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手表市场现状
目前世界钟表格局是：瑞士为龙头，占据着高端钟表的绝大部分份额；德国、意大利、英国、法国、西班牙等欧洲国家凭借钟表传统与品牌运作的经验，市场营销、设计与文化方面不输于瑞士，也拥有不少高端尤其是中端品牌；美国作为全球最大的钟表市场，引导了世界钟表的消费潮流，凭借设计、创意、市场营销的超强实力，也拥有一些高端和中断品牌；日本凭借电子技术的优势在石英与电子钟表和近来发展起来的电波钟表等方面拥有很强的竞争力，并控制了世界很大一部分石英机芯的生产；而中国香港、内地、台湾、韩国等凭借制造优势控制着世界绝大部分成品与配件的生产，拥有一些中低端的品牌；另外印度也以自给自足的生产模式有不晓得钟表产量；俄罗斯借助传统的机械机芯方面的优势，近年来在钟表制造也有抬头之势。
随着全球经济的一体化发展，全球化信息网络和全球化市场形成及技术变革的加速，围绕产品创新的市场竞争也日趋激烈。技术进步和需求多样化使得产品生命周期不断缩短，企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。近年瑞士、欧美、日本等钟表业纷纷将生产外移，到90年代初，随着内地的进一步开放，许多钟表企业逐渐将生产转移到内地，带来了内地钟表工业的飞速发展，到目前，中国内地珠三角地区集中了全世界近70%的钟表产出。
中国钟表业大多数集中在中低档产品以及通过OEM代加工。国产品牌绝对销售量在增长，但是相对市场占有率却在急剧萎缩，中国手表存在严重的“同质化”和低价竞争，同时面临市场份额逐渐减少，零配件材料成本上升，市场要求成表交付期越来越短的问题。这样为了应对激烈的市场竞争，确保采购的物料能适时、适量、适价，且符合公司的质量要求和顾客订单的要求，作为手表零配件的采购管理就显得尤为重要。而为了应对当前不断出现的市场要货需求周期日趋缩短的现状，采购管理中的紧急跟单处理也变成了当前采购业务员常常面临的棘手问题。
紧急跟单解决方法
与主要供应商建立战略合作伙伴关系。与主要供应商建立战略合作伙伴关系就是在一定时期内与供应商共享信息、共担风险、共同获利的伙伴关系。供应商为钟表制造企业的生产和经营供应各种物料（生产材料和零配件），其所提供物料的数量、价格、质量等要素，直接影响到制造企业生产的好坏、成本的高低和产品的优劣。因此，制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面：
——让供应商了解制造企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚的知道企业所需要产品或原材料的期限、质量和数量。
——向供应商提供自己的经营计划和经营策略的必要措施，使供应商明确企业自身的希望，以使自己也能随时达到企业要求的目标。
——制造企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此团结一致，以达到双赢的目的。
供应链的合作关系的特征就是以集成/合作为核心，在集成/合作逻辑思想的指导下，钟表配件供应商和制造企业要把相互的需求和技术集成在一起，以实现为钟表制造企业提供最有用产品的共同目标。因此，钟表原材料和配件供应商与制造企业的交换不仅仅是物质上的交换，而且包括一系列可见和不可见的服务（如R&D、设计、信息、物流等）。
所以，与供应商建立了战略合作伙伴关系，在遇到紧急订单的情况下，供应商会优先考虑并协调解决此的问题。
进行订单评审，做好紧急订单的采购配套计划。当接到一个紧急订单时，需要对订单的数量、交货期、品质等要求进行评审，并做出详细的采购配套计划，具体要落实到每一配件由哪位责任人来跟踪。技术部需要对产品加工中常遇到的问题进行汇总，以及哪个尺寸或工序比较关键而需要特别注意，对加工图纸负责并提供技术支持；品质部需要针对以往配件来料中比较集中的问题进行汇总，并提供《检验规范》；采购部需要对产品的价格，以及配件的来料日期进行负责；装配部针对装配过程中遇到的问题进行汇总，并反馈至采购业务员，由采购业务员反馈供应商并进行跟踪落实。最终形成采购计划和跟单要点。这里需要注意的是采购计划要尽可能的详细，要细化到每一个小的配件。因为我们在实际的工作当中常常会遇到，大的配件已经到货了，而由于缺少或遗漏小配件而造成成品交期延误，这主要是由于事前忽视了小配件备货的情况。另外对于采购计划数据的准确性也很重要，因为采购计划中要涉及到不同地方状态（材料库存、在制、外委出库、已下订单等）的数量，需要对其进行详细的查实，保证准确性。我们也常常遇到由于某一数据的不准确而造成的紧张以及应急补救。所以一个好的采购配套计划就是订单及时交付的一半。
细化跟单流程，明确跟单重点。采购订单下发给供应商后，剩下的任务就是及时跟单了。针对交货期要求紧急，并且存在一定加工难度的订单，就要细化跟单流程，明确跟单的重点。我们一般的跟单流程是业务员下达订单，供应商确认，业务员根据订单的交期提前一定时间（3-5天）对订单的生产进度、品质、数量等进行跟踪。一般多通过电话沟通，很少去生产现场实地了解，这样就容易出现订单快要到期了而供应商还在生产交不了货，或者东西生产出来了但又存在着产品质量问题而影响到交付。这些对制造企业来讲是一个困难的问题，但在我们日常工作中又常常遇到。因此结合供应链的管理思想，去细化日常的跟单流程来更好的解决此问题。
对紧急订单和特殊订单，业务员在下达订单后，首先要获取供应商的排产信息，包括投产日期、数量、进入各个工序日期以及交付日期。这个排产表很重要，因为采购业务员将以此为依据对订单的进度进行跟踪。然后业务员根据制造企业的生产安排确定订单的优先顺序，并和供应商沟通确认。针对关键工序或关键尺寸，业务员有必要去生产现场进行实地跟踪，并且做好记录，包括进入关键工序的时间，数量，尺寸以及品质情况。根据跟踪的具体情况，严密跟踪订单进度直到物品合格入库为止。这样通过实时的现场跟踪管理，从而达到对订单的实时监控，确保配件的质量、进度以及订单及时交付，并满足紧急的市场需求。
加强部门协作。针对每一个订单的完成，特别是跟单过程，并不是某一个部门的职责，而是需要各部门的协作与支持，打破部门主义障碍。目前常发生的货到之后才发现有质量问题，也就是常说的“事后验尸”，都是缺乏这方面的协作与支持。细化后的跟单流程，增加了品质部或技术部提供关键工序或尺寸，以及进入关键工序中的过程检，生产过程中异常问题的协同解决等。这样，各部门协同作战，提前预防和解决问题的发生，提高和确保了订单的完成率。比如一个紧急订单中表壳的加工，当表壳加工进入关键工序时，业务员就要协同品质部或技术部人员去加工现场控制。检验表壳关键尺寸（丝孔、巴中高、内影高、止口等）的满足情况，如果尺寸超差就要及时调整和纠正，并且由品质部或技术部人员告知加工人员最大的可接收加工余量。但涉及到抛光以及打磨效果时，可能还需设计师的确认等等。
采用供应链管理的思想，就是以一种集成的管理思想和方法去思考，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能，注重企业之间的合作。过去这种客观存在的供应链系统是处于一种自发的、松散的运动状态，供应链上的各个企业也是各自为战，缺乏共同的目标。然而，经济全球化、市场竞争全球化等浪潮一浪高过一浪，在这种情况下产生和发展起来的供应链管理很好的解决了这个问题。其实，紧急订单的跟单也只是其中很小一环，而且跟单管理还有其他方面需要注意，比如如何鉴别供应商提供信息的真伪，如何提高沟通的效率、供应链的信息共享等等，还需很多工作去做，这里仅是从以上三个方面进行论述。
目前世界钟表格局是：瑞士为龙头，占据着高端钟表的绝大部分份额；德国、意大利、英国、法国、西班牙等欧洲国家凭借钟表传统与品牌运作的经验，市场营销、设计与文化方面不输于瑞士，也拥有不少高端尤其是中端品牌；美国作为全球最大的钟表市场，引导了世界钟表的消费潮流，凭借设计、创意、市场营销的超强实力，也拥有一些高端和中断品牌；日本凭借电子技术的优势在石英与电子钟表和近来发展起来的电波钟表等方面拥有很强的竞争力，并控制了世界很大一部分石英机芯的生产；而中国香港、内地、台湾、韩国等凭借制造优势控制着世界绝大部分成品与配件的生产，拥有一些中低端的品牌；另外印度也以自给自足的生产模式有不晓得钟表产量；俄罗斯借助传统的机械机芯方面的优势，近年来在钟表制造也有抬头之势。
随着全球经济的一体化发展，全球化信息网络和全球化市场形成及技术变革的加速，围绕产品创新的市场竞争也日趋激烈。技术进步和需求多样化使得产品生命周期不断缩短，企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。近年瑞士、欧美、日本等钟表业纷纷将生产外移，到90年代初，随着内地的进一步开放，许多钟表企业逐渐将生产转移到内地，带来了内地钟表工业的飞速发展，到目前，中国内地珠三角地区集中了全世界近70%的钟表产出。
中国钟表业大多数集中在中低档产品以及通过OEM代加工。国产品牌绝对销售量在增长，但是相对市场占有率却在急剧萎缩，中国手表存在严重的“同质化”和低价竞争，同时面临市场份额逐渐减少，零配件材料成本上升，市场要求成表交付期越来越短的问题。这样为了应对激烈的市场竞争，确保采购的物料能适时、适量、适价，且符合公司的质量要求和顾客订单的要求，作为手表零配件的采购管理就显得尤为重要。而为了应对当前不断出现的市场要货需求周期日趋缩短的现状，采购管理中的紧急跟单处理也变成了当前采购业务员常常面临的棘手问题。
紧急跟单解决方法
与主要供应商建立战略合作伙伴关系。与主要供应商建立战略合作伙伴关系就是在一定时期内与供应商共享信息、共担风险、共同获利的伙伴关系。供应商为钟表制造企业的生产和经营供应各种物料（生产材料和零配件），其所提供物料的数量、价格、质量等要素，直接影响到制造企业生产的好坏、成本的高低和产品的优劣。因此，制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面：
——让供应商了解制造企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚的知道企业所需要产品或原材料的期限、质量和数量。
——向供应商提供自己的经营计划和经营策略的必要措施，使供应商明确企业自身的希望，以使自己也能随时达到企业要求的目标。
——制造企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此团结一致，以达到双赢的目的。
供应链的合作关系的特征就是以集成/合作为核心，在集成/合作逻辑思想的指导下，钟表配件供应商和制造企业要把相互的需求和技术集成在一起，以实现为钟表制造企业提供最有用产品的共同目标。因此，钟表原材料和配件供应商与制造企业的交换不仅仅是物质上的交换，而且包括一系列可见和不可见的服务（如R&D、设计、信息、物流等）。
所以，与供应商建立了战略合作伙伴关系，在遇到紧急订单的情况下，供应商会优先考虑并协调解决此的问题。
进行订单评审，做好紧急订单的采购配套计划。当接到一个紧急订单时，需要对订单的数量、交货期、品质等要求进行评审，并做出详细的采购配套计划，具体要落实到每一配件由哪位责任人来跟踪。技术部需要对产品加工中常遇到的问题进行汇总，以及哪个尺寸或工序比较关键而需要特别注意，对加工图纸负责并提供技术支持；品质部需要针对以往配件来料中比较集中的问题进行汇总，并提供《检验规范》；采购部需要对产品的价格，以及配件的来料日期进行负责；装配部针对装配过程中遇到的问题进行汇总，并反馈至采购业务员，由采购业务员反馈供应商并进行跟踪落实。最终形成采购计划和跟单要点。这里需要注意的是采购计划要尽可能的详细，要细化到每一个小的配件。因为我们在实际的工作当中常常会遇到，大的配件已经到货了，而由于缺少或遗漏小配件而造成成品交期延误，这主要是由于事前忽视了小配件备货的情况。另外对于采购计划数据的准确性也很重要，因为采购计划中要涉及到不同地方状态（材料库存、在制、外委出库、已下订单等）的数量，需要对其进行详细的查实，保证准确性。我们也常常遇到由于某一数据的不准确而造成的紧张以及应急补救。所以一个好的采购配套计划就是订单及时交付的一半。
细化跟单流程，明确跟单重点。采购订单下发给供应商后，剩下的任务就是及时跟单了。针对交货期要求紧急，并且存在一定加工难度的订单，就要细化跟单流程，明确跟单的重点。我们一般的跟单流程是业务员下达订单，供应商确认，业务员根据订单的交期提前一定时间（3-5天）对订单的生产进度、品质、数量等进行跟踪。一般多通过电话沟通，很少去生产现场实地了解，这样就容易出现订单快要到期了而供应商还在生产交不了货，或者东西生产出来了但又存在着产品质量问题而影响到交付。这些对制造企业来讲是一个困难的问题，但在我们日常工作中又常常遇到。因此结合供应链的管理思想，去细化日常的跟单流程来更好的解决此问题。
对紧急订单和特殊订单，业务员在下达订单后，首先要获取供应商的排产信息，包括投产日期、数量、进入各个工序日期以及交付日期。这个排产表很重要，因为采购业务员将以此为依据对订单的进度进行跟踪。然后业务员根据制造企业的生产安排确定订单的优先顺序，并和供应商沟通确认。针对关键工序或关键尺寸，业务员有必要去生产现场进行实地跟踪，并且做好记录，包括进入关键工序的时间，数量，尺寸以及品质情况。根据跟踪的具体情况，严密跟踪订单进度直到物品合格入库为止。这样通过实时的现场跟踪管理，从而达到对订单的实时监控，确保配件的质量、进度以及订单及时交付，并满足紧急的市场需求。
加强部门协作。针对每一个订单的完成，特别是跟单过程，并不是某一个部门的职责，而是需要各部门的协作与支持，打破部门主义障碍。目前常发生的货到之后才发现有质量问题，也就是常说的“事后验尸”，都是缺乏这方面的协作与支持。细化后的跟单流程，增加了品质部或技术部提供关键工序或尺寸，以及进入关键工序中的过程检，生产过程中异常问题的协同解决等。这样，各部门协同作战，提前预防和解决问题的发生，提高和确保了订单的完成率。比如一个紧急订单中表壳的加工，当表壳加工进入关键工序时，业务员就要协同品质部或技术部人员去加工现场控制。检验表壳关键尺寸（丝孔、巴中高、内影高、止口等）的满足情况，如果尺寸超差就要及时调整和纠正，并且由品质部或技术部人员告知加工人员最大的可接收加工余量。但涉及到抛光以及打磨效果时，可能还需设计师的确认等等。
采用供应链管理的思想，就是以一种集成的管理思想和方法去思考，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能，注重企业之间的合作。过去这种客观存在的供应链系统是处于一种自发的、松散的运动状态，供应链上的各个企业也是各自为战，缺乏共同的目标。然而，经济全球化、市场竞争全球化等浪潮一浪高过一浪，在这种情况下产生和发展起来的供应链管理很好的解决了这个问题。其实，紧急订单的跟单也只是其中很小一环，而且跟单管理还有其他方面需要注意，比如如何鉴别供应商提供信息的真伪，如何提高沟通的效率、供应链的信息共享等等，还需很多工作去做，这里仅是从以上三个方面进行论述。