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除了受手机市场竞争激烈与品牌代工双线困扰的表面原因，明基选择拆分的深层次原因何在?
在连续三个季度亏损之后，明基8月底宣布将旗下代工和品牌业务分拆成两个部门：一个是新的0EM部门，即统一生产服务部门，重点生产液晶电视、液晶显示器、投影机和数码静态相机等消费电子产品，采用明基品牌或者其它品牌。另一个部门生产自有品牌的手机和其它数字媒体产品。自有品牌的部门将由两部分组成，一个是明基移动事业部，另一个是数字媒体事业部。
这个看似简单的组织调整，实际上内涵却很微妙。因为这个来自台湾的紫色品牌，一直以来都试图遵循这样的发展路径：从“最值得称道的是制造”，到微笑曲线两端即研发和品牌的渐变，再到品牌和服务的“深耕”。目前它正处在着力达到微笑曲线效果的阶段，但如何在短期却丰厚的代工利润与长期的品牌发展之间取得平衡，却时刻困扰着明基，尤其去年试图通过收购西门子手机作为品牌的先头兵却连续亏损，更是加剧了二者之间的冲突。当下的拆分可谓是矛盾的必然结果。
虽然明基一再强调，拆分是塑造品牌进程中一个不可阻挡的趋势，但是，重新发力代工，毕竟难掩其拓展品牌力道上的不足。
“微笑曲线”指示品牌路径
明基1984年诞生之初只是台湾宏碁集团属下从事电脑代工的子公司，一直以制造见长。到第二个1O年，明基深感0EM是一条不归路，技术的提升永远抵不过更便宜的价格，转而开始寻找永续经营之路。
与此同时，众多和明基一样以代工起家的台湾IT企业也都渐渐走到了穷途末路。随着“品牌”这扇门的开启，明基面前的路径也豁然开朗。从2001年脱离宏碁开始单飞，明基就努力淡化自己多年来积淀的代工企业之长，转而在品牌上一路狂奔：其一，要改变世人对明基不能从代工走向自有品牌全面转变的固有观念；其二，要塑造一个从中国出发的世界品牌。
第一年，明基面临的最大压力，还在于产品线过于单一，无法为品牌形象提供强有力支撑。2003年，明基明显加快了产品线调整的步伐。到2004年，4“c”产品(系统、数码、通信和DIY产品)的结构调整已初具规模，这逐渐为明基注入品牌价值和品牌调性，自有品牌部分在总营业收入所占比例已接近40％。此时，明基又提出了到2008年自有品牌所占比例达到50％的目标。
手机出师未捷凸显品牌危机
2005年，急于扩充规模、跻身世界品牌的明基找到了一个重要突破口。它一举收购了世界第三大手机生产商西门子，缔造了一起蛇吞象的经典案例。
这显然令明基获得了一个拳头产品。因为手机属于消费类产品，品牌扩散性强，与明基业务架构类似且业绩显著的三星品牌，很大程度上就是靠手机带动的。而且，事实上明基各项业务中也只有手机毛利率最高。在以往，它所覆盖的其它业务要么市场规模太小(如MP3播放器)，要么没有完全启动(如液晶显示器)，要么市场竞争异常激烈(如电脑和数码相机)。
当时，明基立下的目标是：未来手机将占到明基收入的六成以上，两家公司加在一起超过6000万部手机的生产规模将让其跻身行业前五之列。但时至今日，明基却似乎在亏损的泥潭中越陷越深。报表宣称原因来自于两方面：一是受全球手机市场激烈竞争所累，其不断投在手机上的资金得不到回报；另外，由于客户质疑大力发展自主品牌的明基，在代工与自有品牌上会出现资源冲突，而撤销订单。
这是表面原因，深层次的原因更加耐人寻味。
回顾并购前后的明基举措，战略管理专家邬涛指出了明基的五处失误：
第一，西门子积重难返的原因是什么?关键是骨子里的基础技术供应商的思维模式，一旦面对消费日益电子化的手机品类，技术本身的边际效益并不足以支撑市场。而明基在改造西门子的表现上深深地陷入技术边际效益的迷梦里去了；
第二，明基能有多少钱支撑西门子转型的阵痛期?实际上，明基2001年才开始实行代工加自有品牌的并行模式，它的资金安全性很大程度上来源于它超级强大的成本控制力和代工市场上的优势，这其实也说明，自有品牌对代工业务可能带来的冲击，对明基的资本安全性是比较致命的；
第三，明基与西门子有互补性吗?可以说没有任何互补性。明基不是营销高手，从以往表现来看，西门子手机也不是；明基没有明星产品，西门子也没有；明基没有赖以实现竞争差异化的优势(如SONY手机的娱乐风格)，西门子同样没有；
第四，西门子手机业务的核心价值何在?西门子在欧洲的优势已经呈现颓势，通讯技术上的优势在消费电子的时代已经很难成为核心优势了，因此，明基对西门子核心价值的判断实际上都是一厢情愿的；
第五，是明基国际化还是西门子亚洲化?在这个选择上，明基是缺乏明确定位的，因此，在欧洲和亚洲全线出击，高额的投入和渠道铺设，市场感受到的产品冲击和品牌冲击反而每况愈下，现在的手机市场是‘锋锐’、‘华铂’、‘巧克力’的天下，没有产品的冲击力，消费电子市场是不会买单的。
这其实凸显了明基在发展自有品牌上还不成熟。也正如水木经伦管理顾问公司总经理秦合舫所指出的，“并购的时机不是很好。对明基来说，选择这个时候并购西门子手机业务有点仓促，它自己的品牌业务还非常脆弱，却又背上了一个包袱(因为在手机行业，西门子的品牌同样是比较弱势的，这和THINKPAD对联想的意义并不相同)，因此，短时间内给公司的财务压力就会非常大”。
分拆下的艰难博弈
亏损之下，保命要紧。虽然自有品牌是明基的一个长期战略，但是在自身尚不强大、未能摆脱OEM模式之前仅是锦上添花，如果由于品牌和代工业务之间的冲突导致代工业务大幅度的减少，明基可能会陷入顾此失彼的窘境。因此，明基在这场博弈中做出了分拆的抉择。
所幸的是，明基的这个动作并不是一个倒退。明基的规划是，代工部分营收约为325亿元人民币，为9000人；品牌部分营收规模约为400亿元，约9500人。明基董事长李焜耀还强调，未来的品牌定位将是纯设计(无工厂)的创新品牌服务公司。
看上去，明基似乎已经认识到了发展自有品牌的长期性特征和严峻形势：要放慢发展自有品牌的节奏，还得靠代工来为品牌输血，而不是期望通过短期内“毕其功于一役”的并购获得突破性的成长。
不过，明基品牌和代工分拆后的两个团队，还可能将分别面临重新寻找产品代工厂和代工产品订单的辛苦局面。因为事实上，早在2000年底就将品牌与代工分家的宏碁、纬创，也是经历了几年的痛苦时期，才分别在2003年、2005年后得以浴火重生。
尤其是在品牌的塑造上，秦合舫认为，高科技制造企业走上品牌之路应该是一个追求的方向，这是由于产业价值链的结构所决定的；但是，品牌是一个公司非常重要的战略资源，战略特征决定了它的长期性和稀缺性，也只有战略意义上的品牌建设才能真正形成公司独特的价值。
除了知名度之外，品牌还有其它丰富的价值和意义，这些都不是通过短时间的广告轰炸所能够实现，比如从明基所定位的“快乐”与“时尚”的品牌内涵来看，要使用户真正认可这样的品牌定位，公司必须有非常强的科技实力和传播实力，这是品牌建设所需要具有的底蕴，需要公司长期的培育才可能具备。
但是，“明基对于OEM和成本模式的迷恋使得明基一直在自有品牌上难以突破。简单地说，明基的品牌没有‘温度’和‘魅力’，一方面是来源于明基的营销缺失症，另一方面是来源于明基对消费电子市场的理解没有脱离唯成本与品质论的桎梏。消费电子市场是依靠一个个具备冲击力的产品支撑起来的市场。”邬涛进一步表示，“在这个意义上，三星应该成为明基的老师。”
在连续三个季度亏损之后，明基8月底宣布将旗下代工和品牌业务分拆成两个部门：一个是新的0EM部门，即统一生产服务部门，重点生产液晶电视、液晶显示器、投影机和数码静态相机等消费电子产品，采用明基品牌或者其它品牌。另一个部门生产自有品牌的手机和其它数字媒体产品。自有品牌的部门将由两部分组成，一个是明基移动事业部，另一个是数字媒体事业部。
这个看似简单的组织调整，实际上内涵却很微妙。因为这个来自台湾的紫色品牌，一直以来都试图遵循这样的发展路径：从“最值得称道的是制造”，到微笑曲线两端即研发和品牌的渐变，再到品牌和服务的“深耕”。目前它正处在着力达到微笑曲线效果的阶段，但如何在短期却丰厚的代工利润与长期的品牌发展之间取得平衡，却时刻困扰着明基，尤其去年试图通过收购西门子手机作为品牌的先头兵却连续亏损，更是加剧了二者之间的冲突。当下的拆分可谓是矛盾的必然结果。
虽然明基一再强调，拆分是塑造品牌进程中一个不可阻挡的趋势，但是，重新发力代工，毕竟难掩其拓展品牌力道上的不足。
“微笑曲线”指示品牌路径
明基1984年诞生之初只是台湾宏碁集团属下从事电脑代工的子公司，一直以制造见长。到第二个1O年，明基深感0EM是一条不归路，技术的提升永远抵不过更便宜的价格，转而开始寻找永续经营之路。
与此同时，众多和明基一样以代工起家的台湾IT企业也都渐渐走到了穷途末路。随着“品牌”这扇门的开启，明基面前的路径也豁然开朗。从2001年脱离宏碁开始单飞，明基就努力淡化自己多年来积淀的代工企业之长，转而在品牌上一路狂奔：其一，要改变世人对明基不能从代工走向自有品牌全面转变的固有观念；其二，要塑造一个从中国出发的世界品牌。
第一年，明基面临的最大压力，还在于产品线过于单一，无法为品牌形象提供强有力支撑。2003年，明基明显加快了产品线调整的步伐。到2004年，4“c”产品(系统、数码、通信和DIY产品)的结构调整已初具规模，这逐渐为明基注入品牌价值和品牌调性，自有品牌部分在总营业收入所占比例已接近40％。此时，明基又提出了到2008年自有品牌所占比例达到50％的目标。
手机出师未捷凸显品牌危机
2005年，急于扩充规模、跻身世界品牌的明基找到了一个重要突破口。它一举收购了世界第三大手机生产商西门子，缔造了一起蛇吞象的经典案例。
这显然令明基获得了一个拳头产品。因为手机属于消费类产品，品牌扩散性强，与明基业务架构类似且业绩显著的三星品牌，很大程度上就是靠手机带动的。而且，事实上明基各项业务中也只有手机毛利率最高。在以往，它所覆盖的其它业务要么市场规模太小(如MP3播放器)，要么没有完全启动(如液晶显示器)，要么市场竞争异常激烈(如电脑和数码相机)。
当时，明基立下的目标是：未来手机将占到明基收入的六成以上，两家公司加在一起超过6000万部手机的生产规模将让其跻身行业前五之列。但时至今日，明基却似乎在亏损的泥潭中越陷越深。报表宣称原因来自于两方面：一是受全球手机市场激烈竞争所累，其不断投在手机上的资金得不到回报；另外，由于客户质疑大力发展自主品牌的明基，在代工与自有品牌上会出现资源冲突，而撤销订单。
这是表面原因，深层次的原因更加耐人寻味。
回顾并购前后的明基举措，战略管理专家邬涛指出了明基的五处失误：
第一，西门子积重难返的原因是什么?关键是骨子里的基础技术供应商的思维模式，一旦面对消费日益电子化的手机品类，技术本身的边际效益并不足以支撑市场。而明基在改造西门子的表现上深深地陷入技术边际效益的迷梦里去了；
第二，明基能有多少钱支撑西门子转型的阵痛期?实际上，明基2001年才开始实行代工加自有品牌的并行模式，它的资金安全性很大程度上来源于它超级强大的成本控制力和代工市场上的优势，这其实也说明，自有品牌对代工业务可能带来的冲击，对明基的资本安全性是比较致命的；
第三，明基与西门子有互补性吗?可以说没有任何互补性。明基不是营销高手，从以往表现来看，西门子手机也不是；明基没有明星产品，西门子也没有；明基没有赖以实现竞争差异化的优势(如SONY手机的娱乐风格)，西门子同样没有；
第四，西门子手机业务的核心价值何在?西门子在欧洲的优势已经呈现颓势，通讯技术上的优势在消费电子的时代已经很难成为核心优势了，因此，明基对西门子核心价值的判断实际上都是一厢情愿的；
第五，是明基国际化还是西门子亚洲化?在这个选择上，明基是缺乏明确定位的，因此，在欧洲和亚洲全线出击，高额的投入和渠道铺设，市场感受到的产品冲击和品牌冲击反而每况愈下，现在的手机市场是‘锋锐’、‘华铂’、‘巧克力’的天下，没有产品的冲击力，消费电子市场是不会买单的。
这其实凸显了明基在发展自有品牌上还不成熟。也正如水木经伦管理顾问公司总经理秦合舫所指出的，“并购的时机不是很好。对明基来说，选择这个时候并购西门子手机业务有点仓促，它自己的品牌业务还非常脆弱，却又背上了一个包袱(因为在手机行业，西门子的品牌同样是比较弱势的，这和THINKPAD对联想的意义并不相同)，因此，短时间内给公司的财务压力就会非常大”。
分拆下的艰难博弈
亏损之下，保命要紧。虽然自有品牌是明基的一个长期战略，但是在自身尚不强大、未能摆脱OEM模式之前仅是锦上添花，如果由于品牌和代工业务之间的冲突导致代工业务大幅度的减少，明基可能会陷入顾此失彼的窘境。因此，明基在这场博弈中做出了分拆的抉择。
所幸的是，明基的这个动作并不是一个倒退。明基的规划是，代工部分营收约为325亿元人民币，为9000人；品牌部分营收规模约为400亿元，约9500人。明基董事长李焜耀还强调，未来的品牌定位将是纯设计(无工厂)的创新品牌服务公司。
看上去，明基似乎已经认识到了发展自有品牌的长期性特征和严峻形势：要放慢发展自有品牌的节奏，还得靠代工来为品牌输血，而不是期望通过短期内“毕其功于一役”的并购获得突破性的成长。
不过，明基品牌和代工分拆后的两个团队，还可能将分别面临重新寻找产品代工厂和代工产品订单的辛苦局面。因为事实上，早在2000年底就将品牌与代工分家的宏碁、纬创，也是经历了几年的痛苦时期，才分别在2003年、2005年后得以浴火重生。
尤其是在品牌的塑造上，秦合舫认为，高科技制造企业走上品牌之路应该是一个追求的方向，这是由于产业价值链的结构所决定的；但是，品牌是一个公司非常重要的战略资源，战略特征决定了它的长期性和稀缺性，也只有战略意义上的品牌建设才能真正形成公司独特的价值。
除了知名度之外，品牌还有其它丰富的价值和意义，这些都不是通过短时间的广告轰炸所能够实现，比如从明基所定位的“快乐”与“时尚”的品牌内涵来看，要使用户真正认可这样的品牌定位，公司必须有非常强的科技实力和传播实力，这是品牌建设所需要具有的底蕴，需要公司长期的培育才可能具备。
但是，“明基对于OEM和成本模式的迷恋使得明基一直在自有品牌上难以突破。简单地说，明基的品牌没有‘温度’和‘魅力’，一方面是来源于明基的营销缺失症，另一方面是来源于明基对消费电子市场的理解没有脱离唯成本与品质论的桎梏。消费电子市场是依靠一个个具备冲击力的产品支撑起来的市场。”邬涛进一步表示，“在这个意义上，三星应该成为明基的老师。”