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[摘要] 汽车工业是工业中的工业，汽配行业在国民经济中的地位举足轻重，通过对我国汽配行业ERP实施现状分析，揭示了BPR在我国汽配企业ERP导入过程中的必要性，以及企业在进行基于BPR的ERP实施过程中应坚持的原则和路径，最后提出了我国汽配行业基于BPR的ERP实施模型。
[关键词] 汽配行业 BPR ERP
一、BPR在ERP实施中的必要性
企业流程重组（BPR）是由Michael Hammer博士在1990年提出的。BPR（Business Process Reengineering）是指“从根本上重新考虑、设计业务流程，以实现使企业的各项关键性能，如成本、质量、服务和速度等获得巨大的改善”。
ERP的实施从本质上说，就是企业现行管理模式和ERP系统标准模式之间的融合，为了ERP实施达到应有的效果，一方面，需要ERP系统的定制和开发，而另一方面，需要企业的业务流程、组织和文化进行相应的调整，两者相辅相成。而BPR是将两者统一起来的有利工具:（1）通过实施BPR，企业明确实施ERP的战略目标（成本、质量、服务和速度等获得巨大改善），这使得企业组织、文化的调整和ERP定制、开发的方向上得到统一；（2）通过实施BPR，企业开始关注企业内部和ERP系统中的业务流程，并通过“从根本上重新考虑、设计业务流程”的流程优化方式以达到上述的战略目标，BPR使两者在手段上得到统一；（3）ERP的实施和企业的调整会遇到诸多困难，通过实施BPR，调整企业文化和企业绩效体系，提高企业员工的积极性，这样为企业ERP实施和企业组织的调整构建统一的良好环境。所以，BPR在企业ERP实施过程中地位非常重要。
在我国汽车零部件企业实施ERP的过程中，进行BPR是不可或缺的：
1.汽配行业ERP解决方案是西方发达国家在典型的市场经济条件下，依据汽车行业大型企业集团的需求设计而成的，该解决方案是适应这一市场状况和管理要求而设计的先进的企业管理信息系统（如：SAP R/3的汽车行业版）。而我国汽车零部件企业还处于从传统的计划经济体制向市场经济过渡的阶段，管理思想、手段和方法与ERP的要求相差很大。不进行业务流程的重组（包括对系统的定制和对企业现行管理模式的调整），很难实现两者的相互融合，ERP实施的效果也不会理想。
2.ERP系统运行需要大量、有效的基础数据。汽配行业属于典型的离散型制造企业，除了大量的产品和原材料信息之外，由于其生产模式的多样性以及生产工艺的复杂性，数据量巨大，为保证这些数据被及时有效的更新，需要对企业的流程进行诊断和再造。而我国汽车零部件企业起步晚、起点低，并长期处于管理粗放的状况，对于这样的企业在实施ERP之前进行相应的流程分析和重组，是很有必要的。
3.企业实施ERP的最终目的在于通过ERP在企业中的实施，不断优化它的业务流程，改善经营管理，从而提高企业的经济效益。可是，企业的现有流程众多，而且很多流程存在一些不合理的地方，如果不能首先对这些不合理的流程进行彻底改造，而仅仅是盲目地将原有的业务流程通过ERP软件的实施进行自动转变，那么ERP的实施效果将难以想象，因为利用ERP系统使复杂或者不产生价值的流程自动化并不能提高生产力或提高业绩，相反只会导致低效的流程和浪费。同时由于ERP系统中的可选流程很多，在ERP实施之前，不对企业业务流程进行很好的设计，就会在流程选择上无所适从。
二、汽配行业ERP实施中进行BPR的原则和要点
我国汽配企业在ERP实施过程中进行流程的改造和重组时，除了坚持以顾客和流程为中心、流程改进具有显著性等一般性原则外，还有坚持如下要点：
1.强调流程重组“战略”的作用，把战略作为流程优化的出发点和落脚点。对于现代汽配企业来说，管理的重点在于快速的响应客户的订单需求、准确合理的排产计划和精确的成本控制。在汽车零部件企业实施BPR，应该使得这些战略性的关键绩效指标发生巨大变化，无论是ERP软件系统的选型，还是对关键流程的甄选与优化，都应该从上述战略性的关键绩效指标角度加以考虑，流程优化的结果也应该达到战略性关键指标提升的预期。
2.对企业的组织、文化进行适当的调整，以减少实施的风险。汽车零部件行业分工细，流程的协作性强，流程控制与组织管理严密。对于流程的改动往往是“牵一发而动全身”，由此引起部门职能的重新划分、岗位职责的调整、权力利益的重新分配等方面的问题，而且新的管理方式（如：看板管理）对人员素质提出了更高的要求，引起部分人的岗位危机，进而对项目实施产生抵触情绪。如果不能妥善处理这些问题，将会给企业带来负面影响。因此，企业应该通过BPR构建与战略相适应的组织与文化，并使得ERP在实施中遭遇最小阻力。
3.需要顾问的积极参与。在企业现行业务流程和ERP系统流程融合的过程中，ERP顾问扮演了重要角色。他们被称之为企业的“专业外脑”，不但熟悉ERP产品的各个细节，而且，在企业流程的优化方面也是专家。通过ERP顾问在BPR实施过程中发挥积极作用，将专业知识传递给企业管理人员，而管理人员在使用ERP系统的同时对这些知识吸收和巩固，转化为企业内部的知识积累，这无论是对ERP的实施，还是将来流程进一步优化都是意义重大的。
4.以点带面的实施策略。我国汽车零部件行业已经出现集团化的发展趋势。对于大型的汽车零部件制造集团，首先对试点企业进行实施，然后再将成功重组的流程向集团内其他企业推广，以点带面，不仅降低了实施风险，还可以显著的降低实施成本。这种实施策略在汽配行业有增加的趋势。
5.采用ERP已有流程，提高流程优化的速度和质量。比较成熟的ERP汽配行业版是汽配行业管理思想的结晶，它集成了专业人员的经验、知识和积累，具有很强的借鉴性。在企业流程优化方面，企业可以参照ERP已有流程，对自身的流程进行优化。实践表明，在正确选型的条件下，尽量采用ERP的已有流程，不仅可以提高流程优化速度，流程优化质量也非常好。
6.将BPR和BPI结合，不断优化企业流程。企业流程的优化是一个循序渐进的过程，虽然BPR带来了企业绩效的大幅提升，但是我们仍然不能忽视业务流程的不断改进。将BPR和BPI结合，有利于企业扩大BPR的优势，在整个企业营造一种不断改进，追求卓越的氛围，为下一步BPR的实施奠定基础。
三、汽配行业ERP实施中BPR的步骤
1.从战略开始。通过对市场环境的调查分析以及对竞争对手的对比，发现企业在响应客户需求、排产和成本控制方面的差距，找出影响这些绩效指标的关键因素，结合企业管理和信息化现状，制定企业中长期ERP和BPR实施战略。
2.流程问题诊断。对企业现有流程进行梳理，根据战略性关键绩效指标甄选关键业务流程，在ERP顾问和企业流程负责人共同努力下，对关键业务流程进行诊断，发现关键流程中的瓶颈或问题。
3.调整组织和文化。根据战略对企业的组织进行相应的调整，建立面向客户的扁平化组织，同时调整企业核心价值观，强调在响应客户需求方面的快速性，以及在排产和成本控制方面的准确性。
4.优化关键流程。在成熟的ERP产品的参照下，运用革新管理技术，对关键业务流程进行重新设计和再造，从而建立企业新的业务蓝图。
5.不断改进业务流程。在采用优化流程后，随着对新流程认识的不断深入和新需求的不断提出，对现有流程不断进行优化，使企业的竞争力得到不断提升。
综上所述，BPR是我国汽配行业ERP实施的重要组成部分，在企业实施ERP的过程中不可或缺，通过对我国汽配行业的流程进行改造和重组，使得ERP的战略竞争优势得以实现。汽配企业在ERP实施过程中，要根据自身情况，进行业务流程的重组，充分发挥ERP产品的管理潜力。只有深刻理解BPR对企业原有管理模式和组织文化的冲击，正确把握ERP的行动路径，企业才能实现管理的全面变革，使ERP的效率得到充分发挥。
参考文献：
[1]Michael Hammer. Reengineering work: Don’t automate, obliterate [M]. Harvard Business Review, 1990:7-8
[2]陈伯成叶伟雄:ERP软件中的组织结构与BPR的实现[J].计算机集成制造系统，2002,8(5):404-408
[3]梅绍祖:James T.C.Teng. 流程再造--理论、方法和技术[M]. 北京:清华大学出版社，2004:312-313
[4]刘春林彭纪生:基于流程再造的ERP实施路径研究[J].科研管理, 2006,27(4):121-154
[关键词] 汽配行业 BPR ERP
一、BPR在ERP实施中的必要性
企业流程重组（BPR）是由Michael Hammer博士在1990年提出的。BPR（Business Process Reengineering）是指“从根本上重新考虑、设计业务流程，以实现使企业的各项关键性能，如成本、质量、服务和速度等获得巨大的改善”。
ERP的实施从本质上说，就是企业现行管理模式和ERP系统标准模式之间的融合，为了ERP实施达到应有的效果，一方面，需要ERP系统的定制和开发，而另一方面，需要企业的业务流程、组织和文化进行相应的调整，两者相辅相成。而BPR是将两者统一起来的有利工具:（1）通过实施BPR，企业明确实施ERP的战略目标（成本、质量、服务和速度等获得巨大改善），这使得企业组织、文化的调整和ERP定制、开发的方向上得到统一；（2）通过实施BPR，企业开始关注企业内部和ERP系统中的业务流程，并通过“从根本上重新考虑、设计业务流程”的流程优化方式以达到上述的战略目标，BPR使两者在手段上得到统一；（3）ERP的实施和企业的调整会遇到诸多困难，通过实施BPR，调整企业文化和企业绩效体系，提高企业员工的积极性，这样为企业ERP实施和企业组织的调整构建统一的良好环境。所以，BPR在企业ERP实施过程中地位非常重要。
在我国汽车零部件企业实施ERP的过程中，进行BPR是不可或缺的：
1.汽配行业ERP解决方案是西方发达国家在典型的市场经济条件下，依据汽车行业大型企业集团的需求设计而成的，该解决方案是适应这一市场状况和管理要求而设计的先进的企业管理信息系统（如：SAP R/3的汽车行业版）。而我国汽车零部件企业还处于从传统的计划经济体制向市场经济过渡的阶段，管理思想、手段和方法与ERP的要求相差很大。不进行业务流程的重组（包括对系统的定制和对企业现行管理模式的调整），很难实现两者的相互融合，ERP实施的效果也不会理想。
2.ERP系统运行需要大量、有效的基础数据。汽配行业属于典型的离散型制造企业，除了大量的产品和原材料信息之外，由于其生产模式的多样性以及生产工艺的复杂性，数据量巨大，为保证这些数据被及时有效的更新，需要对企业的流程进行诊断和再造。而我国汽车零部件企业起步晚、起点低，并长期处于管理粗放的状况，对于这样的企业在实施ERP之前进行相应的流程分析和重组，是很有必要的。
3.企业实施ERP的最终目的在于通过ERP在企业中的实施，不断优化它的业务流程，改善经营管理，从而提高企业的经济效益。可是，企业的现有流程众多，而且很多流程存在一些不合理的地方，如果不能首先对这些不合理的流程进行彻底改造，而仅仅是盲目地将原有的业务流程通过ERP软件的实施进行自动转变，那么ERP的实施效果将难以想象，因为利用ERP系统使复杂或者不产生价值的流程自动化并不能提高生产力或提高业绩，相反只会导致低效的流程和浪费。同时由于ERP系统中的可选流程很多，在ERP实施之前，不对企业业务流程进行很好的设计，就会在流程选择上无所适从。
二、汽配行业ERP实施中进行BPR的原则和要点
我国汽配企业在ERP实施过程中进行流程的改造和重组时，除了坚持以顾客和流程为中心、流程改进具有显著性等一般性原则外，还有坚持如下要点：
1.强调流程重组“战略”的作用，把战略作为流程优化的出发点和落脚点。对于现代汽配企业来说，管理的重点在于快速的响应客户的订单需求、准确合理的排产计划和精确的成本控制。在汽车零部件企业实施BPR，应该使得这些战略性的关键绩效指标发生巨大变化，无论是ERP软件系统的选型，还是对关键流程的甄选与优化，都应该从上述战略性的关键绩效指标角度加以考虑，流程优化的结果也应该达到战略性关键指标提升的预期。
2.对企业的组织、文化进行适当的调整，以减少实施的风险。汽车零部件行业分工细，流程的协作性强，流程控制与组织管理严密。对于流程的改动往往是“牵一发而动全身”，由此引起部门职能的重新划分、岗位职责的调整、权力利益的重新分配等方面的问题，而且新的管理方式（如：看板管理）对人员素质提出了更高的要求，引起部分人的岗位危机，进而对项目实施产生抵触情绪。如果不能妥善处理这些问题，将会给企业带来负面影响。因此，企业应该通过BPR构建与战略相适应的组织与文化，并使得ERP在实施中遭遇最小阻力。
3.需要顾问的积极参与。在企业现行业务流程和ERP系统流程融合的过程中，ERP顾问扮演了重要角色。他们被称之为企业的“专业外脑”，不但熟悉ERP产品的各个细节，而且，在企业流程的优化方面也是专家。通过ERP顾问在BPR实施过程中发挥积极作用，将专业知识传递给企业管理人员，而管理人员在使用ERP系统的同时对这些知识吸收和巩固，转化为企业内部的知识积累，这无论是对ERP的实施，还是将来流程进一步优化都是意义重大的。
4.以点带面的实施策略。我国汽车零部件行业已经出现集团化的发展趋势。对于大型的汽车零部件制造集团，首先对试点企业进行实施，然后再将成功重组的流程向集团内其他企业推广，以点带面，不仅降低了实施风险，还可以显著的降低实施成本。这种实施策略在汽配行业有增加的趋势。
5.采用ERP已有流程，提高流程优化的速度和质量。比较成熟的ERP汽配行业版是汽配行业管理思想的结晶，它集成了专业人员的经验、知识和积累，具有很强的借鉴性。在企业流程优化方面，企业可以参照ERP已有流程，对自身的流程进行优化。实践表明，在正确选型的条件下，尽量采用ERP的已有流程，不仅可以提高流程优化速度，流程优化质量也非常好。
6.将BPR和BPI结合，不断优化企业流程。企业流程的优化是一个循序渐进的过程，虽然BPR带来了企业绩效的大幅提升，但是我们仍然不能忽视业务流程的不断改进。将BPR和BPI结合，有利于企业扩大BPR的优势，在整个企业营造一种不断改进，追求卓越的氛围，为下一步BPR的实施奠定基础。
三、汽配行业ERP实施中BPR的步骤
1.从战略开始。通过对市场环境的调查分析以及对竞争对手的对比，发现企业在响应客户需求、排产和成本控制方面的差距，找出影响这些绩效指标的关键因素，结合企业管理和信息化现状，制定企业中长期ERP和BPR实施战略。
2.流程问题诊断。对企业现有流程进行梳理，根据战略性关键绩效指标甄选关键业务流程，在ERP顾问和企业流程负责人共同努力下，对关键业务流程进行诊断，发现关键流程中的瓶颈或问题。
3.调整组织和文化。根据战略对企业的组织进行相应的调整，建立面向客户的扁平化组织，同时调整企业核心价值观，强调在响应客户需求方面的快速性，以及在排产和成本控制方面的准确性。
4.优化关键流程。在成熟的ERP产品的参照下，运用革新管理技术，对关键业务流程进行重新设计和再造，从而建立企业新的业务蓝图。
5.不断改进业务流程。在采用优化流程后，随着对新流程认识的不断深入和新需求的不断提出，对现有流程不断进行优化，使企业的竞争力得到不断提升。
综上所述，BPR是我国汽配行业ERP实施的重要组成部分，在企业实施ERP的过程中不可或缺，通过对我国汽配行业的流程进行改造和重组，使得ERP的战略竞争优势得以实现。汽配企业在ERP实施过程中，要根据自身情况，进行业务流程的重组，充分发挥ERP产品的管理潜力。只有深刻理解BPR对企业原有管理模式和组织文化的冲击，正确把握ERP的行动路径，企业才能实现管理的全面变革，使ERP的效率得到充分发挥。
参考文献：
[1]Michael Hammer. Reengineering work: Don’t automate, obliterate [M]. Harvard Business Review, 1990:7-8
[2]陈伯成叶伟雄:ERP软件中的组织结构与BPR的实现[J].计算机集成制造系统，2002,8(5):404-408
[3]梅绍祖:James T.C.Teng. 流程再造--理论、方法和技术[M]. 北京:清华大学出版社，2004:312-313
[4]刘春林彭纪生:基于流程再造的ERP实施路径研究[J].科研管理, 2006,27(4):121-154