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海尔集团和物产中大都是优秀的世界500强企业。通过对海尔集团和物产中大的战略对比分析后发现，不同企业战略既有相似之处也有差异。唯一不变的道理是，企业战略不仅需要持续不断的变革创新，在发展中完善，同时也需要在创新中保持可持续。
一、物产中大的战略演变及其特点
物产中大是物产集团通过中大股份实现整体上市而来的。有两个不同的来源。
1.中大股份的战略演变。1996年，中大股份在上交所成功发行上市。中大股份上市后经历了多次的战略演变，大致可分为以下四个阶段。第一阶段是上市（1996年）前后，发展以纺织品、服装出口为主的外贸进出口业务，做大做强外贸主业。第二阶段是在2002年前后，旗下中大国际的子公司进行股份制变革，从中大国际公司持大股变为个人经营者、业务骨干联合持大股（公司30%，个人联合持有70%），先后成立了十几家外贸经营企业。同时拓展房地产业务，形成了以房地产、纺织品进出口、期货为主要业务的多元化架构。第三阶段是在2007年，省政府将中大股份资产整体划转给物产集团，成为物产集团的一级子公司，随后物产集团旗下元通汽车资产注入，形成了“有房有车、品质生活”的业务架构。第四阶段是2015年底，完成物产集团的整体上市，更名为物产中大集团股份有限公司，形成了与物产集团实现“资产全面融合、业务协同发展”的新格局。
2.物产集团的战略演变。物产集团的战略演变可以分为三个阶段。第一阶段为1996年-2010年，是大宗商品流通 汽车销售与后服务的阶段，期间中大股份上市公司资产划转给物产集团，业务格局从“大宗商品流通”业务向“流通 房地产 外贸 金融”组成的多元化转型。第二阶段为2010年-2015年整体上市前，做大做强规模，进入世界500强，并逐年增长。业务上是“一体两翼”（大宗商品流通、金融服务、高端实业）的逐步形成和优化阶段。第三阶段是整体上市以后，从2016年开始的“十三五”战略（2016年—2020年）的实施阶段。业务上以打造“中国供应链集成服务引领者”为目标，开展商业模式创新。尤其是在通过“混合所有制改革”实现整体上市，建立现代企业制度，成为全国国有企业改革的12个样本之一。
二、海尔集团的战略演变及其特点
到目前为止，海尔集团经历了五个发展阶段，实现五次战略转型。一是名牌战略阶段（1984-1991）。其核心内容包括两个方面，优越的质量、卓越的服务。发生在1985年的海尔历史上著名的“砸冰箱”事件，造就了海尔“有缺陷的产品就是废品” 的理念，使海尔人认识到在海尔只有两种产品，合格品和废品。二是多元化战略阶段（1991-1998）。1992年开始，海尔从一种产品向多种产品扩张。先后兼并了18家亏损企业，由单一冰箱产品进入到冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域。1997年，从白色家电进入到黑色家电领域，1998年又涉足到米色家电领域的电脑行业。在进行业务扩张时，他们以海尔文化激活“休克鱼”的方式进行资本运营。三是国际化战略阶段（1998-2005）。海尔认为，国际化的海尔就是设计中心、营销中心、制造中心三位一体。海尔还提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”发展战略。走出去就是国际化，走进去就是要融入到当地文化，走上去就是做大业务、做响品牌。他们以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。最终成为一个具有竞争力的、具备在当地融资的本土化的海尔。四是全球化品牌战略阶段（2005-2012）。互联网时代，企业必须从“以企业为中心卖产品”转变为“以用户为中心卖服务”。“国际化”就是以企业自身的资源去创造国际品牌，而“全球化”则是将全球的资源为我所用，创造本土化主流品牌。因此，海尔是通过整合全球的研發、制造、营销资源，创全球化品牌。五是网络化战略阶段（2012-）。在海尔看来，网络化企业发展战略的实施路径主要体现在三个方面：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度，即大规模定制，按需设计，按需制造，按需配送。通过持续推进“人单合一”模式，对内打造用户需求推动的投资驱动创业平台，对外构筑并联的开放生态圈体系，创造互联网时代的世界级品牌。
三、物产中大与海尔集团的战略对比分析
1.产业、业务。海尔一直以来是制造业为主的企业，在同一条产业链上实施区域多元化和产品多元化战略;物产中大是以大宗商品流通为主业，实施供应链集成服务与供应链金融、高端实业相结合的互补型的相关多元化战略。
2.发展历史。海尔起步于1984年，从冰箱厂开始，通过名牌战略和多元化战略，进行产品扩展、业务扩张、区域扩张，实施国际化战略和全球化品牌战略。海尔有连续36年的创业历程，而且在这个过程中始终围绕制造业上下游产业开展战略转型。物产中大有两个发源地，并且通过两条分支线的汇合，通过几次资产重组（2007年的资产划转、2011年的部分资产注入、2015年的整体资产注入），最后实现了整体上市。在创业史上，中大股份（从1992年算起）有28年的历程;物产集团有24年的历程，而物产集团的部分子公司则由更长的历史。
3.体制机制。海尔集团从1984年开始到现在，历经36年。36年中，海尔集团经历了五次转型，每个阶段大约都是7年。36年来，海尔已经不是当年的洗衣机厂，但企业掌门人还是张瑞敏，36年来始终没有变化。物产中大，从物产集团源头看，先后经历了3任掌门人，从中大股份源头看，也经历了3任掌门人。不同掌门人有着不同的新理念、新思想和新方法。因此，物产中大的战略是通过阶段性的不断创新，是创新与继承并存，实现总体上的可持续发展。海尔集团是集体所有制改制而来，而物产中大一直以来就是国有控股的公司，目前是全国混合所有制改革的样板之一。不同体制，不同股东，不同掌门人，自然就会有不同的管理方法，不同的战略思考。
4.战略轨迹及行为特征。①战略轨迹。如果把两家公司的战略通过一条时间曲线展示出来，那么，海尔的战略与转型曲线会是一条由多段S型曲线所组成的平滑上升曲线（就像盘山公路）;而物产中大则更像是一条由不同的折线线段组成的台阶形图形（像大楼门口的台阶）。②行业特性与行为特征。从行业特性来看，制造业起家的海尔是沿着同一条产业链逐步延伸并向上下游拓展的，他们的行为特征与他们的行业特性有关。体现在：制造业企业讲究精细化与完美的统一（如砸冰箱事件），追求的是口碑，打造的是品牌。而物产中大的两个分支均是贸易起家，具有贸易的行业特性。贸易企业的行为特征表现为机会型。其优点是办事精明、善于抓机会、讲经济效益;不足之处是容易追求短期利益，表现在行为上则是敢冒险，赌一把。③战略逻辑。从战略逻辑看，海尔集团的战略和转型是有因果关系的。海尔做的是在产业上的链延伸。从名牌战略到多元化的扩张是围绕一条轴线，通过兼并、收购、合资、合作实现;它的国际化是围绕自己的品牌进行全球性的扩张，从国际化战略延伸至全球化品牌战略也是自然而然的。因此，海尔的名牌战略是打响自己的品牌;多元化战略是围绕产品线扩张;国际化战略是让产品走向世界;全球化品牌战略是使自己的品牌立足全球;网络化战略是构筑并联的开放生态圈体系，创造互联网时代的世界级品牌。海尔始终围绕一个轴心，就是“产品、品牌”。前后36年，始终没有偏离他自己的轨迹、轨道。物产中大与海尔有不同的战略逻辑。中大股份从外贸服装进出口业务——房地产、外贸、期货——房地产、外贸、汽车、金融，都是非关联性或者是弱关联性的多元化战略转型，是机会型转型，同时也善于抓住机会。而中大股份划转到物产集团后，通过中大股份这个上市公司的平台（壳资源）运作，为后来的整体上市打下了基础。 四、结论与启示
1.结论。①领导力控制。海尔的36年里，始终是张瑞敏一个掌门人，创新思路也是一脉相承。这就是为什么海尔的战略转型是平滑型的。而大多数企业，特别是国有控股的企业，领导班子尤其是一把手是存在周期性和任职年限的。每一任的领导都有自己的管理特性和创新特性，都会注入一些新的理念、新的战略思想，从而表现出战略曲线的阶梯状。②战略转型的动力学。海尔的转型动力大多是内部形成的，属于内生型战略转型;而其他大多数企业，属于外源型战略转型。比如，同样是房地产转型，大多数企业是因为市场好、有机会，从而转向发展房地产;房地产的退出，一部分是由于市场因素，还有一部分是外部的要求，如国资委要求国有企业去库存、控风险。无论是哪一种战略转型，不管是平滑型，还是阶梯状，是内生型还是外源型，只要成功，没有绝对的对与错。当然，前提是方向要正确，而不能靠歪打正着，也不能靠碰运气。
2.启示。①战略不仅需要创新，也要有延续性。海尔在五次大的战略转型过程中，在不断创新的同时始终保持战略延续，是循序渐进，不是跳跃式的。多元化战略是建立在名牌战略成功的基础上。没有名牌战略，多元化战略是不可能实现的，而且多元化战略与名牌战略是密切相关的。同样，多元化战略也为后来的国际化战略打下了很好的基础。他们之间既保持延续，又互相依存。集团战略与子战略之间以及转型前后战略都要保持很好的互动与延續。②战略需要聚焦。华为集团2014年规模2800亿元，较十年前增长了7倍，利润高达340亿元，靠的是什么？靠得是他们26年始终坚守“业务聚焦”这一战略不放松，绝不进入电信以外的其他行业，这反映了掌门人任正非的定力。可以肯定地说，没有业务聚焦，就不可能有今天的华为。因此，无论是集团公司还是成员公司，战略要围绕一个主轴，不能遍地开花，跟着感觉走。③战略转型需要增加平滑度。1997年，海尔从白色家电进入到黑色家电领域，1998年又从黑色家电到米色家电领域，都是顺理成章的。同样，海尔从家电到智能房地产室内装潢，每一步转型都具有产业连贯性。我们做转型，要从相关产业和相关领域入手，不能跨度太大;不同产业之间要增强互补性，增加战略转型的平滑度、连贯性。迈克尔·波特曾经说过，企业站上优势的浪潮，维持的方法只有持续创新。企业唯有不断推进科技、产品、商业模式、组织和制度等方面的持续创新，不断提高劳动生产率，才能顺利渡过拐点时刻，进入下一个S曲线的上升点。
当前正处在数字化时代，企业做出数字化转型，就是通过战略创新实现企业转型的重要内容。同样，区块链被认为是下一代互联网，是创新创业是一个重要基础技术。处在战略转型时期的企业，更需要拥抱互联网、拥抱数字化、拥抱区块链。只有不断变革和创新，顺利实现转型升级，才能保持战略的可持续，实现企业可持续发展。
（作者单位：物产中大集团研究院）
一、物产中大的战略演变及其特点
物产中大是物产集团通过中大股份实现整体上市而来的。有两个不同的来源。
1.中大股份的战略演变。1996年，中大股份在上交所成功发行上市。中大股份上市后经历了多次的战略演变，大致可分为以下四个阶段。第一阶段是上市（1996年）前后，发展以纺织品、服装出口为主的外贸进出口业务，做大做强外贸主业。第二阶段是在2002年前后，旗下中大国际的子公司进行股份制变革，从中大国际公司持大股变为个人经营者、业务骨干联合持大股（公司30%，个人联合持有70%），先后成立了十几家外贸经营企业。同时拓展房地产业务，形成了以房地产、纺织品进出口、期货为主要业务的多元化架构。第三阶段是在2007年，省政府将中大股份资产整体划转给物产集团，成为物产集团的一级子公司，随后物产集团旗下元通汽车资产注入，形成了“有房有车、品质生活”的业务架构。第四阶段是2015年底，完成物产集团的整体上市，更名为物产中大集团股份有限公司，形成了与物产集团实现“资产全面融合、业务协同发展”的新格局。
2.物产集团的战略演变。物产集团的战略演变可以分为三个阶段。第一阶段为1996年-2010年，是大宗商品流通 汽车销售与后服务的阶段，期间中大股份上市公司资产划转给物产集团，业务格局从“大宗商品流通”业务向“流通 房地产 外贸 金融”组成的多元化转型。第二阶段为2010年-2015年整体上市前，做大做强规模，进入世界500强，并逐年增长。业务上是“一体两翼”（大宗商品流通、金融服务、高端实业）的逐步形成和优化阶段。第三阶段是整体上市以后，从2016年开始的“十三五”战略（2016年—2020年）的实施阶段。业务上以打造“中国供应链集成服务引领者”为目标，开展商业模式创新。尤其是在通过“混合所有制改革”实现整体上市，建立现代企业制度，成为全国国有企业改革的12个样本之一。
二、海尔集团的战略演变及其特点
到目前为止，海尔集团经历了五个发展阶段，实现五次战略转型。一是名牌战略阶段（1984-1991）。其核心内容包括两个方面，优越的质量、卓越的服务。发生在1985年的海尔历史上著名的“砸冰箱”事件，造就了海尔“有缺陷的产品就是废品” 的理念，使海尔人认识到在海尔只有两种产品，合格品和废品。二是多元化战略阶段（1991-1998）。1992年开始，海尔从一种产品向多种产品扩张。先后兼并了18家亏损企业，由单一冰箱产品进入到冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域。1997年，从白色家电进入到黑色家电领域，1998年又涉足到米色家电领域的电脑行业。在进行业务扩张时，他们以海尔文化激活“休克鱼”的方式进行资本运营。三是国际化战略阶段（1998-2005）。海尔认为，国际化的海尔就是设计中心、营销中心、制造中心三位一体。海尔还提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”发展战略。走出去就是国际化，走进去就是要融入到当地文化，走上去就是做大业务、做响品牌。他们以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。最终成为一个具有竞争力的、具备在当地融资的本土化的海尔。四是全球化品牌战略阶段（2005-2012）。互联网时代，企业必须从“以企业为中心卖产品”转变为“以用户为中心卖服务”。“国际化”就是以企业自身的资源去创造国际品牌，而“全球化”则是将全球的资源为我所用，创造本土化主流品牌。因此，海尔是通过整合全球的研發、制造、营销资源，创全球化品牌。五是网络化战略阶段（2012-）。在海尔看来，网络化企业发展战略的实施路径主要体现在三个方面：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度，即大规模定制，按需设计，按需制造，按需配送。通过持续推进“人单合一”模式，对内打造用户需求推动的投资驱动创业平台，对外构筑并联的开放生态圈体系，创造互联网时代的世界级品牌。
三、物产中大与海尔集团的战略对比分析
1.产业、业务。海尔一直以来是制造业为主的企业，在同一条产业链上实施区域多元化和产品多元化战略;物产中大是以大宗商品流通为主业，实施供应链集成服务与供应链金融、高端实业相结合的互补型的相关多元化战略。
2.发展历史。海尔起步于1984年，从冰箱厂开始，通过名牌战略和多元化战略，进行产品扩展、业务扩张、区域扩张，实施国际化战略和全球化品牌战略。海尔有连续36年的创业历程，而且在这个过程中始终围绕制造业上下游产业开展战略转型。物产中大有两个发源地，并且通过两条分支线的汇合，通过几次资产重组（2007年的资产划转、2011年的部分资产注入、2015年的整体资产注入），最后实现了整体上市。在创业史上，中大股份（从1992年算起）有28年的历程;物产集团有24年的历程，而物产集团的部分子公司则由更长的历史。
3.体制机制。海尔集团从1984年开始到现在，历经36年。36年中，海尔集团经历了五次转型，每个阶段大约都是7年。36年来，海尔已经不是当年的洗衣机厂，但企业掌门人还是张瑞敏，36年来始终没有变化。物产中大，从物产集团源头看，先后经历了3任掌门人，从中大股份源头看，也经历了3任掌门人。不同掌门人有着不同的新理念、新思想和新方法。因此，物产中大的战略是通过阶段性的不断创新，是创新与继承并存，实现总体上的可持续发展。海尔集团是集体所有制改制而来，而物产中大一直以来就是国有控股的公司，目前是全国混合所有制改革的样板之一。不同体制，不同股东，不同掌门人，自然就会有不同的管理方法，不同的战略思考。
4.战略轨迹及行为特征。①战略轨迹。如果把两家公司的战略通过一条时间曲线展示出来，那么，海尔的战略与转型曲线会是一条由多段S型曲线所组成的平滑上升曲线（就像盘山公路）;而物产中大则更像是一条由不同的折线线段组成的台阶形图形（像大楼门口的台阶）。②行业特性与行为特征。从行业特性来看，制造业起家的海尔是沿着同一条产业链逐步延伸并向上下游拓展的，他们的行为特征与他们的行业特性有关。体现在：制造业企业讲究精细化与完美的统一（如砸冰箱事件），追求的是口碑，打造的是品牌。而物产中大的两个分支均是贸易起家，具有贸易的行业特性。贸易企业的行为特征表现为机会型。其优点是办事精明、善于抓机会、讲经济效益;不足之处是容易追求短期利益，表现在行为上则是敢冒险，赌一把。③战略逻辑。从战略逻辑看，海尔集团的战略和转型是有因果关系的。海尔做的是在产业上的链延伸。从名牌战略到多元化的扩张是围绕一条轴线，通过兼并、收购、合资、合作实现;它的国际化是围绕自己的品牌进行全球性的扩张，从国际化战略延伸至全球化品牌战略也是自然而然的。因此，海尔的名牌战略是打响自己的品牌;多元化战略是围绕产品线扩张;国际化战略是让产品走向世界;全球化品牌战略是使自己的品牌立足全球;网络化战略是构筑并联的开放生态圈体系，创造互联网时代的世界级品牌。海尔始终围绕一个轴心，就是“产品、品牌”。前后36年，始终没有偏离他自己的轨迹、轨道。物产中大与海尔有不同的战略逻辑。中大股份从外贸服装进出口业务——房地产、外贸、期货——房地产、外贸、汽车、金融，都是非关联性或者是弱关联性的多元化战略转型，是机会型转型，同时也善于抓住机会。而中大股份划转到物产集团后，通过中大股份这个上市公司的平台（壳资源）运作，为后来的整体上市打下了基础。 四、结论与启示
1.结论。①领导力控制。海尔的36年里，始终是张瑞敏一个掌门人，创新思路也是一脉相承。这就是为什么海尔的战略转型是平滑型的。而大多数企业，特别是国有控股的企业，领导班子尤其是一把手是存在周期性和任职年限的。每一任的领导都有自己的管理特性和创新特性，都会注入一些新的理念、新的战略思想，从而表现出战略曲线的阶梯状。②战略转型的动力学。海尔的转型动力大多是内部形成的，属于内生型战略转型;而其他大多数企业，属于外源型战略转型。比如，同样是房地产转型，大多数企业是因为市场好、有机会，从而转向发展房地产;房地产的退出，一部分是由于市场因素，还有一部分是外部的要求，如国资委要求国有企业去库存、控风险。无论是哪一种战略转型，不管是平滑型，还是阶梯状，是内生型还是外源型，只要成功，没有绝对的对与错。当然，前提是方向要正确，而不能靠歪打正着，也不能靠碰运气。
2.启示。①战略不仅需要创新，也要有延续性。海尔在五次大的战略转型过程中，在不断创新的同时始终保持战略延续，是循序渐进，不是跳跃式的。多元化战略是建立在名牌战略成功的基础上。没有名牌战略，多元化战略是不可能实现的，而且多元化战略与名牌战略是密切相关的。同样，多元化战略也为后来的国际化战略打下了很好的基础。他们之间既保持延续，又互相依存。集团战略与子战略之间以及转型前后战略都要保持很好的互动与延續。②战略需要聚焦。华为集团2014年规模2800亿元，较十年前增长了7倍，利润高达340亿元，靠的是什么？靠得是他们26年始终坚守“业务聚焦”这一战略不放松，绝不进入电信以外的其他行业，这反映了掌门人任正非的定力。可以肯定地说，没有业务聚焦，就不可能有今天的华为。因此，无论是集团公司还是成员公司，战略要围绕一个主轴，不能遍地开花，跟着感觉走。③战略转型需要增加平滑度。1997年，海尔从白色家电进入到黑色家电领域，1998年又从黑色家电到米色家电领域，都是顺理成章的。同样，海尔从家电到智能房地产室内装潢，每一步转型都具有产业连贯性。我们做转型，要从相关产业和相关领域入手，不能跨度太大;不同产业之间要增强互补性，增加战略转型的平滑度、连贯性。迈克尔·波特曾经说过，企业站上优势的浪潮，维持的方法只有持续创新。企业唯有不断推进科技、产品、商业模式、组织和制度等方面的持续创新，不断提高劳动生产率，才能顺利渡过拐点时刻，进入下一个S曲线的上升点。
当前正处在数字化时代，企业做出数字化转型，就是通过战略创新实现企业转型的重要内容。同样，区块链被认为是下一代互联网，是创新创业是一个重要基础技术。处在战略转型时期的企业，更需要拥抱互联网、拥抱数字化、拥抱区块链。只有不断变革和创新，顺利实现转型升级，才能保持战略的可持续，实现企业可持续发展。
（作者单位：物产中大集团研究院）