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2013年11月6日，重庆银行鸣锣上市，成为首家登陆香港联交所的内地城商行。
一家曾面临摘牌的银行，如何完成这个大逆转？
“我们朝着建立现代企业制度的路径在走。”重庆银行股份有限公司董事长甘为民说。
亟需上市
2005年3月的一天，秀山县中平乡茶园村。
村民周道文将花生、瓜子装盘，等着考察人员的到来。
一小时后，重庆银行工作人员出现在他家门口。
“周大爷，你家金银花种得怎么样？”工作人员问。
“去年，我种金银花尝到了甜头，今年想扩大规模，可贷不到款啊。”周道文“哎”了一声。
“不论是金银花种植，还是土鸡养殖，秀山专业合作社和大户很少，主要以单一农户为主。”工作人员考察发现。
“因为贷款难啊！”周道文嘟哝道。
重庆要实现城乡统筹发展，迫切需要地方银行提供强大的金融支撑。
“如果重庆银行这种地方性商业银行不发挥更大作用，无论如何都是一大败笔。”市长黄奇帆说。
2006年，摆脱债务危机后的重庆银行迎来新任务。
“进行超常规发展，实现上市。做大做强后，服务重庆地方发展。”黄奇帆说。
审时度势，重庆银行委托德勤咨询（重庆）有限公司编制了战略发展规划。
一幅蓝图应势而生——建立现代企业制度，实现上市，募集资金服务地方发展。
股权多元
横亘在上市路上的第一只“拦路虎”是股权问题。
2003年至2006年，为摆脱债务危机，重庆银行进行了两次重组。
第一次重组，重庆银行引入了重庆路桥、重庆地产集团等国企，募集了20多亿元资金。
第二次重组，重庆银行向不良资产处理平台渝富资产管理公司等价出售22.5亿元不良资产。
这两次重组，形成了国企股独大的股权结构。
“这种股权结构与上市要求的公司治理环境有相悖之处。其中弊端显而易见——重庆银行容易成为国企大股东的财务公司或‘提款机’。”专家说。
“重庆银行要想上市，必须进行股权多元化改制。”甘为民说。
2006年12月21日，重庆希尔顿酒店。
欢呼声中，重庆银行与香港大新银行完成签约——向大新银行出让17%的股份。
“引进外资和民营资本进行股权多元化改制，不但可以补足上市所需资本不足，而且还可以改变股权治理结构。”黄奇帆说。
随后，重庆银行又向力帆集团、南方集团等民企出让了部分股权。
“重庆银行形成了国有、民营和外资共同参股的局面，股权结构趋于合理。”甘为民说。
完善治理
2007年6月11日，重庆银行股东大会。
时任董事长张复向外界宣布，撤掉几家支行的数位高管。
这些高管违规放贷，致使贷款难以回笼。“再这样下去，银行迟早会关门。”股东纷纷议论。
于是，重庆银行决定打掉上市路上的第二只“拦路虎”——公司治理问题。
重庆银行最初是在整合市内37家城市信用社及城市信用联社基础上改组而成的，信贷管理方面存在许多缺陷。
“没有建立完善的风险管理体系，审贷分离不彻底，信贷放款审查、法律审查缺位……”甘为民说，“要达到上市公司的要求，必须建立完善现代企业制度。”
决策层点燃了两把火。
第一把火烧向管理层——明确股东大会、董事會、监事会、高级管理层“三会一层”的职责权限和义务。董事会下设各委员会，定期召开会议，向董事会提出管理建议；监事会设置办公室和审计委员会，为监事会独立有效地履行监督职能提供保证；高级管理层形成定期或不定期向董事会报告制度。
第二把火烧向“风险管理体系”。重庆银行原来并无风险管理部，信贷管理部承担了信贷部、风险部、评审部的职能。
于是，重庆银行把信贷管理部分设为信贷部、风险部、评审部，构建起了全面、全程、全员的风险管理体系。
“建立完善现代企业制度后，所有运作都规范化了。”甘为民说。
业务转型
2013年10月10日，大足区龙水镇。
“重庆银行‘商户·诚信贷’解了我的燃眉之急！”五金经营户廖青丹拿到了十万元无抵押信用贷款。
朋友找他合伙开五金销售店，廖青丹听得眉笑颜开：“好啊！”
“我们各自出一半的钱。”
“可我没那么多钱啊！”廖青丹叹息。
“贷款啊。”
“怎么贷？我没什么可抵押的啊！”
“没什么可抵押”的廖青丹，最后得到了重庆银行的青睐。
同时获得贷款的，还有龙水五金市场的100家经营户。
廖青丹眉笑颜开的背后，正是重庆银行业务转型战略在发挥效力。
2008年，重庆银行前十大客户贷款比例高达70%，这与其最初的一大定位“服务中小企业”相悖，成为上市路上的第三只“拦路虎”。
“这也与港交所对上市公司的要求有相悖之处。”专家说。
“过去，我们只盯着大企业。现在，要进行业务转型，打造中小企业信贷工厂。”甘为民说。
2008年，重庆银行成立小微企业贷款部。
2009年，重庆银行成立小企业信贷中心。
2011年，重庆银行又专门成立小微企业银行部和微企业务推动领导小组，全面推动小微企业业务的战略规划、制度设计和产品研发。
“如今，重庆银行已成为一家区域领先、并重小型及微型企业客户的小微金融服务商。”甘为民说。
打掉三只“拦路虎”，2013年11月6日，重庆银行成功在港交所上市。
一家曾面临摘牌的银行，如何完成这个大逆转？
“我们朝着建立现代企业制度的路径在走。”重庆银行股份有限公司董事长甘为民说。
亟需上市
2005年3月的一天，秀山县中平乡茶园村。
村民周道文将花生、瓜子装盘，等着考察人员的到来。
一小时后，重庆银行工作人员出现在他家门口。
“周大爷，你家金银花种得怎么样？”工作人员问。
“去年，我种金银花尝到了甜头，今年想扩大规模，可贷不到款啊。”周道文“哎”了一声。
“不论是金银花种植，还是土鸡养殖，秀山专业合作社和大户很少，主要以单一农户为主。”工作人员考察发现。
“因为贷款难啊！”周道文嘟哝道。
重庆要实现城乡统筹发展，迫切需要地方银行提供强大的金融支撑。
“如果重庆银行这种地方性商业银行不发挥更大作用，无论如何都是一大败笔。”市长黄奇帆说。
2006年，摆脱债务危机后的重庆银行迎来新任务。
“进行超常规发展，实现上市。做大做强后，服务重庆地方发展。”黄奇帆说。
审时度势，重庆银行委托德勤咨询（重庆）有限公司编制了战略发展规划。
一幅蓝图应势而生——建立现代企业制度，实现上市，募集资金服务地方发展。
股权多元
横亘在上市路上的第一只“拦路虎”是股权问题。
2003年至2006年，为摆脱债务危机，重庆银行进行了两次重组。
第一次重组，重庆银行引入了重庆路桥、重庆地产集团等国企，募集了20多亿元资金。
第二次重组，重庆银行向不良资产处理平台渝富资产管理公司等价出售22.5亿元不良资产。
这两次重组，形成了国企股独大的股权结构。
“这种股权结构与上市要求的公司治理环境有相悖之处。其中弊端显而易见——重庆银行容易成为国企大股东的财务公司或‘提款机’。”专家说。
“重庆银行要想上市，必须进行股权多元化改制。”甘为民说。
2006年12月21日，重庆希尔顿酒店。
欢呼声中，重庆银行与香港大新银行完成签约——向大新银行出让17%的股份。
“引进外资和民营资本进行股权多元化改制，不但可以补足上市所需资本不足，而且还可以改变股权治理结构。”黄奇帆说。
随后，重庆银行又向力帆集团、南方集团等民企出让了部分股权。
“重庆银行形成了国有、民营和外资共同参股的局面，股权结构趋于合理。”甘为民说。
完善治理
2007年6月11日，重庆银行股东大会。
时任董事长张复向外界宣布，撤掉几家支行的数位高管。
这些高管违规放贷，致使贷款难以回笼。“再这样下去，银行迟早会关门。”股东纷纷议论。
于是，重庆银行决定打掉上市路上的第二只“拦路虎”——公司治理问题。
重庆银行最初是在整合市内37家城市信用社及城市信用联社基础上改组而成的，信贷管理方面存在许多缺陷。
“没有建立完善的风险管理体系，审贷分离不彻底，信贷放款审查、法律审查缺位……”甘为民说，“要达到上市公司的要求，必须建立完善现代企业制度。”
决策层点燃了两把火。
第一把火烧向管理层——明确股东大会、董事會、监事会、高级管理层“三会一层”的职责权限和义务。董事会下设各委员会，定期召开会议，向董事会提出管理建议；监事会设置办公室和审计委员会，为监事会独立有效地履行监督职能提供保证；高级管理层形成定期或不定期向董事会报告制度。
第二把火烧向“风险管理体系”。重庆银行原来并无风险管理部，信贷管理部承担了信贷部、风险部、评审部的职能。
于是，重庆银行把信贷管理部分设为信贷部、风险部、评审部，构建起了全面、全程、全员的风险管理体系。
“建立完善现代企业制度后，所有运作都规范化了。”甘为民说。
业务转型
2013年10月10日，大足区龙水镇。
“重庆银行‘商户·诚信贷’解了我的燃眉之急！”五金经营户廖青丹拿到了十万元无抵押信用贷款。
朋友找他合伙开五金销售店，廖青丹听得眉笑颜开：“好啊！”
“我们各自出一半的钱。”
“可我没那么多钱啊！”廖青丹叹息。
“贷款啊。”
“怎么贷？我没什么可抵押的啊！”
“没什么可抵押”的廖青丹，最后得到了重庆银行的青睐。
同时获得贷款的，还有龙水五金市场的100家经营户。
廖青丹眉笑颜开的背后，正是重庆银行业务转型战略在发挥效力。
2008年，重庆银行前十大客户贷款比例高达70%，这与其最初的一大定位“服务中小企业”相悖，成为上市路上的第三只“拦路虎”。
“这也与港交所对上市公司的要求有相悖之处。”专家说。
“过去，我们只盯着大企业。现在，要进行业务转型，打造中小企业信贷工厂。”甘为民说。
2008年，重庆银行成立小微企业贷款部。
2009年，重庆银行成立小企业信贷中心。
2011年，重庆银行又专门成立小微企业银行部和微企业务推动领导小组，全面推动小微企业业务的战略规划、制度设计和产品研发。
“如今，重庆银行已成为一家区域领先、并重小型及微型企业客户的小微金融服务商。”甘为民说。
打掉三只“拦路虎”，2013年11月6日，重庆银行成功在港交所上市。