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较其他资本而言，人力资本的经济重要性正逐步上升。在中国企业的实践下，起源于西方的人力资源管理理念早已被引入应用，现代人力资源管理代替了传统人事管理，一度为无数企业再造出人力资源竞争力。然而，“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”，曾经轰动一时的麦肯锡兵败实达事件为中国企业敲响了西方管理理念水土不服的警钟。
《新雇佣时代：联盟关系》一文详细介绍了“新型联盟契约关系”这一西方人力资源管理的新时尚，启示意义巨大。这种联盟契约关系鼓励员工建立自己的人际关系网络、建立同事会等先进理念，对于中国企业来说不失为一种好的员工管理方式，特别是对于核心员工的管理。
但其所谓“建立在员工与企业忠诚基础上的契约关系正逐渐过时，并将被一种以交易为基础的新型联盟契约关系所取代”的论调，可能在中国并不成立。
那么，西方人力资源管理在中国水土不服的原因是什么？其背后反映的是中国企业人力资源管理的哪些问题？中国企业与其核心员工之间需要建立怎样的契约关系？联盟契约关系对中国企业人力资源管理有哪些借鉴意义？
中国人力资源管理瓶颈
社会文化差异是西方人力资源管理模式在中国水土不服的主要原因。
众所周知，在中庸之道盛行的中国文化背景下，是与非、好与坏的界定并不是相当明晰，“人情味”因素的存在，也使得西方的人力资源管理方法在中国企业的执行过程中往往会打折扣。
同时，在员工与企业的相互关系中，除了明确规定的合同契约关系，实际上还存在着一种隐含的心理契约关系。这种心理契约的满足与员工满意度有强烈的“正相关”关系，直接决定着员工的行为，但却经常被企业所忽视。心理契约关系的形成往往来源于各种口头承诺与沟通过程。而在以含蓄为特征的中国式沟通表达方式下，这种心理契约的存在表现得更为突出，并且很难将其所包含的内容书面化，这也增加了中国企业人力资源管理的难度。从这个角度来看，以明确界定权责为前提的“联盟契约关系”在中国这种含蓄沟通方式下，可能很难有效落地。也就是说，联盟契约关系并不能完全解决心理契约关系的问题，心理契约关系会直接影响联盟契约关系的实现。
更为重要的是，任何先进的人力资源管理理念的有效推行都需要企业有一定的管理基础和规范的运营体系做支撑。中国企业在羡慕、模仿、实践西方跨国企业的人力资源管理模式时，不妨先认真审视二者在组织岗位体系、流程管理体系、绩效管理体系等方面的差距。试想，如果员工与员工、部门与部门之间的岗位职责都混乱不清，又如何进行绩效考核，更何谈员工的激励与价值的激发？国内的跨国企业，特别是大型央企，往往长期受到中国体制的影响，均在不同程度上存在着人力资源管理的体系建设问题。在缺乏顶层设计的前提下，盲目运用诸如平衡计分卡等方法，最终可能导致企业人力资源管理陷入水土不服的混乱模式。
寻求企业与员工的一致利益
联盟契约关系虽然不适合中国企业，但其寻求企业与员工一致利益的管理理念值得借鉴。各跨国企业成功的本土化实践证明，虽然文化差异确实能影响中西方人力资源管理的实践，但中国企业更应该在差异中寻找“企业以盈利为目的”和“员工追求认同感与个人发展”等共性，实现中国式人力资源管理。
笔者认为，可以从以下三点着手解决：
设计耦合的双重契约关系。在中国的文化与沟通方式背景下，与其和员工签订联盟契约，倒不如和员工建立耦合的合同契约和心理契约双重契约关系，加强和规范心理契约的管理。这种基于对员工更强情感承诺与心理依附的管理，能从一定程度上弥补企业在人才市场竞争中的不足。
具体来说，在招聘阶段——心理契约的创建期，企业应该给应聘者传递真实的企业和岗位信息，尽量避免源头上的认知偏差，引导员工产生合理期望。在员工入职以后——心理契约维护期，企业应该从情感激励和薪酬激励双管齐下，强化与员工的心理契约，而其中，加强规范的引导产生合理期望的培训和加强直线经理人与其沟通是十分必要的。除此之外，企业应时刻关注心理契约内容的变化，并且采用因人而異的心理契约管理，特别要重视核心员工的心理契约管理。
是否具有激励性的、与先进管理理念对等的培训、绩效、薪酬、职业发展制度体系，是西方人力资源管理方式能否有效落地的基础，也是突破带有“人情味”的中国式人力资源管理瓶颈的关键。联盟契约关系中，双方都致力于帮助彼此走向成功的理念，应该成为中国人力资源管理制度体系建设的目标。
首先，要进行顶层设计，做好人力资源规划，重视人力资源的成本投入和各个模块间的完整性和协调性。其次，要在充分的岗位分析和评价的基础上，建立以价值创造为导向、规范化、具有约束力的绩效管理体系和体现差异性、公平性、竞争力的薪酬管理体系。最后，要注重人力资源开发手段的提升，要把培训和晋升机制的建立作为激发人力资源后续价值发挥最重要的手段和途径。
重塑灵魂式企业内在文化。企业价值观统领了员工的思维模式和行为模式。企业要想实现员工与企业利益一致性的保持，企业内在文化发挥着关键的作用。中国企业要让文化成为企业的灵魂和员工的核心价值观，成为中国企业的一种独特的管理模式。具体来说，能够上行下效的企业文化的塑造要从以下几个方面着手。第一，将优秀的中国传统文化运用的企业文化中，例如突出信任、尊重、知人善用、以人为本等中国传统文化理念，为员工营造充满情感、人际关系和谐的文化氛围。第二，企业要将内外部环境的变化考虑到企业文化的建设中，保证员工对先进管理理念的认同感和员工价值观的更新，以提高企业对外界的适应能力。第三，企业文化建设要综合考虑企业发展目标、经营策略、人力资源管理体系。例如，建立与绩效管理为前提的绩效文化，引导员工将个人绩效与企业发展相联系，建立一种员工与企业共同成长的文化氛围促进绩效管理。
总体而言，“新型联盟契约关系”的人力资源管理理念，要在中国企业得到认可及应用，面临着三大问题：是与非背后的社会文化差异、心理契约与联盟契约的矛盾冲突、理念与实践之间的支撑点缺乏。而这恰好使中国企业获得契机，重新审视与思考西方人力资源管理理念在中国实践中的有效性问题。中国企业必须植根中国文化和社会背景，从企业现实和实际需求为出发点，以寻求企业和员工的一致利益为核心，探寻符合自身的人力资源管理模式。
《新雇佣时代：联盟关系》一文详细介绍了“新型联盟契约关系”这一西方人力资源管理的新时尚，启示意义巨大。这种联盟契约关系鼓励员工建立自己的人际关系网络、建立同事会等先进理念，对于中国企业来说不失为一种好的员工管理方式，特别是对于核心员工的管理。
但其所谓“建立在员工与企业忠诚基础上的契约关系正逐渐过时，并将被一种以交易为基础的新型联盟契约关系所取代”的论调，可能在中国并不成立。
那么，西方人力资源管理在中国水土不服的原因是什么？其背后反映的是中国企业人力资源管理的哪些问题？中国企业与其核心员工之间需要建立怎样的契约关系？联盟契约关系对中国企业人力资源管理有哪些借鉴意义？
中国人力资源管理瓶颈
社会文化差异是西方人力资源管理模式在中国水土不服的主要原因。
众所周知，在中庸之道盛行的中国文化背景下，是与非、好与坏的界定并不是相当明晰，“人情味”因素的存在，也使得西方的人力资源管理方法在中国企业的执行过程中往往会打折扣。
同时，在员工与企业的相互关系中，除了明确规定的合同契约关系，实际上还存在着一种隐含的心理契约关系。这种心理契约的满足与员工满意度有强烈的“正相关”关系，直接决定着员工的行为，但却经常被企业所忽视。心理契约关系的形成往往来源于各种口头承诺与沟通过程。而在以含蓄为特征的中国式沟通表达方式下，这种心理契约的存在表现得更为突出，并且很难将其所包含的内容书面化，这也增加了中国企业人力资源管理的难度。从这个角度来看，以明确界定权责为前提的“联盟契约关系”在中国这种含蓄沟通方式下，可能很难有效落地。也就是说，联盟契约关系并不能完全解决心理契约关系的问题，心理契约关系会直接影响联盟契约关系的实现。
更为重要的是，任何先进的人力资源管理理念的有效推行都需要企业有一定的管理基础和规范的运营体系做支撑。中国企业在羡慕、模仿、实践西方跨国企业的人力资源管理模式时，不妨先认真审视二者在组织岗位体系、流程管理体系、绩效管理体系等方面的差距。试想，如果员工与员工、部门与部门之间的岗位职责都混乱不清，又如何进行绩效考核，更何谈员工的激励与价值的激发？国内的跨国企业，特别是大型央企，往往长期受到中国体制的影响，均在不同程度上存在着人力资源管理的体系建设问题。在缺乏顶层设计的前提下，盲目运用诸如平衡计分卡等方法，最终可能导致企业人力资源管理陷入水土不服的混乱模式。
寻求企业与员工的一致利益
联盟契约关系虽然不适合中国企业，但其寻求企业与员工一致利益的管理理念值得借鉴。各跨国企业成功的本土化实践证明，虽然文化差异确实能影响中西方人力资源管理的实践，但中国企业更应该在差异中寻找“企业以盈利为目的”和“员工追求认同感与个人发展”等共性，实现中国式人力资源管理。
笔者认为，可以从以下三点着手解决：
设计耦合的双重契约关系。在中国的文化与沟通方式背景下，与其和员工签订联盟契约，倒不如和员工建立耦合的合同契约和心理契约双重契约关系，加强和规范心理契约的管理。这种基于对员工更强情感承诺与心理依附的管理，能从一定程度上弥补企业在人才市场竞争中的不足。
具体来说，在招聘阶段——心理契约的创建期，企业应该给应聘者传递真实的企业和岗位信息，尽量避免源头上的认知偏差，引导员工产生合理期望。在员工入职以后——心理契约维护期，企业应该从情感激励和薪酬激励双管齐下，强化与员工的心理契约，而其中，加强规范的引导产生合理期望的培训和加强直线经理人与其沟通是十分必要的。除此之外，企业应时刻关注心理契约内容的变化，并且采用因人而異的心理契约管理，特别要重视核心员工的心理契约管理。
是否具有激励性的、与先进管理理念对等的培训、绩效、薪酬、职业发展制度体系，是西方人力资源管理方式能否有效落地的基础，也是突破带有“人情味”的中国式人力资源管理瓶颈的关键。联盟契约关系中，双方都致力于帮助彼此走向成功的理念，应该成为中国人力资源管理制度体系建设的目标。
首先，要进行顶层设计，做好人力资源规划，重视人力资源的成本投入和各个模块间的完整性和协调性。其次，要在充分的岗位分析和评价的基础上，建立以价值创造为导向、规范化、具有约束力的绩效管理体系和体现差异性、公平性、竞争力的薪酬管理体系。最后，要注重人力资源开发手段的提升，要把培训和晋升机制的建立作为激发人力资源后续价值发挥最重要的手段和途径。
重塑灵魂式企业内在文化。企业价值观统领了员工的思维模式和行为模式。企业要想实现员工与企业利益一致性的保持，企业内在文化发挥着关键的作用。中国企业要让文化成为企业的灵魂和员工的核心价值观，成为中国企业的一种独特的管理模式。具体来说，能够上行下效的企业文化的塑造要从以下几个方面着手。第一，将优秀的中国传统文化运用的企业文化中，例如突出信任、尊重、知人善用、以人为本等中国传统文化理念，为员工营造充满情感、人际关系和谐的文化氛围。第二，企业要将内外部环境的变化考虑到企业文化的建设中，保证员工对先进管理理念的认同感和员工价值观的更新，以提高企业对外界的适应能力。第三，企业文化建设要综合考虑企业发展目标、经营策略、人力资源管理体系。例如，建立与绩效管理为前提的绩效文化，引导员工将个人绩效与企业发展相联系，建立一种员工与企业共同成长的文化氛围促进绩效管理。
总体而言，“新型联盟契约关系”的人力资源管理理念，要在中国企业得到认可及应用，面临着三大问题：是与非背后的社会文化差异、心理契约与联盟契约的矛盾冲突、理念与实践之间的支撑点缺乏。而这恰好使中国企业获得契机，重新审视与思考西方人力资源管理理念在中国实践中的有效性问题。中国企业必须植根中国文化和社会背景，从企业现实和实际需求为出发点，以寻求企业和员工的一致利益为核心，探寻符合自身的人力资源管理模式。