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在法国人乐可瑞看来，并购后的法航与荷航就像两架被连在一起的飞机，必须协同合作保持平衡，才能比翼齐飞
2007年，安思瀚与乐可瑞在法国相遇时，他们已经分别为各自的航空公司工作了20年左右的时间。
“第一次见面，我们的对话非常愉快。”安思瀚清楚地记得，当时法航-荷航集团大中国区总经理乐可瑞正在法国开会，他们利用间隙时间在巴黎见了第一面。
“当时我们一口气谈了两个小时，主要是关于新成立的法航-荷航集团大中国区组织结构的情况、我未来的职责以及我将如何适应这个新职务，我们二人如何能更好地展开合作。”安思瀚说。
2007年5月，安思瀚来到北京，担任法航-荷航集团大中国区商务总监，在合并后的集团下开始全新的工作。此前，他在位于阿姆斯特丹的荷航总部航线运营计划处，负责欧洲与北美洲之间的航线管理工作。
“我们面对的最大挑战是如何能在合并后站稳脚跟，不断开拓中国这个市场。”安思瀚说，同时面对两家航空公司，他的工作内容也大大增加了。但由于之前在荷航总部工作时已经有过与法航合作的经验，因此安思瀚并没有陌生感。
“我们的合并花了很长的时间，我觉得这种渐进式的整合方式，是集团总部做出的一个极佳的并购策略。”安思瀚说，正因为合并的时间很长，所以每个员工都有充足的时间去逐渐适应这个新环境。
法国人乐可瑞表示：“在并购中有一点非常重要，即要平等对待双方。虽然这一次是法航并购了荷航，但法航的高层从一开始就抱着一种平衡的态度，而不是表现出一方将吃掉另一方的强势态度。”在他看来，并购后的法航与荷航就像两架被连在一起的飞机，必须协同合作，才能比翼齐飞。
优势互补
2004年，法航与荷航正式合并，总营业额超过美国联合航空公司，跃居世界之首。业内人士分析，二者的合并能够产生聚合效应：创造出新市场，产生新利润。
合并后的法航-荷航集团成立了战略管理委员会，由其负责制定集团的全面战略规划，并采用“一个集团、两个公司”的渐进式整合战略——集团内两家公司依然独立负责各自的运营业务，法航机队仍旧沿用红白蓝三色相间的标志，荷航机队也保持过去的浅蓝色机身。
合并之初，双方就将集团的发展目标确定为“有利润的增长”。为了不断提高公司竞争力和生产力，法航-荷航集团决定采取“攻势战略”而非防御战略。一方面他们不打算削减运力和员工，另一方面还采取了“双枢纽”策略，即把法航的大本营——巴黎戴高乐机场和荷航在阿姆斯特丹的史基浦机场同时作为航空枢纽。
“双枢纽”策略使法航与荷航可以更好地展开优势互补：法航能够提供通往南欧市场的更佳路线，荷航则在通往北欧市场上占据优势，因此，二者的结盟可提供80%的协同效应。
合并之后，法航与荷航尽可能在所有领域贯彻协同增效的理念。在成本方面，首先他们在飞机购买过程中的议价能力有所提高；其次通过整合国际业务，双方可以削减运营成本；第三，通过高效式的资源分配，既可以减少维修和维护成本，还可以减少航材备件存货和工作量。
当法航-荷航集团的整合进入到第三年，他们的整合优势开始逐渐发挥出来。当然，受益方不仅仅是法航和荷航，旅客也开始从中享受到更加优惠和便捷的服务。在“双枢纽”策略下，法航-荷航集团为旅客提供了通达225个目的地的运输网络。同时，两家航空公司的航班可以在巴黎及阿姆斯特丹机场共同享用同一登机区。
他们还整合了之前各自为政的“常旅客”项目，设立了“蓝天飞行”俱乐部。合并前，荷航的“常旅客”会员人数是100万人，而整合后这一数字激增为1000万人。“常旅客的整合能为我们的忠诚客户提供更好的服务，乘客能选择的航线和航班也更加广泛。”安思瀚说。同时，法航-荷航集团还实施了“组合票价”战术，这一政策使得乘客在往返时能够自由选乘其中一家航空公司的班机。
合作 学习
法航-荷航整合的特殊性就在于，他们保留了各自的品牌。
“法航与荷航分别有各自的忠诚客户，但是如果某一天他们不能乘坐其中一家的航班时，就可以选择另一家。”安思瀚说，这就能为乘客提供更加便利的服务。
在“双品牌”战略下，法航、荷航会分别延续各自的服务特色，例如，法航在夜间航班中会提供一小时的快餐服务。而“作为一个荷兰人，我更喜欢看荷航上提供的当地报纸。”安思瀚说。
乐可瑞也经常有机会乘坐两家航空公司的班机，在他眼中，荷航的服务更国际化一些，“因为他们的乘务员全都讲英语，法航则希望能将法国文化体现得更多一些。对于他们不同的风格，我们都会予以保留。”
现在，法航-荷航集团在大中国区共有6个办事处（包括台湾），每地航站设有1名站长，北京、上海、广州三地的航站由法航的负责人统一管理，成都、香港、台北三地的航站则由荷航的负责人总协调。
在乐可瑞接受《中国新时代》采访前的一周，法航的飞机就因为发生机械故障而无法起飞，当时站长很快做出决定，将所有旅客转移到荷航的飞机上去，同时要求荷航一方的工作人员前去协助法航完成转机工作。
“现在我们是一个团队，每个人都肩负双重任务，因此评价每个人的工作业绩时，要看他的整体表现，而不是说只看荷航或者法航那一部分做得如何。”乐可瑞说，2007年，法航与荷航的市场、销售等部门已整合完毕，因此今后他对于每个员工的要求是，必须同时熟悉两家航空公司的产品，而不能只盯着一家航空公司的产品。
虽然最初的合作并不容易，但随着整合的推进，一切渐渐顺利起来。安思瀚还在荷航总部工作期间，法航曾一度想要增加飞往北美地区的航线，但与荷航结成同盟关系的美西北航空已经拥有数条往返于欧洲和北美地区的航线，因此三方坐在一起进行了讨论，并达成一致意见：法航拥有飞往西雅图的支线、荷航占据达拉斯支线、美西北则覆盖波特兰支线。
“最后我们三方对这个结果都很开心。”经历了那次谈判，安思瀚感到合作的不易以及沟通的重要性。“通过那次讨论，我们不仅得到了各自想要的新市场，还从对方身上学到了很多关于市场开发的经验。”
法航与荷航还在日常的工作中借鉴彼此的经验。2008年北京奥运会期间，法航与荷航分别负责为本国的奥运代表队提供专机服务。但在准备工作上，荷航明显先行一步，他们很早就成立了一个专门负责奥运项目的小组，并制定了详细的计划书，比如运动员在奥运村的远程登机操作服务，荷航通过与首都机场的合作使得运动员在奥运村就能办理预登机手续，节省了他们在机场等候的时间。
当法航-荷航集团北京办事处的员工看到这份计划书后，就建议法航对其予以借鉴。之后，这份计划书被传至法航位于巴黎的总部。据悉，法航也将在奥运会期间实施这个最新的服务计划。
信任融合
法航-荷航集团主席兼总裁让·西里尔·斯皮内塔把法航-荷航的整合形象地比喻成“谈恋爱——订婚——结婚——婚后生活”的整个过程。
“必须强调的是，建立信任是我们合并成功的关键。以往航空运输企业间的兼并案例告诉我们，无论兼并和收购中内部的斗争如何，失败的主要原因是缺乏沟通以及对文化差异的管理不善造成的。”让·西里尔·斯皮内塔说，“强大并不一定是最好的，最重要的是适应。”
2007年，法航-荷航集团初步完成了部门整合工作，总部为在国际航线上工作的职员确定了统一的价值观，共包括5个方面：尊重、勇气、出色、激情、创新。
“我们的目的是要让每个员工都意识到，现在每个人都是在为一个集团工作，而不是像过去那样从自己所在的某一家航空公司的角度考虑问题。以前法航有法航的企业文化，荷航有荷航的文化，我们不会消除某一种文化，而是希望大家彼此更了解对方，融洽地在一起工作。”
乐可瑞对法航与荷航之间的企业文化差异感受十分明显：荷航更在意短期的目标，希望在最短时间内就能看到一个事情的结果。而法航更着眼于长远，例如在做任何事情之前都要先设定一个战略目标，然后再一步一步地开展工作。
同样是面对风险，两家航空公司员工的态度迥然不同：荷航的人往往会认为，冒险是正常的，每个人都有权利犯错误；但法航的人会认为，对于没有把握的事情，就不要去做，否则得不偿失。
安思瀚刚到北京时，“几乎分不出谁之前是在法航或荷航工作的。”但通过细致地观察，他还是能发现部分员工身上的企业文化烙印：“荷航人受荷兰的文化影响，工作方式比较直接，一般只要经理给员工下达命令，荷航人就会马上开始工作；而法航人的工作方式更法国化一些，经理不仅会告诉下属要做什么，还会告诉他应该如何去做。”
在两家公司整合的过程中，总会有人感到不适应，而对这种“不适症”，乐可瑞觉得很正常。例如在最初的人事调整阶段，员工对于每个职位的负责人来自于法航还是荷航都会比较敏感。
“这时候，我觉得应该以个人能力作为是否称职的衡量标准，而与他之前在哪家航空公司无关。”乐可瑞说。当然，他也理解员工们的这种心态，毕竟在此之前，他们都分别为各自的航空公司工作了很多年。
为了缩短磨合期，法航-荷航集团通过内部交流的形式来促进员工间的理解与沟通。例如，员工只要在公司内部名为“比翼”的电子刊物中点击“quick place”栏目，就可以查询到公司各个部门的信息。通过这个平台，即使北京与香港等地的办事处相隔万里，都能及时了解到对方的最新情况。
此外，法航-荷航集团还专门为公司经理级的管理人员出了一本“文化导航”。安思瀚说：“其实文化差异以及行事风格的差异主要体现在相对高层的管理部门中，大多数普通部门的工作人员表现得并不明显。”
法航与荷航开始整合后，会互派管理人员到对方的部门工作一段时间，而这些外派人员就会把他们如何融入新环境、缩小文化差异的感受写出来，登在“文化导航”上供其他经理借鉴。
“对于不同的情况，这本内部刊物都会给出一些具体的建议。”乐可瑞说，“它的作用就是让法航、荷航的管理层人员加深彼此的了解，在工作中更好地磨合。”
其实无论通过何种方式沟通，乐可瑞认为，最重要的是让所有员工意识到，他们现在是一家人，“虽然法航、荷航的总部都被保留了下来，但我们是在一个集团下工作。”
2007年，安思瀚与乐可瑞在法国相遇时，他们已经分别为各自的航空公司工作了20年左右的时间。
“第一次见面，我们的对话非常愉快。”安思瀚清楚地记得，当时法航-荷航集团大中国区总经理乐可瑞正在法国开会，他们利用间隙时间在巴黎见了第一面。
“当时我们一口气谈了两个小时，主要是关于新成立的法航-荷航集团大中国区组织结构的情况、我未来的职责以及我将如何适应这个新职务，我们二人如何能更好地展开合作。”安思瀚说。
2007年5月，安思瀚来到北京，担任法航-荷航集团大中国区商务总监，在合并后的集团下开始全新的工作。此前，他在位于阿姆斯特丹的荷航总部航线运营计划处，负责欧洲与北美洲之间的航线管理工作。
“我们面对的最大挑战是如何能在合并后站稳脚跟，不断开拓中国这个市场。”安思瀚说，同时面对两家航空公司，他的工作内容也大大增加了。但由于之前在荷航总部工作时已经有过与法航合作的经验，因此安思瀚并没有陌生感。
“我们的合并花了很长的时间，我觉得这种渐进式的整合方式，是集团总部做出的一个极佳的并购策略。”安思瀚说，正因为合并的时间很长，所以每个员工都有充足的时间去逐渐适应这个新环境。
法国人乐可瑞表示：“在并购中有一点非常重要，即要平等对待双方。虽然这一次是法航并购了荷航，但法航的高层从一开始就抱着一种平衡的态度，而不是表现出一方将吃掉另一方的强势态度。”在他看来，并购后的法航与荷航就像两架被连在一起的飞机，必须协同合作，才能比翼齐飞。
优势互补
2004年，法航与荷航正式合并，总营业额超过美国联合航空公司，跃居世界之首。业内人士分析，二者的合并能够产生聚合效应：创造出新市场，产生新利润。
合并后的法航-荷航集团成立了战略管理委员会，由其负责制定集团的全面战略规划，并采用“一个集团、两个公司”的渐进式整合战略——集团内两家公司依然独立负责各自的运营业务，法航机队仍旧沿用红白蓝三色相间的标志，荷航机队也保持过去的浅蓝色机身。
合并之初，双方就将集团的发展目标确定为“有利润的增长”。为了不断提高公司竞争力和生产力，法航-荷航集团决定采取“攻势战略”而非防御战略。一方面他们不打算削减运力和员工，另一方面还采取了“双枢纽”策略，即把法航的大本营——巴黎戴高乐机场和荷航在阿姆斯特丹的史基浦机场同时作为航空枢纽。
“双枢纽”策略使法航与荷航可以更好地展开优势互补：法航能够提供通往南欧市场的更佳路线，荷航则在通往北欧市场上占据优势，因此，二者的结盟可提供80%的协同效应。
合并之后，法航与荷航尽可能在所有领域贯彻协同增效的理念。在成本方面，首先他们在飞机购买过程中的议价能力有所提高；其次通过整合国际业务，双方可以削减运营成本；第三，通过高效式的资源分配，既可以减少维修和维护成本，还可以减少航材备件存货和工作量。
当法航-荷航集团的整合进入到第三年，他们的整合优势开始逐渐发挥出来。当然，受益方不仅仅是法航和荷航，旅客也开始从中享受到更加优惠和便捷的服务。在“双枢纽”策略下，法航-荷航集团为旅客提供了通达225个目的地的运输网络。同时，两家航空公司的航班可以在巴黎及阿姆斯特丹机场共同享用同一登机区。
他们还整合了之前各自为政的“常旅客”项目，设立了“蓝天飞行”俱乐部。合并前，荷航的“常旅客”会员人数是100万人，而整合后这一数字激增为1000万人。“常旅客的整合能为我们的忠诚客户提供更好的服务，乘客能选择的航线和航班也更加广泛。”安思瀚说。同时，法航-荷航集团还实施了“组合票价”战术，这一政策使得乘客在往返时能够自由选乘其中一家航空公司的班机。
合作 学习
法航-荷航整合的特殊性就在于，他们保留了各自的品牌。
“法航与荷航分别有各自的忠诚客户，但是如果某一天他们不能乘坐其中一家的航班时，就可以选择另一家。”安思瀚说，这就能为乘客提供更加便利的服务。
在“双品牌”战略下，法航、荷航会分别延续各自的服务特色，例如，法航在夜间航班中会提供一小时的快餐服务。而“作为一个荷兰人，我更喜欢看荷航上提供的当地报纸。”安思瀚说。
乐可瑞也经常有机会乘坐两家航空公司的班机，在他眼中，荷航的服务更国际化一些，“因为他们的乘务员全都讲英语，法航则希望能将法国文化体现得更多一些。对于他们不同的风格，我们都会予以保留。”
现在，法航-荷航集团在大中国区共有6个办事处（包括台湾），每地航站设有1名站长，北京、上海、广州三地的航站由法航的负责人统一管理，成都、香港、台北三地的航站则由荷航的负责人总协调。
在乐可瑞接受《中国新时代》采访前的一周，法航的飞机就因为发生机械故障而无法起飞，当时站长很快做出决定，将所有旅客转移到荷航的飞机上去，同时要求荷航一方的工作人员前去协助法航完成转机工作。
“现在我们是一个团队，每个人都肩负双重任务，因此评价每个人的工作业绩时，要看他的整体表现，而不是说只看荷航或者法航那一部分做得如何。”乐可瑞说，2007年，法航与荷航的市场、销售等部门已整合完毕，因此今后他对于每个员工的要求是，必须同时熟悉两家航空公司的产品，而不能只盯着一家航空公司的产品。
虽然最初的合作并不容易，但随着整合的推进，一切渐渐顺利起来。安思瀚还在荷航总部工作期间，法航曾一度想要增加飞往北美地区的航线，但与荷航结成同盟关系的美西北航空已经拥有数条往返于欧洲和北美地区的航线，因此三方坐在一起进行了讨论，并达成一致意见：法航拥有飞往西雅图的支线、荷航占据达拉斯支线、美西北则覆盖波特兰支线。
“最后我们三方对这个结果都很开心。”经历了那次谈判，安思瀚感到合作的不易以及沟通的重要性。“通过那次讨论，我们不仅得到了各自想要的新市场，还从对方身上学到了很多关于市场开发的经验。”
法航与荷航还在日常的工作中借鉴彼此的经验。2008年北京奥运会期间，法航与荷航分别负责为本国的奥运代表队提供专机服务。但在准备工作上，荷航明显先行一步，他们很早就成立了一个专门负责奥运项目的小组，并制定了详细的计划书，比如运动员在奥运村的远程登机操作服务，荷航通过与首都机场的合作使得运动员在奥运村就能办理预登机手续，节省了他们在机场等候的时间。
当法航-荷航集团北京办事处的员工看到这份计划书后，就建议法航对其予以借鉴。之后，这份计划书被传至法航位于巴黎的总部。据悉，法航也将在奥运会期间实施这个最新的服务计划。
信任融合
法航-荷航集团主席兼总裁让·西里尔·斯皮内塔把法航-荷航的整合形象地比喻成“谈恋爱——订婚——结婚——婚后生活”的整个过程。
“必须强调的是，建立信任是我们合并成功的关键。以往航空运输企业间的兼并案例告诉我们，无论兼并和收购中内部的斗争如何，失败的主要原因是缺乏沟通以及对文化差异的管理不善造成的。”让·西里尔·斯皮内塔说，“强大并不一定是最好的，最重要的是适应。”
2007年，法航-荷航集团初步完成了部门整合工作，总部为在国际航线上工作的职员确定了统一的价值观，共包括5个方面：尊重、勇气、出色、激情、创新。
“我们的目的是要让每个员工都意识到，现在每个人都是在为一个集团工作，而不是像过去那样从自己所在的某一家航空公司的角度考虑问题。以前法航有法航的企业文化，荷航有荷航的文化，我们不会消除某一种文化，而是希望大家彼此更了解对方，融洽地在一起工作。”
乐可瑞对法航与荷航之间的企业文化差异感受十分明显：荷航更在意短期的目标，希望在最短时间内就能看到一个事情的结果。而法航更着眼于长远，例如在做任何事情之前都要先设定一个战略目标，然后再一步一步地开展工作。
同样是面对风险，两家航空公司员工的态度迥然不同：荷航的人往往会认为，冒险是正常的，每个人都有权利犯错误；但法航的人会认为，对于没有把握的事情，就不要去做，否则得不偿失。
安思瀚刚到北京时，“几乎分不出谁之前是在法航或荷航工作的。”但通过细致地观察，他还是能发现部分员工身上的企业文化烙印：“荷航人受荷兰的文化影响，工作方式比较直接，一般只要经理给员工下达命令，荷航人就会马上开始工作；而法航人的工作方式更法国化一些，经理不仅会告诉下属要做什么，还会告诉他应该如何去做。”
在两家公司整合的过程中，总会有人感到不适应，而对这种“不适症”，乐可瑞觉得很正常。例如在最初的人事调整阶段，员工对于每个职位的负责人来自于法航还是荷航都会比较敏感。
“这时候，我觉得应该以个人能力作为是否称职的衡量标准，而与他之前在哪家航空公司无关。”乐可瑞说。当然，他也理解员工们的这种心态，毕竟在此之前，他们都分别为各自的航空公司工作了很多年。
为了缩短磨合期，法航-荷航集团通过内部交流的形式来促进员工间的理解与沟通。例如，员工只要在公司内部名为“比翼”的电子刊物中点击“quick place”栏目，就可以查询到公司各个部门的信息。通过这个平台，即使北京与香港等地的办事处相隔万里，都能及时了解到对方的最新情况。
此外，法航-荷航集团还专门为公司经理级的管理人员出了一本“文化导航”。安思瀚说：“其实文化差异以及行事风格的差异主要体现在相对高层的管理部门中，大多数普通部门的工作人员表现得并不明显。”
法航与荷航开始整合后，会互派管理人员到对方的部门工作一段时间，而这些外派人员就会把他们如何融入新环境、缩小文化差异的感受写出来，登在“文化导航”上供其他经理借鉴。
“对于不同的情况，这本内部刊物都会给出一些具体的建议。”乐可瑞说，“它的作用就是让法航、荷航的管理层人员加深彼此的了解，在工作中更好地磨合。”
其实无论通过何种方式沟通，乐可瑞认为，最重要的是让所有员工意识到，他们现在是一家人，“虽然法航、荷航的总部都被保留了下来，但我们是在一个集团下工作。”