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我国经历了改革开放30多年的经济高速增长，特别是2010年超越日本成为全球第二大经济体后，国内经济呈现疲态，中国经济步入由高速增长转为中高速增长的新常态。
在国内传统行业市场逐步萎缩的形势下，有条件的企业为寻求持续发展，大多选择采用“走出去”的战略，利用自身优势，在广阔的国际市场上与世界知名公司同台竞技，苦练内功，不断提升质量与服务水平，逐步扩大海外市场阵地，提高产品覆盖面和品牌认知度。
近年来，北方重工以“重大装备、高端成套”为主攻方向，以科学发展观为指导，结合国内外经济形势，积极向工程服务商的市场身份转型。
北方重工的成套工程项目管理工作从无到有，在前进中不断摸索，已建立了较为完善的管理制度和运作流程。但仍存在技术力量配备不齐全（如没有土建、公用、预算和强电等专业人才）、缺乏系统管理经验、执行过程管理不到位而造成项目拖期及成本增加等问题。现分三个阶段（投/议标阶段、执行阶段、收尾阶段）对已完成项目管理工作的经验和教训简要小结如下：
1、投/议标阶段：
投/议标阶段对合同生效后的执行有决定性影响。此阶段决不可忽视，必须高效响应，稳妥决断，否则将给整个项目管理带来不可估量的隐患。
首先要完成技术标，分析业主要求的标准及性能指标。通常我们会选择熟悉的中国标准，其他标准对我们来说不易把握，且投标准备阶段时间紧迫，一般只有10天左右的时间，技术部门很难在这段时间里熟悉一种新的标准，同时我们的大部分国内分包商也很难配合。此时不应闭门造车，应积极协调专业的设计院协助完成技术标工作。
编制成本预算及商务报价。总包项目商务报价比较繁杂，涉及上百种设备、技术服务、工程施工、运输、保险、税务等。询价工作量大。同时要考虑一笔不可预见费用，用于弥补报价中未考虑的因素。成本预算中一定不能缺少前期投入资金利息的部分。
进度计划的编制。往往在此阶段编制的计划较粗略，但在执行中，业主监督的重点就是进度。因此进度计划一定详尽准确，考略多种因素影响，如雨季、冻土期、节假日等。
在完成以上工作的同时，对招标文件的合同条款进行合同評审。通常来说此阶段时间很紧张，各部门应高效配合，对于合同中的不利因素及潜在风险进行评估，做出抉择。
在以往的项目管理执行中，项目管理工作均是在合同生效后才开始开展，此时已经晚了。项目管理团队在项目进入投/议标阶段就应该介入，这样签订的合同才便于执行，避免生效后双方就合同内容发生纠纷。由于缺乏相关经验，以往签订的总包合同主要存在如下问题：
1）合同中部分条款没有经过仔细推敲研究，造成了执行过程中与业主争执不断。
一般总包合同都是由甲方或甲方咨询公司提出，留给乙方查阅的时间很短。而且在合同谈判时，焦点通常集中在价格、范围、工期这三个问题上，往往忽视了合同其他条款。双方对于这些合同条款没有进行深入研究了解，使得双方在项目执行过程中产生了很多分歧。
2）合同中没有对汇率的相关约定，影响项目收益。
总包合同一般都会锁定价格，即合同总价不因市场价格因素变化而变化。但境外总包合同一般会以欧元或美元签订，此时汇率的变化对收益的影响就不得不考虑，否则会对项目造成不小的损失。
3）合同范围中出现的问题，造成成本增加。
对于合同范围一般会以一段概括性的文字描述，有时会与合同中其他内容矛盾。这就要求我们有足够的时间查阅合同。由于时间仓促，又缺乏相应的工作经验，没能明确界定合同执行范围，如接地、电缆支架、给排水管道等材料标准等，造成了项目成本的增加。
4）对合同中约定工期的风险认识不够。
工期是业主签订合同的主要考量因素之一。因此整体的进度表应准确，但业主往往预期的工期都难于完成。此时需认真评估工期风险，以免因拖期原因受到经济惩罚。
2、执行阶段
在合同签订后即建立项目经理负责下的项目管理部，配齐各专业人员，明确职责，理清工作流程，避免内部界面间风险的产生。在整个执行阶段重点围绕控制质量、进度、回款三个方面开展项目管理工作：
1）国内支持部分
在合同生效后立即组织开展设计，在方案确定阶段与设计院一起进一步明确业主的相关技术要求，并督促业主如期完成设计的确认工作，避免因设计返工而延误整个项目进程现象的发生。招标采购设备、材料、施工分包商，坚持质优价廉的原则，尤其应关注分包商行业声誉。按计划阶段性付款，依据资金使用计划贷款，付款应及时。分包商质量监造，一般业主会要求在分包商厂家监造，应合理控制监造时间，以免影响集港发货。集港发货时应预先与货代交流，避免出现禁运物资。发货后及时到银行交单，确保信用证回款。
2）现场管理方面
在合同生效后，项目部部分人员就应进入现场，充分了解当地政策、法规、习俗，避免发生因文化差异引起的冲突。根据预先编制的进度计划，组织协调施工单位开展建设工作，并按照实际进度随时修订进度计划安排，切实做好各环节进度管理。在做好现场安全管理工作的同时，做好设备及材料的接收、清点、保存工作。特别需要注意的是：在开工前应与业主约定现场签证及验收工作流程，以免在验收时误工。
从以往项目执行情况来看，执行阶段主要存在以下问题：
（1）组织机构问题
组织机构不健全，工作职责划分不清晰，投入的人力不足，缺乏的相应的管理经验及专业知识，只能边学边干，导致没能正确使用项目管理方法进行资金、进度、质量管理。
（2）资金使用问题
我们对业主支付资金状况不理想的情况没有充分估计预判，没能及时制定和修订专门的回款和付款计划，没有对资金充分合理运用。
（3）设计问题
图纸确认周期较长。双方的技术理念差异，沟通的不顺畅，业主政府的硬性要求等导致了图纸确认的延期，直接造成了工程的拖期。
（4）设备监造问题
业主对于设备的监造很严格，设备检查过程缓慢，第一批主机设备检查时，业主雇佣了多家检验公司来中国检查，部分设备报废返工。我们的项目管理设备监造水平能力也亟待提高。
（5）集港发货问题
集港涉及到分包商设备产成情况、货代、船务信息、报关单据等多方面内容。对于我们是一个全新的领域，经验的不足制约了发货进度。
（6）设备保管问题
设备运至现场保管不力，存在锈蚀和损坏现象。设备保管问题在任何现场都会存在，只有合理安排发货时间，减少保管时间，及时修复或补发损坏部件，才能不影响后期安装调试。
3、收尾阶段
在收尾阶段，双方会产生很多分歧，主要矛盾包括：因政策法规引起的纠纷，如法律、税务、保险方面；业主对于设计、采购、施工等方面遗漏的罚款要求； 业主对于工期延误的罚款要求以及我方认为业主方延误的索赔；双方在缺陷整改费用方面的分歧等等。
项目收尾阶段比较艰苦漫长，整个执行阶段存在的所有问题都会在此阶段由业主提出，并提出罚款要求。同时业主出于自身利益的考虑，我方不容易在业主方取得最终验收，且业主会提出很多缺陷问题阻碍我公司人员离场。履约保函很难得到释放。这些都增加了项目的成本，影响了项目的最终收益。
从以上分析不难看出，过去的6年时间里，我们尽管在项目执行方面取得了一些成绩，但存在的问题也绝对不容小觑，这些问题的存在导致了项目的拖期、成本增加，影响了项目的盈利能力。
在国内传统行业市场逐步萎缩的形势下，有条件的企业为寻求持续发展，大多选择采用“走出去”的战略，利用自身优势，在广阔的国际市场上与世界知名公司同台竞技，苦练内功，不断提升质量与服务水平，逐步扩大海外市场阵地，提高产品覆盖面和品牌认知度。
近年来，北方重工以“重大装备、高端成套”为主攻方向，以科学发展观为指导，结合国内外经济形势，积极向工程服务商的市场身份转型。
北方重工的成套工程项目管理工作从无到有，在前进中不断摸索，已建立了较为完善的管理制度和运作流程。但仍存在技术力量配备不齐全（如没有土建、公用、预算和强电等专业人才）、缺乏系统管理经验、执行过程管理不到位而造成项目拖期及成本增加等问题。现分三个阶段（投/议标阶段、执行阶段、收尾阶段）对已完成项目管理工作的经验和教训简要小结如下：
1、投/议标阶段：
投/议标阶段对合同生效后的执行有决定性影响。此阶段决不可忽视，必须高效响应，稳妥决断，否则将给整个项目管理带来不可估量的隐患。
首先要完成技术标，分析业主要求的标准及性能指标。通常我们会选择熟悉的中国标准，其他标准对我们来说不易把握，且投标准备阶段时间紧迫，一般只有10天左右的时间，技术部门很难在这段时间里熟悉一种新的标准，同时我们的大部分国内分包商也很难配合。此时不应闭门造车，应积极协调专业的设计院协助完成技术标工作。
编制成本预算及商务报价。总包项目商务报价比较繁杂，涉及上百种设备、技术服务、工程施工、运输、保险、税务等。询价工作量大。同时要考虑一笔不可预见费用，用于弥补报价中未考虑的因素。成本预算中一定不能缺少前期投入资金利息的部分。
进度计划的编制。往往在此阶段编制的计划较粗略，但在执行中，业主监督的重点就是进度。因此进度计划一定详尽准确，考略多种因素影响，如雨季、冻土期、节假日等。
在完成以上工作的同时，对招标文件的合同条款进行合同評审。通常来说此阶段时间很紧张，各部门应高效配合，对于合同中的不利因素及潜在风险进行评估，做出抉择。
在以往的项目管理执行中，项目管理工作均是在合同生效后才开始开展，此时已经晚了。项目管理团队在项目进入投/议标阶段就应该介入，这样签订的合同才便于执行，避免生效后双方就合同内容发生纠纷。由于缺乏相关经验，以往签订的总包合同主要存在如下问题：
1）合同中部分条款没有经过仔细推敲研究，造成了执行过程中与业主争执不断。
一般总包合同都是由甲方或甲方咨询公司提出，留给乙方查阅的时间很短。而且在合同谈判时，焦点通常集中在价格、范围、工期这三个问题上，往往忽视了合同其他条款。双方对于这些合同条款没有进行深入研究了解，使得双方在项目执行过程中产生了很多分歧。
2）合同中没有对汇率的相关约定，影响项目收益。
总包合同一般都会锁定价格，即合同总价不因市场价格因素变化而变化。但境外总包合同一般会以欧元或美元签订，此时汇率的变化对收益的影响就不得不考虑，否则会对项目造成不小的损失。
3）合同范围中出现的问题，造成成本增加。
对于合同范围一般会以一段概括性的文字描述，有时会与合同中其他内容矛盾。这就要求我们有足够的时间查阅合同。由于时间仓促，又缺乏相应的工作经验，没能明确界定合同执行范围，如接地、电缆支架、给排水管道等材料标准等，造成了项目成本的增加。
4）对合同中约定工期的风险认识不够。
工期是业主签订合同的主要考量因素之一。因此整体的进度表应准确，但业主往往预期的工期都难于完成。此时需认真评估工期风险，以免因拖期原因受到经济惩罚。
2、执行阶段
在合同签订后即建立项目经理负责下的项目管理部，配齐各专业人员，明确职责，理清工作流程，避免内部界面间风险的产生。在整个执行阶段重点围绕控制质量、进度、回款三个方面开展项目管理工作：
1）国内支持部分
在合同生效后立即组织开展设计，在方案确定阶段与设计院一起进一步明确业主的相关技术要求，并督促业主如期完成设计的确认工作，避免因设计返工而延误整个项目进程现象的发生。招标采购设备、材料、施工分包商，坚持质优价廉的原则，尤其应关注分包商行业声誉。按计划阶段性付款，依据资金使用计划贷款，付款应及时。分包商质量监造，一般业主会要求在分包商厂家监造，应合理控制监造时间，以免影响集港发货。集港发货时应预先与货代交流，避免出现禁运物资。发货后及时到银行交单，确保信用证回款。
2）现场管理方面
在合同生效后，项目部部分人员就应进入现场，充分了解当地政策、法规、习俗，避免发生因文化差异引起的冲突。根据预先编制的进度计划，组织协调施工单位开展建设工作，并按照实际进度随时修订进度计划安排，切实做好各环节进度管理。在做好现场安全管理工作的同时，做好设备及材料的接收、清点、保存工作。特别需要注意的是：在开工前应与业主约定现场签证及验收工作流程，以免在验收时误工。
从以往项目执行情况来看，执行阶段主要存在以下问题：
（1）组织机构问题
组织机构不健全，工作职责划分不清晰，投入的人力不足，缺乏的相应的管理经验及专业知识，只能边学边干，导致没能正确使用项目管理方法进行资金、进度、质量管理。
（2）资金使用问题
我们对业主支付资金状况不理想的情况没有充分估计预判，没能及时制定和修订专门的回款和付款计划，没有对资金充分合理运用。
（3）设计问题
图纸确认周期较长。双方的技术理念差异，沟通的不顺畅，业主政府的硬性要求等导致了图纸确认的延期，直接造成了工程的拖期。
（4）设备监造问题
业主对于设备的监造很严格，设备检查过程缓慢，第一批主机设备检查时，业主雇佣了多家检验公司来中国检查，部分设备报废返工。我们的项目管理设备监造水平能力也亟待提高。
（5）集港发货问题
集港涉及到分包商设备产成情况、货代、船务信息、报关单据等多方面内容。对于我们是一个全新的领域，经验的不足制约了发货进度。
（6）设备保管问题
设备运至现场保管不力，存在锈蚀和损坏现象。设备保管问题在任何现场都会存在，只有合理安排发货时间，减少保管时间，及时修复或补发损坏部件，才能不影响后期安装调试。
3、收尾阶段
在收尾阶段，双方会产生很多分歧，主要矛盾包括：因政策法规引起的纠纷，如法律、税务、保险方面；业主对于设计、采购、施工等方面遗漏的罚款要求； 业主对于工期延误的罚款要求以及我方认为业主方延误的索赔；双方在缺陷整改费用方面的分歧等等。
项目收尾阶段比较艰苦漫长，整个执行阶段存在的所有问题都会在此阶段由业主提出，并提出罚款要求。同时业主出于自身利益的考虑，我方不容易在业主方取得最终验收，且业主会提出很多缺陷问题阻碍我公司人员离场。履约保函很难得到释放。这些都增加了项目的成本，影响了项目的最终收益。
从以上分析不难看出，过去的6年时间里，我们尽管在项目执行方面取得了一些成绩，但存在的问题也绝对不容小觑，这些问题的存在导致了项目的拖期、成本增加，影响了项目的盈利能力。