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在西方学者们的眼里，新中国成立70年来，中国商业领域发生的格局之变有二：一是规模多达14亿人的消费市场被唤醒，二是规模更大的电子商务从中国向世界蔓延。
其中第二个变化仍在进行。各项数据显示，一方面，阿里巴巴和对手们攻城略地战斗犹酣;另--？y面，中国电商规模在日益激烈的竞争中不断扩大，罕见颓势。这无疑是全球商业历史上堪称奇迹的纪录，引发外界对新经济模式和价值观的继续探讨。
2005年，时任阿里首席人力官的关明生组织推出核心价值观，阿里将其命名为“六脉神剑”——客户第一、拥抱变化、团队合作、激情、诚信、敬业。
阿里的这一价值观和其“做102年企业”的愿景、“让天下没有难做的生意”的使命，一起构成了阿里的精神内核。价值观先行的重要性在于，它是一家公司组织体系的基础，而成功的组织是公司抵御竞争、不断成长的最重要动力。
阿里巴巴创始人马云评价，阿里在诸多重要时刻的取舍和选择，背后的决策之源均是“六脉神剑”。
阿里的竞争哲学可以总结为“先胜后战”，《孙子兵法》中指出，“不可胜在己，可胜在敌”，善于用兵的人，功夫下在内部的自强上，使自己不被敌人战胜，然后等待和寻找有利的机会同敌作战，而敌方能否被战胜，也取决于敌方自己的失误。
阿里的电商20年，是充满竞争对手的20年，秉承这样的思想，让阿里立于不败之地。对今天的阿里来说，最大的挑战是组织体系，是内部管理。
在阿里巴巴成立20周年之際，这家中国最大的互联网公司也重新定义了自己的“新六脉神剑”价值观。
9月6日，阿里宣布20亿美元收购网易考拉，曾经针尖对麦芒的马云和网易CEO丁磊，因为共同的利益携手成为生意伙伴。
竞争永不停歇，但没有永远的竞争。阿里是一家不惧战争，喜欢作战、善于作战的企业。对这家企业来说，最重要的是先胜而后战。
完胜eBay
“接下来就看我们一家唱戏，没有eBay什么事了。”纪录片《扬子江大鳄》中，马云掩藏不住笑意，舒了一口气向媒体宣告，淘宝和eBay的战争已经基本结束。
这是一场为时五年的游击战。
在战争的开始，是一家中国名不见经传的小公司和一家当时全球最大电商平台之间的一场实力极其悬殊的对抗。
eBay在2002年、2003年先后共斥资1.8亿美元收购易趣网，以进入中国，作为一家纳斯达克上市公司，华尔街的投资人要求eBay进入中国的巨额投入尽快得到回报，eBay承受着巨大的营收和利润压力。
了解了eBay的这一诉求，马云知道eBay在中国的远东之战，将是一场必败之战。
当时eBay收费名目过多，商家在eBay上发布商品、售出商品时、用eBay旗下的PayPal付款时都需要支付费用，eBay认为必须这样才能获得稳定营收。
淘宝则反其道而行，祭出其最大武器“免费+增值服务”营收模式，即基本功能免费，增值服务收费。马云称接下来三年在淘宝发布商品完全免费，很快又变成无限期免费。
对此，eBay中国前CEO吴世雄发表文章称“免费不是一种商业模式”，表示他们强大得多，因为他们能收费。马云托着腮帮摇了摇头，笑了，很陕阿里回复表示，我们要强大得多，因为我们能保持免费。
在当时，C2C市场非常不成熟，互联网用户中只有8%尝试过网上购物，马云认为，在这种规模下，无法证明收费模式比不收费模式好。
如今回过头总结，淘宝的“免费”策略，是放弃短期利益换取市场规模的典范：在短线，让对在线交易仍有疑虑的卖家消除了担心，淘宝商家数的增长在当时比eBay快50%;在长线，迅速扩大整个市场规模，也奠定了此后淘宝大卖家必须选择付费购买广告和搜索排名的模式。
最终，淘宝和eBay拉开的差距越来越大，时任eBayCEO梅格·惠特曼（Meg Whitman）2006年曾短暂来到中国驻守，试图拯救业务，但为时已晚，她回国后曾邀请马云前往硅谷洽谈收购事宜，马云拒绝。最终在2006年12月，eBay宣布退出中国。
淘宝是阿里巴巴生态系统的原点，淘宝作为一个开始，阿里体系内不断衍生出支付宝、天猫、菜鸟、阿里云等业务。
腾讯、百度的不战而败
淘宝和eBay麈战之时，国内的巨头已经蠢蠢欲动，2005年的QQ已经坐拥5.5亿用户，腾讯当然也想从电商市场分—杯羹，这一年9月，腾讯推出了C2C电商平台拍拍网。
拍拍基本完全复制淘宝模式，从商品页面、商家管理到购物流程几乎都一样，拍拍早期的核心员工也有相当一部分来自淘宝，淘宝专注和eBay竞争的时间，也成为了拍拍最佳的战略成长期。
2006年5月，淘宝推出“招财进宝”的商家竞价排名服务，试水收费，却遭到了商家的大力抵制，腾讯拍拍网针锋相对地采取免费策略，声称将会做到“真正完全免费”，撬动了一大批淘宝店家“投奔”拍拍。
“竞争是一种游戏，马化腾这招用得很好，这就是竞争的味道，竞争让你永远保持高度警惕。”马云说。
历史总在轮回：当初收费的eBay遭遇扛着“免费”大旗的淘宝，于是卖家们奔向淘宝，免费成为主流;现在，当淘宝尝试用收费来规范市场秩序，又杀出个拍拍网，使淘宝不得不回归免费。
但腾讯似乎只是把拍拍作为在电商领域的一个战略布局，目的是限制淘宝，而非重点发力对象，创新不足，再加上人力、财力投入不够，拍拍很快成为腾讯的包袱。
此外，腾讯认知上的一个误区在于盲目相信流量是万能的，拍拍长期依仗QQ作为流量入口，尽管因此获得大量人流，却留不住用户。前腾讯高级副总裁吴宵光曾评价称，腾讯将流量拉到电商平台的发展模式“是一个计划经济的运作方式”。 战略维度重视不足，加上对电商的认知误区，最终2014年拍拍网被京东并购，一年以后，即2015年11月10日京东宣布C2C模式无法杜绝假货，将于三个月后关停该业务。此后拍拍又重启并转为二手交易平台，最终卖给了爱回收。
差不多同一时期，2007年的秋天，前淘宝副总裁黄若得知百度计划进军电商，相当紧张，阿里组织高管外出闭门开会，专门研究百度的举措和应对策略，一行七八人讨论了整整两天。
黄若在《我看电商》一书中回忆，“当时阿里最担心的就是百度要做B2C平台。”
2007年的中国电商市场还是C2C的舞台，定位为B2C的淘宝商城是否要做，阿里内部还在犹豫不决，若此时百度杀入B2C，将和淘宝商城处于同一条起跑线。
更要命的是，百度的优势在于其搜索流量和广告位，对于广告主来说，有一个平台过去让自己要花钱买广告，现在还可以让自己产生在线交易挣到钱，那么在B2C这个制高点，淘宝和百度比将完全不具备优势和吸引力。
让黄若大松一口气的是，百度有啊最终决定复制淘宝做C2C平台，而不是阿里最紧张的B2C平台，他当晚给几个高管发短信：“Everyone can have a nicesleep now。”
“历史给了百度这么好的机会，他们却错失了。有啊从一开始就是个毫无创意、模仿淘宝的次品。”黄若总结道。最终，百度有啊在2011年4月底正式关闭。
淘宝依靠第一个“三年免费”打败了eBay，靠第二个“三年免费”进一步扩大规模，成为中国C2C电商市场绝对的老大，市场份额超过90%，让后来模仿者诸如腾讯拍拍、百度有啊都难以立足。
腾讯、百度的不战而敗，证明了在中国市场复制模式的不可行。黄若总结，“如果是一家运营中的国内企业，试图模仿一家在中国本土成长起来的，已经取得市场领先地位的国内企业，成功率很低。百度和腾讯在电商领域一而再折戟沉沙，正说明了这一点。”
三次封杀争议
2008年9月“百度有啊”确定名字那天晚上，原淘宝前端负责人陈琪奉命写了一行代码，原淘宝架构师岳旭强操作发布，两人前后20分钟做完了这项工作。
结果是，淘宝封了百度爬虫，百度上不能搜索到淘宝的商品，而当时淘宝有超过90%的市场份额，不到一年的时间，百度上不再有购物搜索的用户行为，用户要购物，只能到淘宝上搜索，淘宝以及天猫变成了专供购物的搜索引擎。
陈琪和岳旭强当时不会想到，淘宝的封杀会在五年后降临到自己创业的公司头上。
2013年8月，淘宝推出了史上最严厉的封杀政策，同一时间，徐易容创立的美丽说和陈琪创立的蘑菇街的产品无法连接到淘宝商家上，2013年底，淘宝开始禁止蘑菇街使用支付宝。
美丽说和蘑菇街是当时导购网站的头部玩家，电商行业网络营销成本太高，淘宝很多卖家试图在寻找更多针对性的市场投放工具，美丽说和蘑菇街针对女性时尚服饰的定位足够清晰，曾一度达到8%-9%的购买转化率。
导购网站的商业模式简单清晰，但天花板也十分明显——高度依赖淘宝。这意味着，在淘宝商家云集，广告位置供不应求时，淘宝一定乐见导购网站协助它做生意，但前提是你一定不能是大公司，当导购网站的收入、用户量、规模达到对淘宝产生威胁的程度，它一定会钳制你。
因为担心蘑菇街、美丽说成为新的流量入口，防止它们对淘宝和天猫的用户具有掌控能力，马云在内部表示，“不扶持上游导购网站继续做大、阿里的流量入口应该是草原而不是森林、不扶持返利网站。”
这是继百度之后，淘宝的第二次封杀，三个月后，更大规模的封杀来了。
据IT评论人keso文章回忆，2013年11月22日那天，用户在微信中点击任何淘宝链接，都无法访问，而是被导向手机淘宝的下载页，这样，微信就成了手机淘宝的推广渠道;微信很快回过神，继而停止将淘宝相关链接导向淘宝网站，代之以直接提示用户，要访问的网址“已经被淘宝屏蔽”。至此，淘宝和微信合作完成了“屏蔽的闭环”。
淘宝的三次封杀都和流量有关，究其本质，在于让卖家可选择的推广手段越来越少，最后只剩下向阿里购买流量这一条路，以保持营收的高速增长。
据《财经》记者了解，目前阿里在淘系之外的流量来源主要有～块，阿里都会在其中收取佣金：
1.淘宝联盟，主要帮阿里聚拢微信和今日头条的流量，2018年度，淘宝联盟给淘宝带来的交易额在7000亿元左右，其中接近—半的交易额来自于微信;
2.与短视频平台合作，通路打通，《财经》此前报道，抖音与淘宝签订了70亿元的年度框架协议，其中包括60亿元广告，10亿元佣金;
3.社交电商，阿里目前正在主动出击，试图接入更多的微商。
缺乏腾讯旗下微信天然的流量入口，阿里在获取流量上始终焦虑，并试图通过投资收购来改善。
2013年3月，马云在香港举行的瑞士信贷亚洲投资大会上说，“阿里在三年前开始发展移动业务，但一直没有跟上竞争对手腾讯和其微信服务的发展步伐。未来，阿里巴巴集团将通过收购与并购实现竞争力。”
很明显，马云对阿里移动业务的增速是不满意的。
就在两个月前，即2013年1月15日深夜，腾讯微信团队在微博上宣布用户数突破3亿，根据阿里招股书，阿里当时年度活跃买家为1.6亿（截至2012年12月31日）;仅九个月后，微信的用户数就翻了一倍，超过了6亿;而当时阿里的年度活跃买家为2.02亿（截至2013年9月30日），同样九个月时间，仅增长4000万。 阿里的移动业务始于2010年8月推出的手机淘宝客户端，2013年下半年，阿里开始实行“all in无线”战略，同年9月，阿里正式推出社交应用来往，并赋予后者抗衡微信的战略地位，但收效甚微。
为了帮助移动业务增长、获取流量入口，阿里的投资重点在这一年之后，开始重点锁定能带来流量的入口上，相继投出了高德、UC、快的打车、哈哕出行等。
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对抗京东的全面防御机制
2010年11月1日，淘宝商城在推出两年后，高调宣布独立，拥有自己的独立域名。在多次尝试C2C盈利模式失利后，阿里开始在B2C模式的淘宝商城上寻找盈利点。
淘宝一定要往品牌化走的核心原因在于，向品牌商能收更多广告费、赚更多的钱，而向中小卖家收不了多少费用。阿里两大电商业务各自的定位逐渐成形——流量来自淘宝，盈利来自天猫。
但很快，2011年也开启了阿里的“本命年危机”，马云这一年出现在了三次重要发布会中：一次是因为中央电视台曝光淘宝出售假货，一次是支付宝股权转移风波，第三次则是因为当时的淘宝商城修改规则遭到巨大反弹，引发著名的电商“十月围城”事件。
2014年-2015年，阿里迎来更具危机感的两年。
2014年春节微信凭借红包强袭支付宝的阵地，微信支付崛起，支付是阿里势在必得的核心竞争领域，腾讯凭借微信，开始打破阿里多年来通过电商竖立起来的支付壁垒，这一事件被马云形容为“偷袭珍珠港”，马云在内部警告阿里员工：“如果再不拼命保住移动支付业务，阿里巴巴就完了。”
这一年3月，腾讯又联姻京东，成为京东重要股东，后者获得微信和手Q一级入口，并于当年5月抢先于阿里上市，京东、騰讯势头正盛。2015年初，天猫的增速被京东超过。
2016年马云在浙商大会，他说自己在研究战略时思考，面对森林火灾，你与其往后追着一路扑火，不如是在50公里外，把所有的树砍了，挖一个巨大的壕沟，风到这里就没了，前面该损失就让它损失掉，否则越追越死。
阿里一贯的防御机制注重组合拳的打法，讲究协同，成体系，有思路，可以总结为上、中、下三路——上路即用流量母体淘宝来迎战，成本最低，改动最小;中路即构建一个新的服务场所，以此改变用户心智;下路则是对外做投资，抢占时间。
“阿里的防御机制，对于电商主战场的竞争，倾向于先用上路打，然后是中路和下路，与它相关性比较大，交易类的竞争，比如本地生活，首先采用中路和下路。”一位熟悉阿里的创业者向《财经》记者总结。
最典型的上路做法是，2016年底聚划算与天猫合并，“大天猫”登上舞台，聚划算与天猫市场部一并整合为营销平台事业部，为商家提供营销服务。这一选择有着充分、合理的理由：
1.流量和重点倾斜天猫，可以向品牌商收更多广告费，提高收入;2.当时京东几乎是阿里在电商领域的唯—对手，集中品牌电商之力打败京东，阿里将在该领域拥有绝对的规模效应;3.假货导致阿里面临的关注和监督压力很大，必然要抛弃假冒伪劣;4.比起为“屌丝”服务，一号位阿里CEO张勇更看重品牌商和消费升级。
除此之外，在“猫狗大战”中，阿里对京东采取的防御进攻机制是：
1.上路硬磕京东占有优势地位的3C领域，在服饰等关键领域力推二选一，卡位京东供给侧，同时赔钱也要做天猫超市;
2.中路将淘宝商城改名为天猫（2012年1月11日），同年还推出了单独的手机天猫APP，以改变用户当时认为“淘宝=假货”的心智;
3下路投资苏宁以狙击京东。
2017年京东如日中天，“双十一”下单累计总额1271亿元，一度十分接近阿里的1692亿元交易额，两者市值一度仅差距近2000亿美元。到了2018年三季度，京东活跃用户数第一次出现环比下滑，而该季度，年仅3岁的拼多多活跃用户数已经逼近京东，一涨一跌间风云变幻，阿里和京东的战役基本宣告结束。
越来越难打的新战役
今天阿里要面对的电商对手，不再是单个个体，而是一个阵营，来自腾讯，这里面有京东、有美团、有拼多多，还有大大小小的公司。
阿里的作战体系也日趋成熟、组织越战越勇，这个组织擅长拥抱变化，板凳深度极深，每一个业务都能有源源不断的人才领兵打仗。
在《财经》此前的独家报道中，公布了阿里的最新治理结构——“合伙人+委员会”，其中，经济体发展执行委员会以阿里巴巴集团CEO张勇为首、蚂蚁金服董事长兼CEO井贤栋为其副手，共13人，下设五委四办，横穿、纵穿阿里经济体，其重点则在于业务的顶层设计，目的是统一阿里所有经济体的战略。
此外，阿里又在三个月前秘密成立了经发委，即阿里巴巴经济体发展委员会，其目的是集合阿里核心大将——可以在核心战役中带兵打仗、确保业务赢的大将。目前已有100人左右入选经发委。
阿里在内部一直设有组织部，组织部是用来保证阿里整体战略的统一、文化的延续性以及执行管理的快速反应，职级达到M5或者P10以上的员工才能进入。经过多年发展，目前阿里组织部已经是一个非常庞大的机构——人数超过了500人。
而经发委的成立就顺理成章，在组织部的这500人中，阿里进一步将优秀干部筛选，重点培养、重点关注。可以理解为，经发委是在500人组织部和13人执行委员会的中间组织。
经发委的设立，表明阿里内部认可的能打胜仗的核心大将，至少超过100人，其中就包括负责抗击美团的阿里本地生活服务公司总裁王磊，对阵拼多多的淘宝与天猫总裁蒋凡等人。
目前的战局是，阿里至少用饿了么拖住了美团“无边界探索”的脚步，让美团不得不聚焦核心主业。
而对阵拼多多，阿里也同样采用当年打击京东的上、中、下三路防御机制：
上路，硬性阻断拼多多品牌货的来源，阻击用户上拼多多买品牌货的心智。这几乎是当年为了遏制京东女性用户增长的重演;
在中路上，阿里在其两大流量入口手淘和支付宝都开辟了低价商品的专区，重启并整合聚划算，阿里内部已经重启淘宝特价版;
下路，阿里也在筹谋战略投资类似拼多多模式的玩家，试图通过投资来打造一个“阿里系的拼多多”。创业公司更灵活且更专注，其受众群体就是低线市场用户，是一个特定的场，投资核心就是消耗拼多多，只要能拖住时间，钱花出去就有意义。
虽然作战体系完整、执行力强。但事实是，对战京东阿里的策略非常奏效;但阿里对战拼多多，“就像拳头打在棉花上”。
原因在于拼多多对“人”和“场”两大要素的重构，基于社交关系链的买卖推荐，是阿里短时间内难以补齐的地方;同时，拼多多出现时，阿里已经太大，大到阿里在这场战役中有些左右为难，对标拼多多产品，对阿里来说意味着牺牲部分收入，理性的管理者找不到充分的理由，去进入市场规模小、利润率更低而且前景不明朗的低端市场。
一位电商从业者向《财经》记者总结这场战争：“拼多多运气好，就是阿里运气不好，这就是竞争。”
所有的竞争，正如2006年马云在淘宝首届武林大会上说的，当时淘宝在和eBay的竞争已经占据绝对优势，“以前的竞争是针锋相对的竞争，今天的竞争要记住一句话，‘心中无敌，无敌于天下’”。