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迈克尔·波特在其企业价值链理论中，将企业的经营管理活动分为两大类，即经营性业务活动和支持性职能活动。前者产生可量化的财务绩效，实现企业财务绩效目标，由业务单元来承担；后者推动企业的能力建设，实现企业能力的隐性增长，由职能部门负责。隐性增长很难产生即时的经济效益，往往被企业忽略，但它又是显性增长的重要保障，是企业可持续发展的源泉。
中国本土企业经过二三十年的高速成长，催生出众多集团型企业。近年来得益于国家宏观经济环境的改善，这些集团型企业一路高歌猛进，迎来了“倍增式”发展。2018年7月19日，《财富》杂志世界五百强榜单公布，中国（含港澳台地区）上榜企业共计120家，从总数量看，拥有世界五百强企业最多的三个国家：美国第一，有126家；中国第二，有120家；日本第三，有53家。
从质量上看，中国上榜企业特别是国有企业“大而不强”的状况普遍存在。相较于“硬实力”而言，中国企业“软实力”普遍偏弱，44.8%的集团型企业无法通过总部职能部门对业务单元进行有效管控，主要表现为总部的专业化能力不强、对业务单元的支持与赋能不足等。在企业规模不断壮大的同时，背后往往隐藏着管理方式粗放、管理不到位等问题。因此，企业要从外延式扩张向内涵式发展转变，促进企业向管理要效益，必须加强总部职能建设。
做好顶层设计
总部职能部门建设取决于集团管控模式，集团管控模式又取决于产权关系、业务相关性以及企业所处的发展阶段。过去，集团管控就是集中和控制，强调总部集权，管控重点是“钱袋子”，表现为财务集中、资金集中。而在新形势下，集团管控被赋予了新的内涵，协同和赋能成为主旋律。优化组织架构，完善制度流程，转变思想观念，提高专业能力，注重优化资源配置和提升运行质量，突出总部核心地位和服务功能的转变，是加强总部职能部门建设的重点。
近年来，集团化管控出现了新态势，即大多数变革集中在集团组织结构层面。企业集团组织变革的趋势是“扁平化”“虚拟化”及“无边界组织”，具体表现为：事业部向二级子集团制转变，向虚拟集团制方向调整，并按产业集群和价值链划分板块。
很长一段时间以来，国内外知名的集团企业大都采用事业部制。近几年来，集团企业的变革具有明显的由事业部制向二级子集团制演进的趋势，主要是因为二级子集团制更灵活，分权更彻底，也更有益于专业化发展。一般来说，事业部不具有法人资格，通常集团将事业部当成一个部门来进行管理。二级子集团是法人企业，具有独立法人资格。从责权体系角度分析，事业部是一种分权机制，但它没有二级子集团分权彻底。因此，集团组织架构重组向更具分权特色的二级子集团演进符合集团化管理的趋势，符合现代化集团企业发展的路径。
海尔、美的、中粮集团、神州数码等大型集团型企业是二级子集团制或虚拟二级集团制的标杆企业。中粮集团从一家单一的粮食进出口企业发展到国内最大的农产品和食品生产、加工、贸易等多元化企业，旗下公司越来越多，规模越来越大。按照“从农田到餐桌”的全产业链理念，中粮集团将30多个业务单元逐步调整成18个专业化平台公司。集团仅负责总体战略、资源配置等方面的决策，其余经营管理等具体工作均由业务主体自行决定。
由此可见，二级子集团制采用“统筹决策、分散经营”的原则，一般战略决策集中在集团总部，二级子集团具有充分的经营自主权，形成灵敏的市场反应能力，明确自身定位，寻求符合自身发展的商业模式，形成自身发展目标和行业竞争战略，有利于整合集团资源，形成核心竞争力，提升集团整体实力。
通常而言，集团型企业的组织架构是以一种混合的形式存在的，如以母子公司制为基础，同时混以事业部制和直线职能制，有的子公司还采用平台型组织的模式。集团组织结构模式应依据承担战略的各实施主体的特征、实施程度（或阶段）的差异，选择最为适合的组织架构，而不是机械套用某一种组织模式和管理架构，以实现集团内部资源的有效整合和优化配置，系统提升集团整体运行效率和经营效益。
管理重心下移
集团化管控是由总部职能部门主导实施和推动的，在控制风险的同时，不能失去业务单元的决策效率和创新活力。
集权和分权之间的平衡一直是摆在集团型企业面前的一大难题。大量管理实践表明，集团总部控制得太紧，业务单元的效率就会降低；集团总部放权太多，失控的风险就会增加。对此，美的集团创始人何享健有着独到的经验，他提出“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的原则。他认为，在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地放权。
美的对内部各层级的定位与权力划分有着严格的规定。集团总部负责资本经营，目标是实现股东价值最大化；二级集团负责产业经营，目标是成为市场领先者；经营单位负责产品经营，目标是建立产品竞争力。美的的戰略决策也分三个层面：集团负责最高层的集团战略，比如，美的未来五至十年内的业务发展方向，是专注于做家电，还是去发展其他产业；二级集团负责企业战略，在产业层面如何竞争，比如说，制冷集团会考虑如何在未来提高冰洗产品的竞争力；经营单位负责竞争战略，例如具体产品的竞争策略，市场、定价等等。
最能够完美阐释美的张弛有度的权力结构的，莫过于其70多页的《分权手册》。其内容可归纳为“一个结合，十个放开，四个强化，七个管住”。集团总部只有财务、预算、投资，以及职业经理人（中高层管理者）任免的管理权力；事业部则高度自治，可以自行管理研发、生产、销售等价值链上的所有环节；服务支持部门都可自行决策。同时事业部还拥有人事权，事业部总经理可自行组队。
在这种分权体系下，美的集团的职业经理人拥有高度的经营管理权，一个事业部总经理甚至拥有几千万元乃至上亿元资金的审批权，但每一年事业部都要提前上报投资规划，由集团企划投资部根据一年的投资规划统一安排。也就是说，事业部虽有自己独立的投资权，但所有的投资权都由总部集中控制。