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张先生是一家外资企业的事业部总监，最近有一名员工S让他头痛万分。
S是公司的采购员，5年前加入公司，属于典型的“孙悟空”式员工。他有很多优点，比如单兵作战能力强、善于处理突发事件、擅长向供应商施压、工作效率高、主动加班等。但他的缺点也显而易见，性格过于强势，脾气急、爱计较，经常因工作和同事争执，而且纪律性差、经常迟到，常常居功自傲、公开挑战领导，每次张先生和S谈话，他都抱怨公司对他不公平、同事对他不配合、他的付出和所得不成正比。
面对这样一位工作业绩出色但又不服管理的“刺儿头”下属，张先生感到无可奈何……
特 点
有资历
这类员工大多是老员工，加入团队的时间相对较长，有一定的工作能力和经验。对企业的管理问题也有一定的认识，尤其是一些历史遗留问题，清楚其产生原因和背景。
有影响
他们倚赖老资历和长久以来积累的人脉，在团队中形成自己的影响范围，掌握着部分话语权。
爱出头
他们不甘于平凡，爱与领导公开叫板。而这种行为的出发点大多是为了张扬自我、率性为之，不考虑后果，不以解决问题为目的。
支 招
对于能力超强的怀才不遇者：把他放在合适的岗位上，不断挑战新任务，使其满足于新奇的工作和解决更多困难。管理上以引导为主，可适当采取激将法，刺激他去完成任务或工作。
对于具备后台的资源拥有者：如果他自身有能力，可以恩威并施、多加沟通，并及时与其介绍人联系，必要时可请介绍人做其思想工作。而对于能力不足而又不可一世者，就给他安排简单的闲职，将其与核心员工隔离，避免其干扰正常的管理活动。
对于心态不正的组织破坏者：多与这些员工交流，做思想工作，帮助他分析问题产生的原因，以心换心，逐渐使其意识到团队的重要性，打消其意识中存在的偏见。
对于预备辞职的情绪败坏者：应秉持谨慎的态度，防止矛盾激化。对于拟离职的骨干型员工，攻心为上，以理服人，利用个人魅力和企业规划来打动他、留住他。对于无法挽留或合理流动的员工，要做好两手准备，做好接班人计划。
公司中无论存在何种类型的“孙悟空”都有其合理性，在处理该类员工的时候一定要注意区分、有的放矢，针对不同类型的“孙悟空”给予不同的“紧箍咒”。从某种意义上来说，也正是因为有了这些“孙悟空”的存在，产生“鲶鱼效应”，才使企业更具创新性和活力。
S是公司的采购员，5年前加入公司，属于典型的“孙悟空”式员工。他有很多优点，比如单兵作战能力强、善于处理突发事件、擅长向供应商施压、工作效率高、主动加班等。但他的缺点也显而易见，性格过于强势，脾气急、爱计较，经常因工作和同事争执，而且纪律性差、经常迟到，常常居功自傲、公开挑战领导，每次张先生和S谈话，他都抱怨公司对他不公平、同事对他不配合、他的付出和所得不成正比。
面对这样一位工作业绩出色但又不服管理的“刺儿头”下属，张先生感到无可奈何……
特 点
有资历
这类员工大多是老员工，加入团队的时间相对较长，有一定的工作能力和经验。对企业的管理问题也有一定的认识，尤其是一些历史遗留问题，清楚其产生原因和背景。
有影响
他们倚赖老资历和长久以来积累的人脉，在团队中形成自己的影响范围，掌握着部分话语权。
爱出头
他们不甘于平凡，爱与领导公开叫板。而这种行为的出发点大多是为了张扬自我、率性为之，不考虑后果，不以解决问题为目的。
支 招
对于能力超强的怀才不遇者：把他放在合适的岗位上，不断挑战新任务，使其满足于新奇的工作和解决更多困难。管理上以引导为主，可适当采取激将法，刺激他去完成任务或工作。
对于具备后台的资源拥有者：如果他自身有能力，可以恩威并施、多加沟通，并及时与其介绍人联系，必要时可请介绍人做其思想工作。而对于能力不足而又不可一世者，就给他安排简单的闲职，将其与核心员工隔离，避免其干扰正常的管理活动。
对于心态不正的组织破坏者：多与这些员工交流，做思想工作，帮助他分析问题产生的原因，以心换心，逐渐使其意识到团队的重要性，打消其意识中存在的偏见。
对于预备辞职的情绪败坏者：应秉持谨慎的态度，防止矛盾激化。对于拟离职的骨干型员工，攻心为上，以理服人，利用个人魅力和企业规划来打动他、留住他。对于无法挽留或合理流动的员工，要做好两手准备，做好接班人计划。
公司中无论存在何种类型的“孙悟空”都有其合理性，在处理该类员工的时候一定要注意区分、有的放矢，针对不同类型的“孙悟空”给予不同的“紧箍咒”。从某种意义上来说，也正是因为有了这些“孙悟空”的存在，产生“鲶鱼效应”，才使企业更具创新性和活力。