论文部分内容阅读
该如何拥抱互联网？如何既能发挥传统优势，又能互联网唯我所用？国产手机厂商们如何立足于自身的产品、技术、产业链、渠道等优势，搭乘互联网、移动互联网大潮，制定出适合于自身的品牌策略？
《成功营销》从手机品牌面临的五大挑战入手，分析其如何应对和解决，即可明晰互联网营销策略方向。
六大挑战，对症下药
挑战一：品牌力差、利润低
互联网时代信息量呈爆炸式增长，国产手机较弱的品牌力使其极容易淹没在信息浪潮中。且互联网年轻群体的消费趋势呈现个性化、理性化，更要求国产手机提供极致的产品和体验。而现状是国产手机长期主打千元机、混迹于中低端市场、品牌力差、利润较低，智能手机市场超过90%的利润被苹果、三星瓜分。
解决策略：精品化、进军高端
要想摆脱这种尴尬，国产手机必须要实现思路的转换，增强核心竞争力，加强品牌溢价能力。
一方面，国产手机开始削减影响品牌和利润的低端机型，主打明星产品，走精品化、爆品路线。2014年华为总裁任正非强调“关键是利润优先，赚到钱才是真本事”，所以从8月份开始华为宣布削减8成以上机型，只保留几款精品机型，从规模转移到对利润的追求。中兴也在2014年大幅削减低端机型，确定了“3（天机系列、星星系列、千元机系列）+1（努比亚）”的产品策略。看似简单的机型调整，实则需要中兴在三个方面进行突破：1、砍掉低端产品将直接影响出货量，需要在内部生产线、组织结构层面进行大幅度调整；2、做明星产品要均衡规模、利润、资源等各方面情况；3、要能够挖掘出用户的潜在需求，并提供极致的用户体验，才能让明星机型避免同质化竞争。金立在2015年也公布了最新的品牌策略，提出2015将只打造几款精品机型。
另一方面，国产手机业开始梳理品牌形象，向高端突围，寻求更高的品牌溢价。vivo、OPPO在最初的产品定位时就瞄准中高端市场，主打音乐和拍照细分市场的策略已经生效，经过多年积累已经形成较稳固的品牌形象。酷派等手机虽然也曾在高端市场占有一席之地，却因各种原因不得不主打千元机，未能持续地经营好高端市场。但品牌也需要注意自身产品是否能支撑高端品牌形象，避免用力过猛，从低端迅速调到高端，高端之利非一时之功。
挑战二：包袱大、转型难、思维固化
解决策略：推出子品牌，独立团队运作
传统手机厂商进行互联网营销，有优势也有劣势，优势是产品、技术、产业链，劣势是互联网的相关能力（营销方式、人才储备），最需要突破的是思维。传统厂商成功进行互联网转型需要时间，扭转劣势也要从组织、流程、考核方式等方面来入手。在原有运作模式基础上，成立独立的团队/公司，推出互联网子品牌，是进行互联网试水的保险做法。子品牌由独立团队运作，包袱小，资源足，空间大，成长速度较快，营销方式大胆、多元，极容易出成绩。中兴、华为、酷派早已行动，联想也陆续推出了VIBE、乐檬K3进行互联网试水。
但是，这种策略也正在被一些品牌修正。例如金立总裁卢伟冰在3月底宣布，金立不再打造子品牌，而是会专注于“金立”品牌的打造，重塑品牌。据业内人士透露，这是因为，现在单纯的互联网品牌的推广、渠道费用已经不低于传统方式的费用，日益上涨的第三方电商的佣金抽成以及网络推广费用，都成了新兴互联网子品牌的愈来愈重的包袱。而在线上线下同时售卖的时候，线下渠道也很难为子品牌设立专门的柜台、渠道，这让子品牌更像一个产品系列而并非真正的品牌。
挑战三：品牌关注度、活跃度低
解决策略：增加预算、品牌年轻化
营销相对保守、低调的中兴，其品牌形象未跟上企业发展的步调。为了弥补品牌的短板，2015年中兴也将提高在营销和品牌推广的投入，将从2014年的4.2亿提升到2015年的10亿，提升50%以上。
为了从小众向大众市场迈进，提高出货量，魅族于2014年融资20亿元用于营销和研发。从MX4开始，魅族的市场费用提升至以往的10倍以上，控制在销售额的1%-3%之内。魅族将尝试核心媒体之外的大众平台，如社会、娱乐、电视等，通过市场营销预算的提升和在社交媒体平台的快速反应，快速提升品牌关注度和活跃度。
挑战四：硬件同质化、营销手法同质化
解决策略：瞄准细分市场、差异化突围
曾经，细分领域是大厂商看不上的小众市场，而现在的消费趋势却越来越呈现细分化、个性化。这就使得原来深耕于某个细分市场的手机品牌劣势变优势，如专注于拍照、HI-FI等领域的OPPO、vivo。而其所专注的细分领域开始面临其他品牌的争抢与竞争，如广受爱戴的是拍照、音乐功能，发烧的小米NOTE也玩起HI-FI了，酷派铂顿和中兴天机系列则瞄准了安全手机。金立则用感性标签为自己的消费者画圈圈，并表示“不盲目追求整体市场第一，只追求细分市场第一”。
挑战五：品牌行为不懂消费者
解决策略：加强消费者洞察，与消费者做朋友
为了更懂消费者，中兴成立了新的消费者体验部，聚焦于用户消费需求调研、用户体验反馈，工作贯穿整个产品生命周期。从而实现以用户体验驱动产品规划，用设计引导开发的理念，完善用户体验，精准营销。用户体验部团队涵盖心理学、数据挖掘、通信与电子等专业背景，是一个跨学科多领域交叉的团队。
挑战六：线上线下渠道博弈，线上成本上涨
解决策略：平衡线上线下利益，双管齐下
赛诺数据显示，2014年中国线下手机销量较2013年减少了2000万，降幅达6.2%。虽然线上渠道前景广阔，但2014年线下销量还是占大头（3.04亿部、82%），消费者购买手机的渠道主要还是在线下的手机卖场、专卖店、运营商门店等。线上线下统一成大趋势，越来越多的手机品牌们开始线上线下双管齐下。努比亚总经理倪飞向《成功营销》记者透露，2014年努比亚线上、线下销售比例为7：3，2015年希望这一比例能达到1：1，计划开1000家线下体验店，同时加强和渠道零售商的合作。 此外，手机品牌向线上市场转移，线上渠道不仅是销售平台，还是提升品牌的营销平台，也由此拉高了线上渠道及推广的成本。“从长远来看线上线下会趋于同价，线上线下不是取代、对立的关系，而是并存的关系。”沈磊说道。
架构调整，变革之需
在国产手机厂商积极进行互联网营销，向互联网转型的过程中，其思维方式、营销打法、运作模式、组织流程、团队配合等方面也都发生了变化，这就要求手机厂商们从企业架构、组织机制入手，进行相应的变革。从变革的程度来看，架构调整可以分为以下三类。
第一类：彻底颠覆原有运作模式
代表企业：宇龙酷派一分为三
战略分析：在迈向互联网、移动互联网的进程中，宇龙酷派是变革力度最大的企业之一。这家多年来依靠运营商渠道立足市场的品牌，在2014年1月推出互联网品牌大神，又于9月宣布一分为三，酷派、大神、ivvi独立运营，分别面向运营商、电商、公开市场三种渠道。12月，大神又引入了360的战略投资。
酷派为什么做如此大幅度的调整？“其实酷派的每一步变化都是有步骤的”，宇龙计算机通信科技（深圳）有限公司副总裁曹井升对《成功营销》记者说道。
“先是大神探索互联网之路，在其初步成熟、可以放手时让它独立，再允许其引进外部资金，把它打造成完全独立的品牌。
在完成低、中、高端产品规划之后，集团又推出定位于中端市场的新品牌ivvi。这是因为中国人口的结构是大众化、偏中端的，中端（1500元上下）的消费容量最大，而这一市场是酷派的短板，所以酷派针对中端人群的消费特点而进行了市场判断、进行产品设计，推出ivvi。ivvi填补了之前的渠道短板，卖多少都是在原来基础上的增量，且中国的中端手机市场销量一直是增长的趋势。所以，ivvi的风险并不大，只需要在品牌推广、经销商合作上继续下功夫，前期会投入几亿元推动品牌建设。酷派对ivvi的控股不会超过30%以保持其独立性”，曹井升进一步解释道。
这样的品牌拆分，在品牌层面的意义则是凸显了品牌的差异化，品牌定位进一步清晰。“酷派是市场份额前六名的品牌，但是品牌认知还很有局限性。互联网时代的年轻人更倾向选择个性明确、诉求差异化的品牌，酷派集团拆分之后各品牌的形象更加清晰”，曹井升说道。
酷派的团队调整早已结束，保留原有的运营商团队，大神团队500人左右，ivvi团队多分布在各地区，三个品牌的研发团队分开。酷派集团层面有100多人，负责集团形象的打造，整合资源减少浪费，服务子品牌、为子品牌做背书。“三个品牌虽然隶属于一个集团，但却是竞争关系，集团不会进行内部协调、平衡，否则三个品牌都长不大。最理想的状态是发挥三个团队的灵活性，充分竞争，抢占市场，且能把酷派集团的资源最大化利用，能否实现就要看酷派的运营能力了。我认为互联网时代更需要不骄不躁，沉淀下来，进行系统化运作、有组织的执行”，曹井升感叹道。
第二类：成立独立的运作团队/全新子公司
代表企业：荣耀、大神、努比亚、vivo、金立
战略分析：或因固有思维较重难以进行大幅度的调整，或因牵绊于已受益者利益，或因难平衡线上线下经销商利益，或因风险控制考虑，手机厂商们纷纷另起炉灶，推出独立团队运作，既摆脱了原有体系的束缚，又提供了足够的发挥空间。
然而，子品牌的推出也不是一帆风顺的。荣耀负责人透露，华为终端之前以运营商渠道和社会化渠道为主，主要是围绕渠道分配价值。线上定价的荣耀最初被认为会伤害既有渠道利益，例如经销商会经常威胁说，如果某个产品不做“区隔”，价位过低冲击原先的产品，那就不会再考虑进货。而渠道传递过来的压力有时候跟内部的压力是“捆绑”的，这使得真正用互联网方式来做手机的思维被大大压制，因此华为内部争论了很久。另外，华为将自己的业务简化为“云管端”，一直以来“端”（手机代表的终端）是配套角色，是为了服从“向卖运营商设备这个B2B模式”的大局。所以B2B部门有权力根据自己的需要来决定相似的手机在不同渠道投放，很容易形成“渠道谬论”。所以这也就致使华为最初只把荣耀所依托的互联网当做一个新的渠道，不是可以依赖的生存策略，有种多吆喝碰运气的感觉。荣耀也要经常因为各种问题跟很多部门开会，去获得内部的支持。“荣耀相当于是在华为生态体系里面‘二次元式’的突变，是华为手机摆脱B2B模式进入B2C领域之后的再度进化，相当于对原来生态‘独立’了2次”，他对《成功营销》记者说道，“现在荣耀已经摆脱了只作为补充销售渠道的认知。”
而为了规避子品牌与主品牌的冲突与重叠，中兴则提倡通过竞争提升产品品质的同时，注意避免资源内耗浪费，会通过顶层设计，统筹内部优势资源进行安排和分配。随着荣耀的人气不断上升，华为也即将面临来自荣耀的正面竞争，所以华为一再强调，荣耀对冲的是小米，华为对冲的是三星和苹果。而金立已经宣布停止做投入巨大、运作多年的ELIFE子品牌，这是因为做子品牌的投放推广费用太大，后端例如渠道的支持其实很难与主品牌区隔，再加上互联网品牌推广与渠道费用不断攀升，一旦销量难以跟上，子品牌将迅速被“灭掉”。
除了互联网子品牌之外，vivo、OPPO等企业就未做大幅度的改革，其对互联网的拥抱体现在，成立独立的电商运营团队以及数字营销团队。电商团队通过运作独立官方商城，也跟京东、微信等第三方平台合作，获得一定的流量和营业额。数字营销团队也积极进行一系列互联网营销尝试。
第三类：结构扁平化、团队去中心化
代表企业：魅族、联想、酷派、大神……
战略分析：互联网打破了信息的不对称壁垒，也改变了“依托于传统信息不对称方式”所存在的“合理性结构和流程”，必然要求各公司进行不同程度的结构扁平化、组织去中心化的调整。
以魅族为例，2014年为了应对互联网营销，魅族成立了多个专门的互联网营销部门，将微博、微信、社区、知乎等渠道全面铺开；通过架构调整实现了扁平化，把原来的市场营销团队拆分为几个平行的小团队，每个团队都配有文案、策划、设计，能独立完成线上营销任务，快速反应、应对，这样可以让信息更快在内部流通，决策可以在微信群、QQ群里完成，迅速、优势明显，如微博、微信、平媒+内容是全天候维护的，而知乎、微视等则有交叉。
为应对互联网营销模式，联想稳中求变，2013年在组织架构上进行了调整，成立了市场推广及网销业务部，将原本分开的市场推广和网络销售进行整合，这样就让原本只负责讲故事和只负责卖产品的两个组有机结合，实现了端到端的打通，进而大大提高营销效率。
中兴终端形成了以执行副总裁曾学忠为核心的扁平化、专业化、年轻化五人领导团队，以事业部模式，整合了研发、规划、生产、销售等全流程，团队运作扁平化，整合传统优势，改变以往层层反馈的程序，面对快速变化的智能终端快速反应。
【链接】
国产手机五大阵营
★ 运营商阵营：中兴、华为、酷派、联想
目标出货量5000万台以上的手机大厂商，国内运营商渠道的“宠儿”，曾被称为“中华酷联”阵营
★ 专注于互联网营销的子品牌阵营：努比亚、荣耀、大神
2010年中兴最早推出互联网子品牌努比亚，其他几大厂商也陆续推出子品牌
★ 社会渠道阵营：OPPO、vivo、魅族、金立
在社会渠道深耕多年，在供应链方面积累丰富经验，与经销商保持着较好关系
★ 个人品牌阵营：一加、锤子
互联网是创业的沃土，也为依托个人品牌建立手机品牌提供了机遇
★ 互联网阵营：小米等
起家于互联网平台的手机品牌
《成功营销》从手机品牌面临的五大挑战入手，分析其如何应对和解决，即可明晰互联网营销策略方向。
六大挑战，对症下药
挑战一：品牌力差、利润低
互联网时代信息量呈爆炸式增长，国产手机较弱的品牌力使其极容易淹没在信息浪潮中。且互联网年轻群体的消费趋势呈现个性化、理性化，更要求国产手机提供极致的产品和体验。而现状是国产手机长期主打千元机、混迹于中低端市场、品牌力差、利润较低，智能手机市场超过90%的利润被苹果、三星瓜分。
解决策略：精品化、进军高端
要想摆脱这种尴尬，国产手机必须要实现思路的转换，增强核心竞争力，加强品牌溢价能力。
一方面，国产手机开始削减影响品牌和利润的低端机型，主打明星产品，走精品化、爆品路线。2014年华为总裁任正非强调“关键是利润优先，赚到钱才是真本事”，所以从8月份开始华为宣布削减8成以上机型，只保留几款精品机型，从规模转移到对利润的追求。中兴也在2014年大幅削减低端机型，确定了“3（天机系列、星星系列、千元机系列）+1（努比亚）”的产品策略。看似简单的机型调整，实则需要中兴在三个方面进行突破：1、砍掉低端产品将直接影响出货量，需要在内部生产线、组织结构层面进行大幅度调整；2、做明星产品要均衡规模、利润、资源等各方面情况；3、要能够挖掘出用户的潜在需求，并提供极致的用户体验，才能让明星机型避免同质化竞争。金立在2015年也公布了最新的品牌策略，提出2015将只打造几款精品机型。
另一方面，国产手机业开始梳理品牌形象，向高端突围，寻求更高的品牌溢价。vivo、OPPO在最初的产品定位时就瞄准中高端市场，主打音乐和拍照细分市场的策略已经生效，经过多年积累已经形成较稳固的品牌形象。酷派等手机虽然也曾在高端市场占有一席之地，却因各种原因不得不主打千元机，未能持续地经营好高端市场。但品牌也需要注意自身产品是否能支撑高端品牌形象，避免用力过猛，从低端迅速调到高端，高端之利非一时之功。
挑战二：包袱大、转型难、思维固化
解决策略：推出子品牌，独立团队运作
传统手机厂商进行互联网营销，有优势也有劣势，优势是产品、技术、产业链，劣势是互联网的相关能力（营销方式、人才储备），最需要突破的是思维。传统厂商成功进行互联网转型需要时间，扭转劣势也要从组织、流程、考核方式等方面来入手。在原有运作模式基础上，成立独立的团队/公司，推出互联网子品牌，是进行互联网试水的保险做法。子品牌由独立团队运作，包袱小，资源足，空间大，成长速度较快，营销方式大胆、多元，极容易出成绩。中兴、华为、酷派早已行动，联想也陆续推出了VIBE、乐檬K3进行互联网试水。
但是，这种策略也正在被一些品牌修正。例如金立总裁卢伟冰在3月底宣布，金立不再打造子品牌，而是会专注于“金立”品牌的打造，重塑品牌。据业内人士透露，这是因为，现在单纯的互联网品牌的推广、渠道费用已经不低于传统方式的费用，日益上涨的第三方电商的佣金抽成以及网络推广费用，都成了新兴互联网子品牌的愈来愈重的包袱。而在线上线下同时售卖的时候，线下渠道也很难为子品牌设立专门的柜台、渠道，这让子品牌更像一个产品系列而并非真正的品牌。
挑战三：品牌关注度、活跃度低
解决策略：增加预算、品牌年轻化
营销相对保守、低调的中兴，其品牌形象未跟上企业发展的步调。为了弥补品牌的短板，2015年中兴也将提高在营销和品牌推广的投入，将从2014年的4.2亿提升到2015年的10亿，提升50%以上。
为了从小众向大众市场迈进，提高出货量，魅族于2014年融资20亿元用于营销和研发。从MX4开始，魅族的市场费用提升至以往的10倍以上，控制在销售额的1%-3%之内。魅族将尝试核心媒体之外的大众平台，如社会、娱乐、电视等，通过市场营销预算的提升和在社交媒体平台的快速反应，快速提升品牌关注度和活跃度。
挑战四：硬件同质化、营销手法同质化
解决策略：瞄准细分市场、差异化突围
曾经，细分领域是大厂商看不上的小众市场，而现在的消费趋势却越来越呈现细分化、个性化。这就使得原来深耕于某个细分市场的手机品牌劣势变优势，如专注于拍照、HI-FI等领域的OPPO、vivo。而其所专注的细分领域开始面临其他品牌的争抢与竞争，如广受爱戴的是拍照、音乐功能，发烧的小米NOTE也玩起HI-FI了，酷派铂顿和中兴天机系列则瞄准了安全手机。金立则用感性标签为自己的消费者画圈圈，并表示“不盲目追求整体市场第一，只追求细分市场第一”。
挑战五：品牌行为不懂消费者
解决策略：加强消费者洞察，与消费者做朋友
为了更懂消费者，中兴成立了新的消费者体验部，聚焦于用户消费需求调研、用户体验反馈，工作贯穿整个产品生命周期。从而实现以用户体验驱动产品规划，用设计引导开发的理念，完善用户体验，精准营销。用户体验部团队涵盖心理学、数据挖掘、通信与电子等专业背景，是一个跨学科多领域交叉的团队。
挑战六：线上线下渠道博弈，线上成本上涨
解决策略：平衡线上线下利益，双管齐下
赛诺数据显示，2014年中国线下手机销量较2013年减少了2000万，降幅达6.2%。虽然线上渠道前景广阔，但2014年线下销量还是占大头（3.04亿部、82%），消费者购买手机的渠道主要还是在线下的手机卖场、专卖店、运营商门店等。线上线下统一成大趋势，越来越多的手机品牌们开始线上线下双管齐下。努比亚总经理倪飞向《成功营销》记者透露，2014年努比亚线上、线下销售比例为7：3，2015年希望这一比例能达到1：1，计划开1000家线下体验店，同时加强和渠道零售商的合作。 此外，手机品牌向线上市场转移，线上渠道不仅是销售平台，还是提升品牌的营销平台，也由此拉高了线上渠道及推广的成本。“从长远来看线上线下会趋于同价，线上线下不是取代、对立的关系，而是并存的关系。”沈磊说道。
架构调整，变革之需
在国产手机厂商积极进行互联网营销，向互联网转型的过程中，其思维方式、营销打法、运作模式、组织流程、团队配合等方面也都发生了变化，这就要求手机厂商们从企业架构、组织机制入手，进行相应的变革。从变革的程度来看，架构调整可以分为以下三类。
第一类：彻底颠覆原有运作模式
代表企业：宇龙酷派一分为三
战略分析：在迈向互联网、移动互联网的进程中，宇龙酷派是变革力度最大的企业之一。这家多年来依靠运营商渠道立足市场的品牌，在2014年1月推出互联网品牌大神，又于9月宣布一分为三，酷派、大神、ivvi独立运营，分别面向运营商、电商、公开市场三种渠道。12月，大神又引入了360的战略投资。
酷派为什么做如此大幅度的调整？“其实酷派的每一步变化都是有步骤的”，宇龙计算机通信科技（深圳）有限公司副总裁曹井升对《成功营销》记者说道。
“先是大神探索互联网之路，在其初步成熟、可以放手时让它独立，再允许其引进外部资金，把它打造成完全独立的品牌。
在完成低、中、高端产品规划之后，集团又推出定位于中端市场的新品牌ivvi。这是因为中国人口的结构是大众化、偏中端的，中端（1500元上下）的消费容量最大，而这一市场是酷派的短板，所以酷派针对中端人群的消费特点而进行了市场判断、进行产品设计，推出ivvi。ivvi填补了之前的渠道短板，卖多少都是在原来基础上的增量，且中国的中端手机市场销量一直是增长的趋势。所以，ivvi的风险并不大，只需要在品牌推广、经销商合作上继续下功夫，前期会投入几亿元推动品牌建设。酷派对ivvi的控股不会超过30%以保持其独立性”，曹井升进一步解释道。
这样的品牌拆分，在品牌层面的意义则是凸显了品牌的差异化，品牌定位进一步清晰。“酷派是市场份额前六名的品牌，但是品牌认知还很有局限性。互联网时代的年轻人更倾向选择个性明确、诉求差异化的品牌，酷派集团拆分之后各品牌的形象更加清晰”，曹井升说道。
酷派的团队调整早已结束，保留原有的运营商团队，大神团队500人左右，ivvi团队多分布在各地区，三个品牌的研发团队分开。酷派集团层面有100多人，负责集团形象的打造，整合资源减少浪费，服务子品牌、为子品牌做背书。“三个品牌虽然隶属于一个集团，但却是竞争关系，集团不会进行内部协调、平衡，否则三个品牌都长不大。最理想的状态是发挥三个团队的灵活性，充分竞争，抢占市场，且能把酷派集团的资源最大化利用，能否实现就要看酷派的运营能力了。我认为互联网时代更需要不骄不躁，沉淀下来，进行系统化运作、有组织的执行”，曹井升感叹道。
第二类：成立独立的运作团队/全新子公司
代表企业：荣耀、大神、努比亚、vivo、金立
战略分析：或因固有思维较重难以进行大幅度的调整，或因牵绊于已受益者利益，或因难平衡线上线下经销商利益，或因风险控制考虑，手机厂商们纷纷另起炉灶，推出独立团队运作，既摆脱了原有体系的束缚，又提供了足够的发挥空间。
然而，子品牌的推出也不是一帆风顺的。荣耀负责人透露，华为终端之前以运营商渠道和社会化渠道为主，主要是围绕渠道分配价值。线上定价的荣耀最初被认为会伤害既有渠道利益，例如经销商会经常威胁说，如果某个产品不做“区隔”，价位过低冲击原先的产品，那就不会再考虑进货。而渠道传递过来的压力有时候跟内部的压力是“捆绑”的，这使得真正用互联网方式来做手机的思维被大大压制，因此华为内部争论了很久。另外，华为将自己的业务简化为“云管端”，一直以来“端”（手机代表的终端）是配套角色，是为了服从“向卖运营商设备这个B2B模式”的大局。所以B2B部门有权力根据自己的需要来决定相似的手机在不同渠道投放，很容易形成“渠道谬论”。所以这也就致使华为最初只把荣耀所依托的互联网当做一个新的渠道，不是可以依赖的生存策略，有种多吆喝碰运气的感觉。荣耀也要经常因为各种问题跟很多部门开会，去获得内部的支持。“荣耀相当于是在华为生态体系里面‘二次元式’的突变，是华为手机摆脱B2B模式进入B2C领域之后的再度进化，相当于对原来生态‘独立’了2次”，他对《成功营销》记者说道，“现在荣耀已经摆脱了只作为补充销售渠道的认知。”
而为了规避子品牌与主品牌的冲突与重叠，中兴则提倡通过竞争提升产品品质的同时，注意避免资源内耗浪费，会通过顶层设计，统筹内部优势资源进行安排和分配。随着荣耀的人气不断上升，华为也即将面临来自荣耀的正面竞争，所以华为一再强调，荣耀对冲的是小米，华为对冲的是三星和苹果。而金立已经宣布停止做投入巨大、运作多年的ELIFE子品牌，这是因为做子品牌的投放推广费用太大，后端例如渠道的支持其实很难与主品牌区隔，再加上互联网品牌推广与渠道费用不断攀升，一旦销量难以跟上，子品牌将迅速被“灭掉”。
除了互联网子品牌之外，vivo、OPPO等企业就未做大幅度的改革，其对互联网的拥抱体现在，成立独立的电商运营团队以及数字营销团队。电商团队通过运作独立官方商城，也跟京东、微信等第三方平台合作，获得一定的流量和营业额。数字营销团队也积极进行一系列互联网营销尝试。
第三类：结构扁平化、团队去中心化
代表企业：魅族、联想、酷派、大神……
战略分析：互联网打破了信息的不对称壁垒，也改变了“依托于传统信息不对称方式”所存在的“合理性结构和流程”，必然要求各公司进行不同程度的结构扁平化、组织去中心化的调整。
以魅族为例，2014年为了应对互联网营销，魅族成立了多个专门的互联网营销部门，将微博、微信、社区、知乎等渠道全面铺开；通过架构调整实现了扁平化，把原来的市场营销团队拆分为几个平行的小团队，每个团队都配有文案、策划、设计，能独立完成线上营销任务，快速反应、应对，这样可以让信息更快在内部流通，决策可以在微信群、QQ群里完成，迅速、优势明显，如微博、微信、平媒+内容是全天候维护的，而知乎、微视等则有交叉。
为应对互联网营销模式，联想稳中求变，2013年在组织架构上进行了调整，成立了市场推广及网销业务部，将原本分开的市场推广和网络销售进行整合，这样就让原本只负责讲故事和只负责卖产品的两个组有机结合，实现了端到端的打通，进而大大提高营销效率。
中兴终端形成了以执行副总裁曾学忠为核心的扁平化、专业化、年轻化五人领导团队，以事业部模式，整合了研发、规划、生产、销售等全流程，团队运作扁平化，整合传统优势，改变以往层层反馈的程序，面对快速变化的智能终端快速反应。
【链接】
国产手机五大阵营
★ 运营商阵营：中兴、华为、酷派、联想
目标出货量5000万台以上的手机大厂商，国内运营商渠道的“宠儿”，曾被称为“中华酷联”阵营
★ 专注于互联网营销的子品牌阵营：努比亚、荣耀、大神
2010年中兴最早推出互联网子品牌努比亚，其他几大厂商也陆续推出子品牌
★ 社会渠道阵营：OPPO、vivo、魅族、金立
在社会渠道深耕多年，在供应链方面积累丰富经验，与经销商保持着较好关系
★ 个人品牌阵营：一加、锤子
互联网是创业的沃土，也为依托个人品牌建立手机品牌提供了机遇
★ 互联网阵营：小米等
起家于互联网平台的手机品牌