年滚动现金流规划为纲要，搭建从现金流到业务活动的管控通道
有了上述静态标准、动态业务，建立现金流量模型也就水到渠成了。通过编辑专业软件或通过EXCEL编辑公式建立各事业部的，从基层灌入静态数据、动态数据，通过三大主表建立权责发生制到收付实现制的现金流数据转换，并建立现金流量版本管理流程，以适应多变的管理需求。
以现金流量模型为基础，建立由细到粗的三年现金流滚动计划模型，数据每月更新一次：即本年现金流计划以万元为单位，每月初均用实际数据取代计划数据，并对今后月份现金流计划数据修正；第二年、第三年数据为百万元为单位，现金流数据同步修正，保持着现金流数据时时反映着业务的需求、变化。
4.建立现金流指标分析及考评指标体系，执行到位
要从总目标、组织、业务三个维度进行指标的顶层设计，建立三维现金流指标框架。
自由现金流量作为事业部现金管理的首要的总目标，即在经营现金流量的基础上，扣除企业必要的维持可持续经营的资本性投资后剩余的现金流量，取代过去的经营现金流量最大化目标。这样，避免利润最大化所导致企业行为短期化，保证各事业部未来的持续经营。
当然，不同事业部所处经营周期、环境不同，现金流量最大化总目标的侧重点也会所有差别，主要体现在三个现金流量分目标上：盈余性、持续性、安全性，明确各事业部现金流二级目标的优先级。而具体到生产、销售、研发、融资、投资等业务模块指标如何设置、如何协调，是考验一个集团资金管理能力的试金石。不仅仅从业务模块维度，更要从组织层级维度（集团-事业部等不同层级平衡），分别建立业务现金流指标、综合平衡现金流指标。
业务现金流指标主要通过现金流动负债比率、应收帐款周转率、流动资产周转率、总资产现金率、净运营资金、营运指数、营业收入现金率、现金增长率等三级指标，建立各业务维度的现金控制关卡（偿债能力、营运能力、盈利能力、发展能力）。基于集团战略规划落地，在业务现金流指标进行综合平衡分析，优先级排序事，就会形成综合平衡型现金流指标，从而实现对集团各个层级现金流的综合管理控制，建立各层级的现金流控制关卡（X集团优先，还是哪个事业部优先）。当然，发生现金流与实体流的层级背离，有时会在所难免的。
通过三年努力，数据标准有了，现金模型建立了，考评框架搭建了，建立一个崭新的现金流管理新秩序，从资金上有力的支持了集团滚动式发展，现已成为一家行业内知名的上市公司。
【关键词】构建；集团；现金流量；管控
一、行业背景
X集团是2000年成立的一家制造型企业，通过纵向产业链模式滚动发展，现拥有事业部9个，年销售额40亿元。
二、问题分析
X集团按战略型管控模式组建，财务也在流程、架构、人事、现金等方面进行了相应调整。因事业部存在着跨行业、跨地区，如何对下属经营体进行有效管控，一度成为影响集团发展壮大的瓶颈，重视了资金的集中高度，但忽视了集中之事的管控；各事业部多数处于上升期，没钱就找总部，财务中心有时很难辨别是否批准、应该批多少，导致业务、财务矛盾重重，事端繁发。
三、解决措施
主导思想：通过夯实各事业部的管理基础，改变过去重控制轻预测的状态，加强部门信息沟通，搭建资金流预测模型，也就为资金余缺调度赢得时间，业务与财务的矛盾也自然被化解了。
1.建立健全基础标准，规范收付款模式
本着易于操作、由简到繁的原则，集团财务管理中心先行锁定各事业部的大额费用，由相关职能部门分头业务量化、价格标准化，完成费用的统一、规范，最后汇总到财务管理中心。重点规范以下六个方面：
（1）由人力资源中心牵头，梳理各事业部的岗位薪酬标准、绩效考评体系；
（2）由营销中心牵头，对不同的业务模式，统一规范广告推广费、仓储租赁、物流运输、交通差旅、业务招待、代理佣金等重大费用的量化标准，主要是基于业务规模的区间；
（3）由生产管理中心牵头，建立生产车间、班组的大额机物料消耗、维修备件、水电风汽、主辅材料等定额标准；
（4）由财务管理中心牵头，建立各管理部门的大额管理费用（如办公费、差旅费、会议费等）定额标准；
（5）由研发中心牵头，建立研发项目的立项、预算备案流程；
（6）由基建中心牵头，按基建项目建立预算、决算审批备案流程。
其中，难度最大、耗时最长的是销售部门、采购部门的收款、付款方式的精简、规范化，因为各事业部在市场竞争中的地位不同，需要反复与不同客户、供应商沟通、协助，采取半年一个规范化周期。通过两年时间，收款方式缩减为5种常用，5种例外；付款方式规范为6种常用，4种例外。
2.以搭建现金流模型为手段，搭建从业务数据到财务资金的转化通道
通过第一步，基本建立了业务量化、价格标准化，财务管理中心基本搭建起了业务数据到财务数据的基础，但还需要建立公司战略规划落地的通道，即采取5310策略：五年战略规划的制定或修正，再细化为3年经营计划实施，再滚动落实为每年全面预算（借鉴日本总经理经营方针，每年预算又要体现为公司10件大事，落实到责任部门）。
需要强调的是：3年经营计划实施，最好与各事业部老总的任期一致，与其个人任期绩效挂钩，建立内部银行，以避免出现事业部老总在每年预算时，主动和集团讨价还价现象发生，让事业部老总成为半年滚动预算的积极推动者。同时，各事业部财务要积极做好参谋，做好本事业部量本利分析、经营分析、财务分析，通过详实的经营数据参考，为老总经营计划适时调整做好时间提前量工作。
3.三年滚动现金流规划为纲要，搭建从现金流到业务活动的管控通道
有了上述静态标准、动态业务，建立现金流量模型也就水到渠成了。通过编辑专业软件或通过EXCEL编辑公式建立各事业部的，从基层灌入静态数据、动态数据，通过三大主表建立权责发生制到收付实现制的现金流数据转换，并建立现金流量版本管理流程，以适应多变的管理需求。
以现金流量模型为基础，建立由细到粗的三年现金流滚动计划模型，数据每月更新一次：即本年现金流计划以万元为单位，每月初均用实际数据取代计划数据，并对今后月份现金流计划数据修正；第二年、第三年数据为百万元为单位，现金流数据同步修正，保持着现金流数据时时反映着业务的需求、变化。
4.建立现金流指标分析及考评指标体系，执行到位
要从总目标、组织、业务三个维度进行指标的顶层设计，建立三维现金流指标框架。
自由现金流量作为事业部现金管理的首要的总目标，即在经营现金流量的基础上，扣除企业必要的维持可持续经营的资本性投资后剩余的现金流量，取代过去的经营现金流量最大化目标。这样，避免利润最大化所导致企业行为短期化，保证各事业部未来的持续经营。
当然，不同事业部所处经营周期、环境不同，现金流量最大化总目标的侧重点也会所有差别，主要体现在三个现金流量分目标上：盈余性、持续性、安全性，明确各事业部现金流二级目标的优先级。而具体到生产、销售、研发、融资、投资等业务模块指标如何设置、如何协调，是考验一个集团资金管理能力的试金石。不仅仅从业务模块维度，更要从组织层级维度（集团-事业部等不同层级平衡），分别建立业务现金流指标、综合平衡现金流指标。
业务现金流指标主要通过现金流动负债比率、应收帐款周转率、流动资产周转率、总资产现金率、净运营资金、营运指数、营业收入现金率、现金增长率等三级指标，建立各业务维度的现金控制关卡（偿债能力、营运能力、盈利能力、发展能力）。基于集团战略规划落地，在业务现金流指标进行综合平衡分析，优先级排序事，就会形成综合平衡型现金流指标，从而实现对集团各个层级现金流的综合管理控制，建立各层级的现金流控制关卡（X集团优先，还是哪个事业部优先）。当然，发生现金流与实体流的层级背离，有时会在所难免的。
通过三年努力，数据标准有了，现金模型建立了，考评框架搭建了，建立一个崭新的现金流管理新秩序，从资金上有力的支持了集团滚动式发展，现已成为一家行业内知名的上市公司。