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对任何一家公司来说，销售都占据着极其重要的地位。在以业绩为主要KPI指标的考核体系里，良好的业绩能确保员工在考核中处于优势地位。因此，一位员工如果业绩优良，即便有些其他缺陷，也总是能被容忍。通常，这样的员工都是主动跳槽离开，很少有被炒鱿鱼的。对老板来说，炒掉一名能给他带来丰厚收入的员工，无疑需要不同寻常的理由。
有这么一家公司，就给老板炒掉业绩优良的员工设定了一个“正常”的理由。
这家公司的考核体系是这样的：员工的价值观与业绩各占50%的权重。员工通过考核被分成三种：有业绩，但价值观不符合的，被称为“野狗”；事事老好人，但没有业绩的，被称为“小白兔”；有业绩，也有团队精神的，被称为“猎犬”。
这家公司需要的人才，是“猎犬”，而不是“小白兔”和“野狗”，对“小白兔”可以通过业务培训来提升他们的专业素质，而对于“野狗”，在教化无力的情况下，一般都会坚决清除。
例如2009年，山东分公司的一名员工发展了一家客户，给公司带来了6位数的收入。但是，以公司当时的能力来说，并没有办法帮助客户从这笔生意里拿到他们想要的利益，说白了，业务员把他们给忽悠了。这名员工因此得到了“野狗”的绩效评定，公司不仅把这单生意的收入退给了客户，业务员也因为价值观不符而离开了公司。
客户利益第一，只是这家公司价值观的第一项标准。整个价值观体系共分为六个维度：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。价值观听起来虚无缥缈，如何定性考核？公司将每一条价值观都细分出了5个行为指南，这30项指标，就成为了价值观考核的全部内容。
公司还有一项更加严格的规定：谁给客户一分钱回扣，不管他是谁，都请他立刻离开。就是这样严肃的“军纪”，公司不知辞退了多少所谓优秀的销售人员。
公司的招聘程序也是精心设计的，一般新员工都要经过主管业务部门、人力资源部门、主管副总裁等几道面试才能正式入职，面试最核心的问题就是“看人”：从一开始就尽量寻找与公司价值观相近的人才，这样才能有效提高“存活率”。
最开始，价值观的考核还只针对总监以下级别的员工，随着公司规模的扩大，空降高管的增多，从2007年开始，公司把价值观考核提升到更高层次，包括总监、副总裁在内的全体员工都需要接受考核。
你或许会奇怪，这样严格又另类的考核方式，这种公司真的能存在并且发展下去吗？
有这么一家公司，就给老板炒掉业绩优良的员工设定了一个“正常”的理由。
这家公司的考核体系是这样的：员工的价值观与业绩各占50%的权重。员工通过考核被分成三种：有业绩，但价值观不符合的，被称为“野狗”；事事老好人，但没有业绩的，被称为“小白兔”；有业绩，也有团队精神的，被称为“猎犬”。
这家公司需要的人才，是“猎犬”，而不是“小白兔”和“野狗”，对“小白兔”可以通过业务培训来提升他们的专业素质，而对于“野狗”，在教化无力的情况下，一般都会坚决清除。
例如2009年，山东分公司的一名员工发展了一家客户，给公司带来了6位数的收入。但是，以公司当时的能力来说，并没有办法帮助客户从这笔生意里拿到他们想要的利益，说白了，业务员把他们给忽悠了。这名员工因此得到了“野狗”的绩效评定，公司不仅把这单生意的收入退给了客户，业务员也因为价值观不符而离开了公司。
客户利益第一，只是这家公司价值观的第一项标准。整个价值观体系共分为六个维度：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。价值观听起来虚无缥缈，如何定性考核？公司将每一条价值观都细分出了5个行为指南，这30项指标，就成为了价值观考核的全部内容。
公司还有一项更加严格的规定：谁给客户一分钱回扣，不管他是谁，都请他立刻离开。就是这样严肃的“军纪”，公司不知辞退了多少所谓优秀的销售人员。
公司的招聘程序也是精心设计的，一般新员工都要经过主管业务部门、人力资源部门、主管副总裁等几道面试才能正式入职，面试最核心的问题就是“看人”：从一开始就尽量寻找与公司价值观相近的人才，这样才能有效提高“存活率”。
最开始，价值观的考核还只针对总监以下级别的员工，随着公司规模的扩大，空降高管的增多，从2007年开始，公司把价值观考核提升到更高层次，包括总监、副总裁在内的全体员工都需要接受考核。
你或许会奇怪，这样严格又另类的考核方式，这种公司真的能存在并且发展下去吗？