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摘要：到目前为止还是有企业使用传统的管理模式，虽部分不乏实用，但很多做法已经不能适应社会的发展要求。个别的企业項目管理人员的随意管理，影响工程质量及进度，浪费资源。本文根据笔者多年的企业项目管理经验，对项目管理存在的问题进行阐述，并提出改进措施。
关键词：项目管理；问题；措施
中图分类号： C29 文献标识码： A 文章编号：
一、施工企业实施项目管理存在的问题
（1）项目管理整体水平不高
项目管理整体水平与国际工程项目管理相比，相差甚远，真正与国际接轨尚有很大差距。如相对于国内施工企业，国外建筑施工企业的工程承包能力一般都很强，资本雄厚，技术先进，机制合理; 我国的项目管理方法基本没有得到很好的应用，即投资控制、进度控制、质量控制、合同管理的方法和动态控制原理没有得到充分的应用。
（2）项目管理方式不能随着形势的发展而不断创新，缺乏与国际施工企业的竞争能力
在我国现阶段,无论是业主还是建设市场，参与各方都不能完全适应项目管理模式的使用，因此形成了各种各样的项目管理方式。例如: 对于单一性的建设项目，投资方自己搭设班子，聘请人员进行项目管理; 有些业主将项目完全交给项目管理公司管理; 少数业主选择几家专业公司组成一个项目管理团队等项目管理模式。这些项目管理方式都存在不足之处，不能适应市场经济的发展，不符合国际惯例的要求，因而很难与国际施工企业竞争。
二、项目管理存在问题的原因分析
（1）企业与项目目标定位错乱
由于项目经理部权限的约束，项目是以降低成本为目标，而企业作为集团公司的总部，是以价值最大化为目标。但是，目前有的项目经理部目标定位与企业不一致，仅以部门利益为目标。当项目同企业利益主体发生矛盾时，项目总想多截留一些利润，想方设法变成微型企业，成了企业中的“企业”; 项目人员本应自负盈亏，但他们借用成本转移企业利润，实际上成了包赢不包亏; 项目经理部不是授权作业，为企业多创利润，而是分权管理，试图与集团中心争权。
（2）项目成本核算不科学、成本控制系统观念不强
项目的成本要求做到“量价分离、成本细分、对比控制、审核正确”。然而目前企业对项目的成本核算尚无规范科学的划分依据和原则，对项目的成本核算常常是预算定额成本和经验估算成本。同时，虽然绝大多数施工企业对成本控制的意义有深刻认识，并有着自己的一套方法，但在全员参与，全面、全过程控制的系统控制观念还不强，还停留在堵漏洞阶段，即存在设备采购、工程分包等漏洞。
（3）项目合同管理不规范
项目合同管理不规范主要表现在两个方面: 第一是合同管理意识淡薄。许多施工企业不设合同管理部门，缺乏可行、有效的合同管理体系和具体的操作流程，不能对合同从签订到履行全过程进行有效的监管。第二是合同管理制度不健全。一些企业缺乏一套严谨的合同管理制度，对合同的审核、签订、履行、变更、中止或终止、解除及合同的监督考核全过程未能实现系统化、规范化和科学化的管理。
（4）项目经理人才缺乏，项目团队缺乏凝聚力、战斗力
目前施工企业一级项目经理年龄普遍老化，二、三级项目经理储备资源少，后续力量亟待补充。有些项目经理缺乏项目管理基本知识，技术意识、法制意识、质量意识、安全意识淡薄，把能说会道当成独此一招的看家功夫。有的项目经理团队意识淡薄，权力欲望过甚，个人英雄主义严重，搞“独立王国”，严重挫伤了员工的积极性、创造性。
（5）项目部的创新意识薄弱
有些项目部的创新意识较差，在一定程度上还有重规模、抢速度、盲目铺摊子、轻视效率的倾向，往往重技术改进，轻技术创新，在技术引进中重视技术设备的引进和更新，轻视软技术的消化吸收和自主创新。由于在推行项目管理的初始阶段，项目部依然带有许多计划经济体制下的行政色彩，例如跨工程项目进行管理，导致单项工程盈亏状况不明的事件时有发生等，这也要求项目部进行创新。有些施工企业制度陈旧，不同程度的存在着产权结构不明晰，组织结构僵化死板，有效激励尚未建立等问题，这些会造成施工企业项目部的思想陈旧，严重阻碍了建筑施工企业的发展。
三、提高和完善施工企业项目管理的措施
（1）强化项目管理的成本核算、加强成本控制
首先坚持“以成本支持价格，价格取胜市场”的经营战略，树立市场成本观念，在认真分析《工程合同》的基础上，以施工合同中标价为依据，科学、精确地预测工程项目的目标成本。第二是全面推行责任成本管理，树立全员的成本观念，如控制出差、精简会议、严格控制差旅费和招待费支出，严格控制各项预算支出及预算外支出。第三是加强物资材料设备管理，对主要物资实行公开招标或者竞价采购，对大宗材料实行集中采购，对零星用料建立合格供应商。第四是重视对资金控制，建立和完善项目资金管理的内控机制。第五是建立定期的成本分析制度。开工前应首先编制预算成本和中标比较盈亏因素，明确管理重点，制定相应对策措施; 施工过程中，按季或月来归集单位工程的成本与预算成本的比较进行核算分析，使亏损因素始终处于可控状态; 单位工程完工后，应通过决算进行盈亏分析，总结经验教训。
（2）加强合同管理、强化合同意识
合同的管理由建设公司统一归属，项目部不得自行对外签订《建设工程施工合同》和施工机械设备购置合同。对外的分包合同必须报建设公司审定，项目部签约并严格履约，公司定期检查、监督对外分包合同的履行及变更情况; 清包工合同、物资采购合同、机料具租赁合同、协议等由项目部签订并实施。公司监控、强化合同意识，建立内部模拟市场机制，在加强公司内部各专业分(子)公司之间的合作、联合的同时，总包单位与分包单位必须签订内部工程分包合同，以明确双方的责任、权利和义务，以契约的形式约束各自的行为，并严格履约。
（3）提高项目经理水平、建立一支高素质项目管理队伍
①加强项目管理知识培训，普及项目管理知识
建立健全项目经理定期培训制度，强化项目经理后续教育和培训工作; 建立健全关键岗位、特殊工种作业人员定期培训制度，严格执行培训后持证上岗，杜绝无证上岗现象发生; 注重在实践锻炼中提升项目经理的资格，不断提高项目管理人员的综合素质水平。
②公平竞争，择优录用，选准用好项目经理
企业在选拔项目经理时，在国家有关工程项目管理、执业资格制度等相关法律法规的框架下，坚持“公开、择优、民主”的原则，通过自荐、招聘、考核等形式，不拘一格选拔那些思想好、作风正、懂技术、会管理的人才为项目经理，只有这样才能将真正合格的人才任用到项目经理的位置上。
③完善激励和约束机制，信任、支持和扶持项目经理
在整个项目运行过程中，作为企业领导应充分信任和支持项目经理，做到“疑人不用，用人不疑”; 应充分按项目管理运行机制放权给项目经理，并在外部环境上给予充分的协调和扶持; 同时要掌握好激励机制，及时兑现奖罚承诺，从利益上激励项目经理专心致志地搞好项目管理。
④施工项目经理部应合理设置部门和配置人员
施工项目经理部应按动态优化设置部门、配置人员，使一专多能的人才能走向领导层的岗位。对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。
（5）实行持续创新、增强企业竞争能力
①观念创新
要实现项目管理的观念创新，首先是施工企业的管理者必须加快思想观念的更新步伐。企业高层管理者重视创新，提高经费的投入，加大人才的培养、引进和凝聚的力度，切实加强创新意识，以创新的思维方式对企业进行管理。建筑施工企业应将项目施工管理的创新放在企业发展战略的高度来定位并将创新工作落到实处。其次是项目管理者要实现管理理念的创新，在矛盾中妥善处理好项目多重目标的关系，即成本目标、工期目标和质量目标之间的关系，达到目标的最优化。
②组织机构创新
建筑施工企业组织创新应根据遵循组织结构的发展规律和环境的要求，强调组织系统的开放性、组织功能的协调性、组织能力的应变性，要强化组织中人力资源的作用，坚持以业主利益为中心、以员工利益为中心、以经济效益为中心的原则。通过调整组织结构，压缩管理层次，实现建筑施工企业组织结构的扁平化、柔性化、有机化，使企业迅速适应不确定环境下的快速变化。
③体制创新
首先要确立有限责任制度。企业是项目分公司的投资主体，制定资产经营责任制，做到产权清晰，依法建立新型的产权关系，作为所有者的企业退居到控股公司的位置，用股东的方式来行使自己的职责，同时承担有限责任，用这个办法来界定企业与项目部各自的边界责任。二是要建立企业法人财产制度。项目部能拥有一块边界清楚的财产，用边界清楚的法人财产來承担法人责任。只有这样项目部才能真正走向市场，自主经营，自负盈亏，独立的承担法人责任。三是形成科学的法人治理结构，形成来自所有者的激励和约束。控股企业的意志是一方面追求最高利润，另一方面尽量回避市场风险。
④机制创新
机制创新实际上就是要加强项目部的建设，提高其赢利水平，提高其社会形象，提高其市场敏感性。全面推行项目管理机制创新是施工企业降成本、强素质、严管理、增效益的一条发展之路，这将对增强企业核心竞争力和凝聚力起着重要的推动作用。
⑤技术创新
施工企业的技术创新不是一个点，而是一条贯穿整个生产过程的线，贯穿于研究、开发、设计、制造、运行、营销等各个环节。项目施工管理只有在强有力的创新技术的支持下才能保证施工的质量和进度，才能获取最大经济效益，而且只有掌握了相关的核心技术才能占领相应市场，使企业立于不败之地。
作者简介：
黄宏（1964 -）， 男 ，汉族， 广东省龙川县人，工程师， 硕士学位，研究方向： 企业管理 。
关键词：项目管理；问题；措施
中图分类号： C29 文献标识码： A 文章编号：
一、施工企业实施项目管理存在的问题
（1）项目管理整体水平不高
项目管理整体水平与国际工程项目管理相比，相差甚远，真正与国际接轨尚有很大差距。如相对于国内施工企业，国外建筑施工企业的工程承包能力一般都很强，资本雄厚，技术先进，机制合理; 我国的项目管理方法基本没有得到很好的应用，即投资控制、进度控制、质量控制、合同管理的方法和动态控制原理没有得到充分的应用。
（2）项目管理方式不能随着形势的发展而不断创新，缺乏与国际施工企业的竞争能力
在我国现阶段,无论是业主还是建设市场，参与各方都不能完全适应项目管理模式的使用，因此形成了各种各样的项目管理方式。例如: 对于单一性的建设项目，投资方自己搭设班子，聘请人员进行项目管理; 有些业主将项目完全交给项目管理公司管理; 少数业主选择几家专业公司组成一个项目管理团队等项目管理模式。这些项目管理方式都存在不足之处，不能适应市场经济的发展，不符合国际惯例的要求，因而很难与国际施工企业竞争。
二、项目管理存在问题的原因分析
（1）企业与项目目标定位错乱
由于项目经理部权限的约束，项目是以降低成本为目标，而企业作为集团公司的总部，是以价值最大化为目标。但是，目前有的项目经理部目标定位与企业不一致，仅以部门利益为目标。当项目同企业利益主体发生矛盾时，项目总想多截留一些利润，想方设法变成微型企业，成了企业中的“企业”; 项目人员本应自负盈亏，但他们借用成本转移企业利润，实际上成了包赢不包亏; 项目经理部不是授权作业，为企业多创利润，而是分权管理，试图与集团中心争权。
（2）项目成本核算不科学、成本控制系统观念不强
项目的成本要求做到“量价分离、成本细分、对比控制、审核正确”。然而目前企业对项目的成本核算尚无规范科学的划分依据和原则，对项目的成本核算常常是预算定额成本和经验估算成本。同时，虽然绝大多数施工企业对成本控制的意义有深刻认识，并有着自己的一套方法，但在全员参与，全面、全过程控制的系统控制观念还不强，还停留在堵漏洞阶段，即存在设备采购、工程分包等漏洞。
（3）项目合同管理不规范
项目合同管理不规范主要表现在两个方面: 第一是合同管理意识淡薄。许多施工企业不设合同管理部门，缺乏可行、有效的合同管理体系和具体的操作流程，不能对合同从签订到履行全过程进行有效的监管。第二是合同管理制度不健全。一些企业缺乏一套严谨的合同管理制度，对合同的审核、签订、履行、变更、中止或终止、解除及合同的监督考核全过程未能实现系统化、规范化和科学化的管理。
（4）项目经理人才缺乏，项目团队缺乏凝聚力、战斗力
目前施工企业一级项目经理年龄普遍老化，二、三级项目经理储备资源少，后续力量亟待补充。有些项目经理缺乏项目管理基本知识，技术意识、法制意识、质量意识、安全意识淡薄，把能说会道当成独此一招的看家功夫。有的项目经理团队意识淡薄，权力欲望过甚，个人英雄主义严重，搞“独立王国”，严重挫伤了员工的积极性、创造性。
（5）项目部的创新意识薄弱
有些项目部的创新意识较差，在一定程度上还有重规模、抢速度、盲目铺摊子、轻视效率的倾向，往往重技术改进，轻技术创新，在技术引进中重视技术设备的引进和更新，轻视软技术的消化吸收和自主创新。由于在推行项目管理的初始阶段，项目部依然带有许多计划经济体制下的行政色彩，例如跨工程项目进行管理，导致单项工程盈亏状况不明的事件时有发生等，这也要求项目部进行创新。有些施工企业制度陈旧，不同程度的存在着产权结构不明晰，组织结构僵化死板，有效激励尚未建立等问题，这些会造成施工企业项目部的思想陈旧，严重阻碍了建筑施工企业的发展。
三、提高和完善施工企业项目管理的措施
（1）强化项目管理的成本核算、加强成本控制
首先坚持“以成本支持价格，价格取胜市场”的经营战略，树立市场成本观念，在认真分析《工程合同》的基础上，以施工合同中标价为依据，科学、精确地预测工程项目的目标成本。第二是全面推行责任成本管理，树立全员的成本观念，如控制出差、精简会议、严格控制差旅费和招待费支出，严格控制各项预算支出及预算外支出。第三是加强物资材料设备管理，对主要物资实行公开招标或者竞价采购，对大宗材料实行集中采购，对零星用料建立合格供应商。第四是重视对资金控制，建立和完善项目资金管理的内控机制。第五是建立定期的成本分析制度。开工前应首先编制预算成本和中标比较盈亏因素，明确管理重点，制定相应对策措施; 施工过程中，按季或月来归集单位工程的成本与预算成本的比较进行核算分析，使亏损因素始终处于可控状态; 单位工程完工后，应通过决算进行盈亏分析，总结经验教训。
（2）加强合同管理、强化合同意识
合同的管理由建设公司统一归属，项目部不得自行对外签订《建设工程施工合同》和施工机械设备购置合同。对外的分包合同必须报建设公司审定，项目部签约并严格履约，公司定期检查、监督对外分包合同的履行及变更情况; 清包工合同、物资采购合同、机料具租赁合同、协议等由项目部签订并实施。公司监控、强化合同意识，建立内部模拟市场机制，在加强公司内部各专业分(子)公司之间的合作、联合的同时，总包单位与分包单位必须签订内部工程分包合同，以明确双方的责任、权利和义务，以契约的形式约束各自的行为，并严格履约。
（3）提高项目经理水平、建立一支高素质项目管理队伍
①加强项目管理知识培训，普及项目管理知识
建立健全项目经理定期培训制度，强化项目经理后续教育和培训工作; 建立健全关键岗位、特殊工种作业人员定期培训制度，严格执行培训后持证上岗，杜绝无证上岗现象发生; 注重在实践锻炼中提升项目经理的资格，不断提高项目管理人员的综合素质水平。
②公平竞争，择优录用，选准用好项目经理
企业在选拔项目经理时，在国家有关工程项目管理、执业资格制度等相关法律法规的框架下，坚持“公开、择优、民主”的原则，通过自荐、招聘、考核等形式，不拘一格选拔那些思想好、作风正、懂技术、会管理的人才为项目经理，只有这样才能将真正合格的人才任用到项目经理的位置上。
③完善激励和约束机制，信任、支持和扶持项目经理
在整个项目运行过程中，作为企业领导应充分信任和支持项目经理，做到“疑人不用，用人不疑”; 应充分按项目管理运行机制放权给项目经理，并在外部环境上给予充分的协调和扶持; 同时要掌握好激励机制，及时兑现奖罚承诺，从利益上激励项目经理专心致志地搞好项目管理。
④施工项目经理部应合理设置部门和配置人员
施工项目经理部应按动态优化设置部门、配置人员，使一专多能的人才能走向领导层的岗位。对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。
（5）实行持续创新、增强企业竞争能力
①观念创新
要实现项目管理的观念创新，首先是施工企业的管理者必须加快思想观念的更新步伐。企业高层管理者重视创新，提高经费的投入，加大人才的培养、引进和凝聚的力度，切实加强创新意识，以创新的思维方式对企业进行管理。建筑施工企业应将项目施工管理的创新放在企业发展战略的高度来定位并将创新工作落到实处。其次是项目管理者要实现管理理念的创新，在矛盾中妥善处理好项目多重目标的关系，即成本目标、工期目标和质量目标之间的关系，达到目标的最优化。
②组织机构创新
建筑施工企业组织创新应根据遵循组织结构的发展规律和环境的要求，强调组织系统的开放性、组织功能的协调性、组织能力的应变性，要强化组织中人力资源的作用，坚持以业主利益为中心、以员工利益为中心、以经济效益为中心的原则。通过调整组织结构，压缩管理层次，实现建筑施工企业组织结构的扁平化、柔性化、有机化，使企业迅速适应不确定环境下的快速变化。
③体制创新
首先要确立有限责任制度。企业是项目分公司的投资主体，制定资产经营责任制，做到产权清晰，依法建立新型的产权关系，作为所有者的企业退居到控股公司的位置，用股东的方式来行使自己的职责，同时承担有限责任，用这个办法来界定企业与项目部各自的边界责任。二是要建立企业法人财产制度。项目部能拥有一块边界清楚的财产，用边界清楚的法人财产來承担法人责任。只有这样项目部才能真正走向市场，自主经营，自负盈亏，独立的承担法人责任。三是形成科学的法人治理结构，形成来自所有者的激励和约束。控股企业的意志是一方面追求最高利润，另一方面尽量回避市场风险。
④机制创新
机制创新实际上就是要加强项目部的建设，提高其赢利水平，提高其社会形象，提高其市场敏感性。全面推行项目管理机制创新是施工企业降成本、强素质、严管理、增效益的一条发展之路，这将对增强企业核心竞争力和凝聚力起着重要的推动作用。
⑤技术创新
施工企业的技术创新不是一个点，而是一条贯穿整个生产过程的线，贯穿于研究、开发、设计、制造、运行、营销等各个环节。项目施工管理只有在强有力的创新技术的支持下才能保证施工的质量和进度，才能获取最大经济效益，而且只有掌握了相关的核心技术才能占领相应市场，使企业立于不败之地。
作者简介：
黄宏（1964 -）， 男 ，汉族， 广东省龙川县人，工程师， 硕士学位，研究方向： 企业管理 。