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【文章摘要】
全面预算管理是企业加强集权管理，实现集团公司对分（子）公司内部控制的重要手段，它以对市场需求的充分研究和科学预测为前提，以销售预算为起点，进而延伸到各个方面，是企业内部管理的一种重要方法。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于企业控制开支，并预测企业的现金流量，从而有效帮助企业管理水平的提升。但在实际工作中，预算管理特别是全面预算管理却存在着一些问题。导致在具体的预算实施过程中困难重重。
【关键词】
全面预算管理；企业控制；预算执行
1 对全面预算管理存在曲解
实际工作中，有些人尤其是一些部门负责人认为预算是争夺资源的工具，为争取更多的资源分配权而向上级摆出种种困难，有些人由于预算管理存在一些问题就以为预算无用，只是摆设而已，不认真执行上级下达的任务，还有些人认为预算是财务部门的事情，与自己无关，以上这些观念都是对全面预算管理的曲解。
2 预算编制起点不符合基本的经济规律
企业全面预算的编制通常应以销售预算为起点，根据企业实际情况、相关财务政策及对市场的预测，并依此确定相关的成本费用进而得出下一年度的预计利润。而有些企业高层管理者提出了不符合实际的计划利润目标，进而由下一级管理者制定销售预算、生产预算等等。这样得出的预算根本没有实际基础，违背了基本的经济规则。脱离实际，制定远远高于企业能力的目标，预算不仅得不到企业下属部门的支持，而且由于编制基础不切实际，很难有效执行。
3 预算执行者强调业务的特殊性而预算控制不力
预算执行过程中出于各种不同的目的，预算执行者会强调自己的业务或客观环境的特殊性，从而使预算方案和指标不能坚持执行，经营业务和财务收支十分随意，导致预算管理虎头蛇尾。因此，在预算执行过程中，必须贯彻“刚性原则”同时要考虑环境变化，业务流程的结构性转变对预算的影响。而且按照严格的程序进行预算调整，对“例外事项”进行重点管理，才能保证预算的准确性和预算控制的有效性。
4 预算业绩评价中奖惩制度不合理、不严谨
由于相当多的企业缺乏相应的预算考核制度，造成企业预算编制与执行相脱离，重编制、轻执行。预算不能成为企业的“硬约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性，从而挫伤员工的积极性，使它们不认同预算管理，最终导致预算失败。
由于以上问题的普遍存在，当企业发展到一定阶段，管理层次、权力分配、成本费用的控制、部门及员工绩效考评等一系列问题不断出现，妨碍了企业进一步的发展。此时，企业就需要对原有的管理体制进行调整，突破企业发展的瓶颈，使企业在一个更高的管理水平不断发展。如何改善全面预算管理的实际效果，是一个复杂的问题，但结合企业的实际情况出发，可以从以下几点来提升全面预算管理的使用效果：
4.1 改变观念，把财务部的全面预算变成全员的全面预算
一直以来有一种错误理解，认为全面预算管理只是财务部门的事，其它部门只不过提供一些数据而已。其实全面预算管理是保障企业战略实施的重要手段，直接关系到各种资源在企业内部的分配。在编制过程中，真正的数据来源：从上到下，战略目标的分解；从下到上，则是企业每一个员工的工作所需资源的汇总。因此从这个角度讲，全面预算就是全员预算，只有企业全员参与，全面预算的开展才有坚实的基础。
4.2 成立专门的预算管理委员会，从组织架构方面保证预算的民主与合理
为改变“预算只是财务部门的事”，企业应成立专门的预算管理委员会，负责每年的预算编制、调整。管理委员会应深入分析企业的生产实际，确定预算编制的方法。管理委員会应由各部门的人员组成，按照项目小组的方式运作。
4.3 依靠公司战略和运作计划，让预算更精准
很多企业存在预算不准的情况，企业应该注意预算在战略和动作计划之间的衔接。在每年的预算启动前，企业高层应提出公司的战略及跨年度发展战略，而且战略目标必须是清晰明确的。有的企业的战略只是发展方向，没有具体到目标，是很难成为预算编制工作指导的。根据战略目标的分解，企业可编制部门的动作计划，并据以编制部门的详细预算。部门预算与战略目标的出入可通过几轮修改和调整，避免预算由部门编制人员拍脑袋，或一些部门对下是一套预算，对上又是一套预算。
4.4 及时执行预算分析评估，避免“编一套，做一套”
预算在执行过程中总会有偏离甚至大的出入，企业需要对其原因进行分析和评估。刚刚实行预算管理的企业，尤其需要注意。因为缺乏实施的经验，可能一些偏离不是经营中的问题，而是预算编制的问题，我们必须首先排除，对生产经营过程的偏离，应采用因素分析的方法，追根朔源，挖掘到差异的最低层。
预算的执行结果初衷必须与部门的考核业绩挂钩。在很多公司，与预算相关的工作并末完全纳入考核体系。尤其是预算编制的合理性，造成各个部门在编制中人为控制的因素过多，使得预算“编一套”，“做一套”。针对这种情况，企业需要对全面预算管理的各个重要环节，设定相应的考核指标。如“对收入完成，费用节省、预算编制错误、预算调整次数等进行系统全面的考核，作为公司绩效考评体系的重要组成部分，纳入年度绩效考核。从而提高预算在整个企业管理中的严肃性。
4.5 积极审慎调整预算
一般人认为企业应尽可能不做预算调整，最多一年的期中调整一次。实际中对刚刚实行预算管理的企业，因各方面条件不成熟，一开始就完全按预算执行，不做调整，是不现实。应十分谨慎地对待预算，尤其是对那些影响战略目标的调整，最好一年调整一次。
5 结语
在构建全面预算管理体系时，企业应充分认识自身特点，确立预算管理的新观念，确立“以企业战略为基础”的观念，使预算管理成为实现长期发展战略的基础，确保预算管理落实到位，确立以人为本的观念，调动各方面的积极性，全面提高预算工作的效率和效果。
【参考文献】
[1]彭晓洁.我国企业实施全面预算管理中存在的问题与启示[J].北京工业职业技术学院学报，2005（3）.
[2]刘爱东，余欣.企业集团全面预算管理应明确的几个问题[J].财会月刊综合，2005（3）.
[3]孙静华.对我国企业集团全面预算管理的探讨[J].财会月刊，2005（7）.
全面预算管理是企业加强集权管理，实现集团公司对分（子）公司内部控制的重要手段，它以对市场需求的充分研究和科学预测为前提，以销售预算为起点，进而延伸到各个方面，是企业内部管理的一种重要方法。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于企业控制开支，并预测企业的现金流量，从而有效帮助企业管理水平的提升。但在实际工作中，预算管理特别是全面预算管理却存在着一些问题。导致在具体的预算实施过程中困难重重。
【关键词】
全面预算管理；企业控制；预算执行
1 对全面预算管理存在曲解
实际工作中，有些人尤其是一些部门负责人认为预算是争夺资源的工具，为争取更多的资源分配权而向上级摆出种种困难，有些人由于预算管理存在一些问题就以为预算无用，只是摆设而已，不认真执行上级下达的任务，还有些人认为预算是财务部门的事情，与自己无关，以上这些观念都是对全面预算管理的曲解。
2 预算编制起点不符合基本的经济规律
企业全面预算的编制通常应以销售预算为起点，根据企业实际情况、相关财务政策及对市场的预测，并依此确定相关的成本费用进而得出下一年度的预计利润。而有些企业高层管理者提出了不符合实际的计划利润目标，进而由下一级管理者制定销售预算、生产预算等等。这样得出的预算根本没有实际基础，违背了基本的经济规则。脱离实际，制定远远高于企业能力的目标，预算不仅得不到企业下属部门的支持，而且由于编制基础不切实际，很难有效执行。
3 预算执行者强调业务的特殊性而预算控制不力
预算执行过程中出于各种不同的目的，预算执行者会强调自己的业务或客观环境的特殊性，从而使预算方案和指标不能坚持执行，经营业务和财务收支十分随意，导致预算管理虎头蛇尾。因此，在预算执行过程中，必须贯彻“刚性原则”同时要考虑环境变化，业务流程的结构性转变对预算的影响。而且按照严格的程序进行预算调整，对“例外事项”进行重点管理，才能保证预算的准确性和预算控制的有效性。
4 预算业绩评价中奖惩制度不合理、不严谨
由于相当多的企业缺乏相应的预算考核制度，造成企业预算编制与执行相脱离，重编制、轻执行。预算不能成为企业的“硬约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性，从而挫伤员工的积极性，使它们不认同预算管理，最终导致预算失败。
由于以上问题的普遍存在，当企业发展到一定阶段，管理层次、权力分配、成本费用的控制、部门及员工绩效考评等一系列问题不断出现，妨碍了企业进一步的发展。此时，企业就需要对原有的管理体制进行调整，突破企业发展的瓶颈，使企业在一个更高的管理水平不断发展。如何改善全面预算管理的实际效果，是一个复杂的问题，但结合企业的实际情况出发，可以从以下几点来提升全面预算管理的使用效果：
4.1 改变观念，把财务部的全面预算变成全员的全面预算
一直以来有一种错误理解，认为全面预算管理只是财务部门的事，其它部门只不过提供一些数据而已。其实全面预算管理是保障企业战略实施的重要手段，直接关系到各种资源在企业内部的分配。在编制过程中，真正的数据来源：从上到下，战略目标的分解；从下到上，则是企业每一个员工的工作所需资源的汇总。因此从这个角度讲，全面预算就是全员预算，只有企业全员参与，全面预算的开展才有坚实的基础。
4.2 成立专门的预算管理委员会，从组织架构方面保证预算的民主与合理
为改变“预算只是财务部门的事”，企业应成立专门的预算管理委员会，负责每年的预算编制、调整。管理委员会应深入分析企业的生产实际，确定预算编制的方法。管理委員会应由各部门的人员组成，按照项目小组的方式运作。
4.3 依靠公司战略和运作计划，让预算更精准
很多企业存在预算不准的情况，企业应该注意预算在战略和动作计划之间的衔接。在每年的预算启动前，企业高层应提出公司的战略及跨年度发展战略，而且战略目标必须是清晰明确的。有的企业的战略只是发展方向，没有具体到目标，是很难成为预算编制工作指导的。根据战略目标的分解，企业可编制部门的动作计划，并据以编制部门的详细预算。部门预算与战略目标的出入可通过几轮修改和调整，避免预算由部门编制人员拍脑袋，或一些部门对下是一套预算，对上又是一套预算。
4.4 及时执行预算分析评估，避免“编一套，做一套”
预算在执行过程中总会有偏离甚至大的出入，企业需要对其原因进行分析和评估。刚刚实行预算管理的企业，尤其需要注意。因为缺乏实施的经验，可能一些偏离不是经营中的问题，而是预算编制的问题，我们必须首先排除，对生产经营过程的偏离，应采用因素分析的方法，追根朔源，挖掘到差异的最低层。
预算的执行结果初衷必须与部门的考核业绩挂钩。在很多公司，与预算相关的工作并末完全纳入考核体系。尤其是预算编制的合理性，造成各个部门在编制中人为控制的因素过多，使得预算“编一套”，“做一套”。针对这种情况，企业需要对全面预算管理的各个重要环节，设定相应的考核指标。如“对收入完成，费用节省、预算编制错误、预算调整次数等进行系统全面的考核，作为公司绩效考评体系的重要组成部分，纳入年度绩效考核。从而提高预算在整个企业管理中的严肃性。
4.5 积极审慎调整预算
一般人认为企业应尽可能不做预算调整，最多一年的期中调整一次。实际中对刚刚实行预算管理的企业，因各方面条件不成熟，一开始就完全按预算执行，不做调整，是不现实。应十分谨慎地对待预算，尤其是对那些影响战略目标的调整，最好一年调整一次。
5 结语
在构建全面预算管理体系时，企业应充分认识自身特点，确立预算管理的新观念，确立“以企业战略为基础”的观念，使预算管理成为实现长期发展战略的基础，确保预算管理落实到位，确立以人为本的观念，调动各方面的积极性，全面提高预算工作的效率和效果。
【参考文献】
[1]彭晓洁.我国企业实施全面预算管理中存在的问题与启示[J].北京工业职业技术学院学报，2005（3）.
[2]刘爱东，余欣.企业集团全面预算管理应明确的几个问题[J].财会月刊综合，2005（3）.
[3]孙静华.对我国企业集团全面预算管理的探讨[J].财会月刊，2005（7）.