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传统人力资源管理视人力为成本，以事为中心，多为“被动反应型”的操作式管理；现代人力资源管理则视人力为资源，以人为中心，多为“主动开发型”的策略管理。人力资源外包就是一种灵活多变的管理模式。本文从人力资源管理外包的内容及其所承接的作用的角度，分析了当前人力资源外包存在的问题，并因此提出了一此建议。
一、人力资源外包的起因
早在上个世纪70年代，由于遭受到源自OPEC石油危机的并发冲击，北美企业的外部营运环境顿时变得复杂起来。加之由于社会不断进步引致法律法规的不断完善，企业迫于对政府福利保障制度实施的压力，不得不比从前更加关注员工的安全与健康，这样一来，使得企业事务性的人事行政工作变得越来越繁杂了。为了应对外部变革的环境变迁，企业可以寻求两种选择：一是将这些事务性的人力资源工作划分给不同的岗位，让负责该岗位的主体去实施、处理；另一种是通过将这些新兴人力资源业务予以外包的形式，选择让专业性的人力资源服务公司来完成这些事务性的工作。
人力资源外包是各种业务外包现象中的一种，随着人力资源部门由行政性角色向战略性角色的转变应运而生。它是指企业把一些重复的、事务性的、不涉及企业机密的工作，如员工招聘、培训与教育、福利、工作分析与岗位描述、人力资源管理信息系统等外包给从事该项业务的专业机构，而对其他一切涉及企业机密的职能依然由本企业内部的相关部门来完成和管理。
二、人力资源外包中的人员外包优缺点
人力资源外包的模式分为两种：一种是全部外包，即不在企业内设人力资源部，将全部人力资源管理流程外包出去；一种是部分外包，即根据自身能力和需要，有选择地将人力资源管理的某一个或某几个环节外包出去。部分外包较全部外包更具灵活性，任何类型、任何发展阶段的企业都可以根据自身状况选择部分外包，减轻人力资源部的工作负担，增强其专业性。本文主要从人员外包和薪酬外包两部分进行阐述。所谓人员外包，即人才租赁或人才派遣、劳务派遣，也叫员工派遣，就是用人单位根据自身工作和发展需要，向人才服务机构选聘租借急需人才,并通过该机构为所聘人才发放薪酬以及代办养老保险、档案托管等人事代理业务的一种新型“人才共享”用人方式。
（一）人员外包的优势
人才派遣制在美国、英国、日本等一些西方国家已盛行多年。有关资料介绍，美国早在1971年就颁布了《人才派遣业的法律》，日本的《人才派遣法》是1985年经国会通过并颁布的。在我国，这是一种比较新的人才使用模式，一种适应社会主义市场经济的新型便捷的用人机制。在科学技术迅猛发展的今天，随着我国社会主义市场经济体制的深入和加入世界贸易组织，市场竞争日趋激烈，迫切要求企业转换用人机制，建立充满生机和活力的新型用人制度，以实现企业的社会效益和经济效益最大化，因此，实行人才派遣管理，正是顺应这种形势的一种尝试。实践证明，人才派遣的管理模式较之以往的人才单位所有制的管理模式有较大的优势。
1.实现由“单位人”到“社会人”、“市场人”的转变。人才派遣或称人才租赁，是西方发达国家普遍采用的一种用人方式，用工单位根据工作实际需要，向派遣公司提出所用人员的标准，派遣公司通过一系列科学手段来选取合格人员，录用后派遣该员工到用工单位工作。用工单位与派遣公司是一种劳务关系，被派遣员工与派遣公司是一种劳动关系，用工单位与被派遣员工不存在隶属关系。而人才派遣的主要特征是人才资源社会共享，单位有偿使用，做到“不求所有，但求所用”，管理与用人相分离，实现“你用人，我服务”，以契约的形式实行社会化管理，也就是人才从“单位人”成为“社会人”、“市场人”。这种用人不养人，租赁员工与用工单位不存在隶属关系的用工模式在本地区某企业的人力资源管理中得到了较好的发挥与运用。人才作为一种市场共享资源存在，有效地整合了社会人力资源，优化了社会人才结构。
2.实行人才派遣管理有利于建立灵活的人才流动机制。本地区的某企业实行人事制度改革的目的就是要搞活用人制度，打破人员的单位、部门所有制，淡化“身份管理”，强化“岗位管理”，建立与市场经济相适应的人员“能进能出”“能上能下”的用人机制，畅通人才“出口”渠道，改变长期以来本地区的某企业在解聘人员、合理减员方面困难重重的状况。人才派遣通过岗位考核来确定聘任，使人员的进出更为流畅，人才派遣管理的实施，为“单位人”变为“社会人”创造了条件。
3.降低管理成本，提升人力资源部门的管理效率。实行人才派遣以后，单位不需要设立专门人员、机构对派遣人员进行管理，这些人员的档案接转、流动手续办理、户口落实、各类社保、离退休、人事档案管理等诸多人事工作由派遣机构负责完成。单位在使用这些人员时，只是做出相关岗位制度规定，按分配的工作任务进行业务上的管理与考核。合同到期，根据用工单位的需求，人才派遣机构负责办理与被派遣员工劳动合同的终止或续签，与之相应的一系列手续也由人才派遣机构负责处理。大大降低了人才的使用成本，以岗租人，既有效控制了员工人数，精简管理机构，又使人才潜能得到更大发展空间，节省了“高薪养才”的成本，人力资源使用效率大幅度提高。
4.减少人事(劳动)纠纷，转移单位用人风险。传统的单位所有制下的“单位人”的人事管理是一个矛盾的多面体，想要的人才招不进，没有能力的人员不肯走，干部只能上不能下。实行人才派遣管理后，在相关法律、法规和有关政策的指导下，用工单位和人才中介机构签订派遣协议，人才派遣机构与被聘用人员签订劳动合同，用工单位和被派遣员工是一种有偿使用关系，没有劳动关系。这样，人事管理便捷，本地区的某企业“用人而不管人”。并且，用人机动灵活，可根据自身业务变化，增加人员或免费更换派遣员工，亦可减少人事劳动纠纷，使用单位与人才是一种间接的管理关系，被派遣员工对日常考核的不同意见，使用单位可以通过派遣机构统一协调处理，这样就可避免直接与被派遣员工发生人事(劳动)纠纷，从而省却用工单位的管理精力，专心于事业的发展。
综上所述，人才派遣制疏通了人员进出口渠道，增强了用人机制的灵活性，更重要的是有效地促进了本地区人力资源的社会共享，调动了职工的积极性。派遣人员的人事关系与用人单位相分离，派遣机构负责办理被派遣人员工作合同的签订和管理；单位用人不再受机构编制限制，增加了用人制度的灵活性。被派遣人员有较强的危机意识和竞争意识，工作积极主动，实施人才派遣给本地区的某企业发展带来了新的活力，较好地缓解了各类专业技术人员紧缺的矛盾，调动了专业技术人员的工作积极性。
（二）人员外包存在的问题
1.惩罚机制与激励机制的失衡让我们发现，大多数的用人单位一般对派遣的人才强调使用，强调惩罚。用人单位往往按岗位的需求提出对派遣人才的条件，有一定的试用期，当发现所使用的人才有一些不足或缺点，就会向人才交流中心或中介公司提出调换的要求，或者对派遣的人才进行相应的经济处罚。用人单位从自己的经济利益出发，只强调使用、惩罚，却没有激励，这是失衡的。当一个派遣的人才完全适用，用人单位仅仅是继续留用；当一个派遣的人才超额完成任务或超水平发挥，在所在的岗位上见义勇为或是做了好人好事，他们只是口头表扬，没有物质奖励，有的单位甚至吝啬得连口头表扬都没有。强调惩罚机制，放弃激励机制，这种惩罚机制与激励机制的不对称状况是不公平、不公正的。长此以往，被派遣的人才就会淡漠工作与社会责任性，成为一个只会挣钱养家糊口的工作机器。从社会层面上看，是不利于社会的安定团结与发展的，这与我们的社会所倡导的“以人为本”的宗旨也是相违背的。
2.工作岗位与工作报酬的失衡是目前人才派遣机制的一个不足之处，很多用人单位不能做到同工同酬。同一个岗位，同一个水平，做着同一件事，所给予的工作报酬却是不相同的，派遣员工年人均收入与固定职工年人均收入动辄相差1-2倍。这里面可能还存在一个对租赁人才歧视的社会问题，当然，随着人才派遣的不断深入和发展，相信这种歧视会自然消退。
3.科技进步与业务进修之间的失衡。21世纪是一个科技发展的时代，是一个讲究工作科技含量的社会，在这样一个时代与社会里，不坚持学习与提高势必被社会淘汰。用人单位对派遣人员很少提供进修、培训学习的机会，除了使用，还是使用，如果发现派遣人员已跟不上时代与科技的进步，已不能适应单位工作的需要，他们就会毫不犹豫的将派遣人员置换出去。产生这种现象的根本原因是用人单位只注重派遣人员的使用价值，只考虑单位自己的经济利益，而将本应由个人、单位与社会共同分担的进修、培训的时间、精力与费用完全转嫁到派遣人员个人身上。
三对人力资源管理外包的建议
（一）明确外包目标，制定完善的计划
实施有效的监控和激励；建立同岗同酬公平的薪酬体系；建立与工作业务相对应的继续教育制。
（二）选择合适的外包服务供应商
签定详细周密的外包协议；建立定期报告制度；发挥企业内部人员的监督作用。
（三）注意企业内部全范围的沟通
（四）强调企业的参与度与执行力
（五）懂得该放手时就放手
（六）外包后原人力资源工作者的安排
美国著名的管理大师P.德鲁克曾指出：“在10—15年之内，任何企业内只做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。任何不提高向高级发展的机会和活动、业务也应该采取外包形式。”企业如何恰当运用人力资源管理外包降低人力资源成本，同时有效避免外包风险, 从而更专注发展核心竞争力，应成为企业高层与人力资源管理人士关注的焦点。
一、人力资源外包的起因
早在上个世纪70年代，由于遭受到源自OPEC石油危机的并发冲击，北美企业的外部营运环境顿时变得复杂起来。加之由于社会不断进步引致法律法规的不断完善，企业迫于对政府福利保障制度实施的压力，不得不比从前更加关注员工的安全与健康，这样一来，使得企业事务性的人事行政工作变得越来越繁杂了。为了应对外部变革的环境变迁，企业可以寻求两种选择：一是将这些事务性的人力资源工作划分给不同的岗位，让负责该岗位的主体去实施、处理；另一种是通过将这些新兴人力资源业务予以外包的形式，选择让专业性的人力资源服务公司来完成这些事务性的工作。
人力资源外包是各种业务外包现象中的一种，随着人力资源部门由行政性角色向战略性角色的转变应运而生。它是指企业把一些重复的、事务性的、不涉及企业机密的工作，如员工招聘、培训与教育、福利、工作分析与岗位描述、人力资源管理信息系统等外包给从事该项业务的专业机构，而对其他一切涉及企业机密的职能依然由本企业内部的相关部门来完成和管理。
二、人力资源外包中的人员外包优缺点
人力资源外包的模式分为两种：一种是全部外包，即不在企业内设人力资源部，将全部人力资源管理流程外包出去；一种是部分外包，即根据自身能力和需要，有选择地将人力资源管理的某一个或某几个环节外包出去。部分外包较全部外包更具灵活性，任何类型、任何发展阶段的企业都可以根据自身状况选择部分外包，减轻人力资源部的工作负担，增强其专业性。本文主要从人员外包和薪酬外包两部分进行阐述。所谓人员外包，即人才租赁或人才派遣、劳务派遣，也叫员工派遣，就是用人单位根据自身工作和发展需要，向人才服务机构选聘租借急需人才,并通过该机构为所聘人才发放薪酬以及代办养老保险、档案托管等人事代理业务的一种新型“人才共享”用人方式。
（一）人员外包的优势
人才派遣制在美国、英国、日本等一些西方国家已盛行多年。有关资料介绍，美国早在1971年就颁布了《人才派遣业的法律》，日本的《人才派遣法》是1985年经国会通过并颁布的。在我国，这是一种比较新的人才使用模式，一种适应社会主义市场经济的新型便捷的用人机制。在科学技术迅猛发展的今天，随着我国社会主义市场经济体制的深入和加入世界贸易组织，市场竞争日趋激烈，迫切要求企业转换用人机制，建立充满生机和活力的新型用人制度，以实现企业的社会效益和经济效益最大化，因此，实行人才派遣管理，正是顺应这种形势的一种尝试。实践证明，人才派遣的管理模式较之以往的人才单位所有制的管理模式有较大的优势。
1.实现由“单位人”到“社会人”、“市场人”的转变。人才派遣或称人才租赁，是西方发达国家普遍采用的一种用人方式，用工单位根据工作实际需要，向派遣公司提出所用人员的标准，派遣公司通过一系列科学手段来选取合格人员，录用后派遣该员工到用工单位工作。用工单位与派遣公司是一种劳务关系，被派遣员工与派遣公司是一种劳动关系，用工单位与被派遣员工不存在隶属关系。而人才派遣的主要特征是人才资源社会共享，单位有偿使用，做到“不求所有，但求所用”，管理与用人相分离，实现“你用人，我服务”，以契约的形式实行社会化管理，也就是人才从“单位人”成为“社会人”、“市场人”。这种用人不养人，租赁员工与用工单位不存在隶属关系的用工模式在本地区某企业的人力资源管理中得到了较好的发挥与运用。人才作为一种市场共享资源存在，有效地整合了社会人力资源，优化了社会人才结构。
2.实行人才派遣管理有利于建立灵活的人才流动机制。本地区的某企业实行人事制度改革的目的就是要搞活用人制度，打破人员的单位、部门所有制，淡化“身份管理”，强化“岗位管理”，建立与市场经济相适应的人员“能进能出”“能上能下”的用人机制，畅通人才“出口”渠道，改变长期以来本地区的某企业在解聘人员、合理减员方面困难重重的状况。人才派遣通过岗位考核来确定聘任，使人员的进出更为流畅，人才派遣管理的实施，为“单位人”变为“社会人”创造了条件。
3.降低管理成本，提升人力资源部门的管理效率。实行人才派遣以后，单位不需要设立专门人员、机构对派遣人员进行管理，这些人员的档案接转、流动手续办理、户口落实、各类社保、离退休、人事档案管理等诸多人事工作由派遣机构负责完成。单位在使用这些人员时，只是做出相关岗位制度规定，按分配的工作任务进行业务上的管理与考核。合同到期，根据用工单位的需求，人才派遣机构负责办理与被派遣员工劳动合同的终止或续签，与之相应的一系列手续也由人才派遣机构负责处理。大大降低了人才的使用成本，以岗租人，既有效控制了员工人数，精简管理机构，又使人才潜能得到更大发展空间，节省了“高薪养才”的成本，人力资源使用效率大幅度提高。
4.减少人事(劳动)纠纷，转移单位用人风险。传统的单位所有制下的“单位人”的人事管理是一个矛盾的多面体，想要的人才招不进，没有能力的人员不肯走，干部只能上不能下。实行人才派遣管理后，在相关法律、法规和有关政策的指导下，用工单位和人才中介机构签订派遣协议，人才派遣机构与被聘用人员签订劳动合同，用工单位和被派遣员工是一种有偿使用关系，没有劳动关系。这样，人事管理便捷，本地区的某企业“用人而不管人”。并且，用人机动灵活，可根据自身业务变化，增加人员或免费更换派遣员工，亦可减少人事劳动纠纷，使用单位与人才是一种间接的管理关系，被派遣员工对日常考核的不同意见，使用单位可以通过派遣机构统一协调处理，这样就可避免直接与被派遣员工发生人事(劳动)纠纷，从而省却用工单位的管理精力，专心于事业的发展。
综上所述，人才派遣制疏通了人员进出口渠道，增强了用人机制的灵活性，更重要的是有效地促进了本地区人力资源的社会共享，调动了职工的积极性。派遣人员的人事关系与用人单位相分离，派遣机构负责办理被派遣人员工作合同的签订和管理；单位用人不再受机构编制限制，增加了用人制度的灵活性。被派遣人员有较强的危机意识和竞争意识，工作积极主动，实施人才派遣给本地区的某企业发展带来了新的活力，较好地缓解了各类专业技术人员紧缺的矛盾，调动了专业技术人员的工作积极性。
（二）人员外包存在的问题
1.惩罚机制与激励机制的失衡让我们发现，大多数的用人单位一般对派遣的人才强调使用，强调惩罚。用人单位往往按岗位的需求提出对派遣人才的条件，有一定的试用期，当发现所使用的人才有一些不足或缺点，就会向人才交流中心或中介公司提出调换的要求，或者对派遣的人才进行相应的经济处罚。用人单位从自己的经济利益出发，只强调使用、惩罚，却没有激励，这是失衡的。当一个派遣的人才完全适用，用人单位仅仅是继续留用；当一个派遣的人才超额完成任务或超水平发挥，在所在的岗位上见义勇为或是做了好人好事，他们只是口头表扬，没有物质奖励，有的单位甚至吝啬得连口头表扬都没有。强调惩罚机制，放弃激励机制，这种惩罚机制与激励机制的不对称状况是不公平、不公正的。长此以往，被派遣的人才就会淡漠工作与社会责任性，成为一个只会挣钱养家糊口的工作机器。从社会层面上看，是不利于社会的安定团结与发展的，这与我们的社会所倡导的“以人为本”的宗旨也是相违背的。
2.工作岗位与工作报酬的失衡是目前人才派遣机制的一个不足之处，很多用人单位不能做到同工同酬。同一个岗位，同一个水平，做着同一件事，所给予的工作报酬却是不相同的，派遣员工年人均收入与固定职工年人均收入动辄相差1-2倍。这里面可能还存在一个对租赁人才歧视的社会问题，当然，随着人才派遣的不断深入和发展，相信这种歧视会自然消退。
3.科技进步与业务进修之间的失衡。21世纪是一个科技发展的时代，是一个讲究工作科技含量的社会，在这样一个时代与社会里，不坚持学习与提高势必被社会淘汰。用人单位对派遣人员很少提供进修、培训学习的机会，除了使用，还是使用，如果发现派遣人员已跟不上时代与科技的进步，已不能适应单位工作的需要，他们就会毫不犹豫的将派遣人员置换出去。产生这种现象的根本原因是用人单位只注重派遣人员的使用价值，只考虑单位自己的经济利益，而将本应由个人、单位与社会共同分担的进修、培训的时间、精力与费用完全转嫁到派遣人员个人身上。
三对人力资源管理外包的建议
（一）明确外包目标，制定完善的计划
实施有效的监控和激励；建立同岗同酬公平的薪酬体系；建立与工作业务相对应的继续教育制。
（二）选择合适的外包服务供应商
签定详细周密的外包协议；建立定期报告制度；发挥企业内部人员的监督作用。
（三）注意企业内部全范围的沟通
（四）强调企业的参与度与执行力
（五）懂得该放手时就放手
（六）外包后原人力资源工作者的安排
美国著名的管理大师P.德鲁克曾指出：“在10—15年之内，任何企业内只做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。任何不提高向高级发展的机会和活动、业务也应该采取外包形式。”企业如何恰当运用人力资源管理外包降低人力资源成本，同时有效避免外包风险, 从而更专注发展核心竞争力，应成为企业高层与人力资源管理人士关注的焦点。