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“是个科学家，经营不行”，施正荣的创业伙伴曾如此评价他。五个人的创业团队走了四个，施正荣一时间成了孤家寡人。这个仅仅凭着当时领先的太阳能变电技术，一手打造出市值近百亿美元的公司的人，是否真的不会经营？答案显然否定。毋庸讳言，与丁磊、马云这些无论窘境顺境都能凝聚住人的天生领袖相比，科学家出身的施正荣缺乏领导力。战略和组织是管理的两个落脚点，对于前者，施正荣的神经却天生敏感。
当有人问道,从科学家到企业家，最大的转变在哪里？施正荣认为二者最大的区别在于有无市场战略意识。企业家即便进行科技创新，也会从市场角度来充分考量，用市场意识来统领科技创新。尚德第二条生产线的上马就是对这一点的最好阐述。转换效率(将光能转换成电能的百分比)是太阳能电池最主要的技术指标，尚德第一条生产线产出的太阳能电池片，转换效率就达到了较高水平。按照科学家的思路，第二条生产线产品的转换效率应该定得比第一条生产线更高，公司才能赚得更多。“当时我脑子好像突然开窍了，认识到抓住市场机遇才是最重要的。所以我大胆决定，把第二条生产线的转换效率定得比第一条还低。通过降低一部分技术要求，大大降低了我们的投资成本，及时完成了这条生产线的建设。”由于这条生产线的及时投产，尚德抓住了2004年光伏市场的黄金机遇。
制定良好的战略是管理者的重要职责。明茨伯格认为，管理者进行战略决策制定的风格可分为三种类型：艺术化、手艺化和科学化。其中战略艺术化主要靠管理者利用自身的创造力、远见卓识来制定决策，区别于凭经验来决策的战略手艺化和凭工具来决策的战略科学化。施正荣的决策风格应是战略艺术化的典范。
“对于太阳能电池公司来说，目前甚至今后很长一段时间，关键不是生产能力与销售问题，而是是否有足够的原材料供应—高纯度硅材料。”施正荣对“拥硅为王”非常清醒。扮演一个产业链上良好的合作伙伴，成功事半功倍。四年前，原材料还不紧张，施正荣便参与援建了两家硅棒切片厂，并无偿给予技术帮助。如今这两家生产的硅片全部供应给尚德。业务做大后，施正荣又利用手头的资源积极寻找海外合作者。2005年10月，施正荣与德国某太阳能原材料供应商达成十年长期供货协议；2005年底，尚德与日本一家公司签订了一份两年期的供货意向；2006年，尚德数度出手，60亿美元与美国MEMC公司签下硅原料采购大单；3亿美元收购日本知名光伏企业MSK公司；成立美国分公司……从控制原材料供应直到终端销售，施正荣一直在筹谋擘划着整个产业链。
2005年初，无锡尚德扩张速度太快，依靠银行融资解决不了问题，必须打通资本市场。如果那些国有股东不愿退出，很可能影响公司上市计划。在无锡市政府帮助下，当初出资的国有企业全部退出。施正荣说：“国有股的回报率非常高，都在10到20倍，当初投资了1000万元，走的时候拿了两亿元。”战略上，善于整合各种资源的施正荣，在如何运用政府关系和各种人脉方面也把握住了最恰当的进退时机。