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各位女士们、先生们，你们好！
今天我非常高兴有机会来跟大家谈一谈全球的CEO与CIO们有什么样的挑战与机会。
何以远水救不了近火
作为面对这个问题的老兵，从我1969年加入IBM到如今的40多年里，就一直在思索，CEO与CIO的挑战究竟在哪里。随着时光推移，问题越来越清楚，就是“远水救不了近火”。
是技术不够好呢？还是哪一个公司做得不好呢？是做事的方式不对呢？还是因为所处的国家不同呢？以我40多年的经验来看，无论在什么国家、什么公司，用什么样的做事方式或技术平台，绝大部分CEO、CIO都有同样的感觉，就是“远水救不了近火”。
当我们看到一件事情不断地发生，但跟时间、空间、团队都没有关系的时候，那一定有非常基本的原因。要解决这个问题，我们就一定要了解这个基本问题到底在哪里。
我打个比方，我们做一个项目就好像找了一个最有名的裁缝帮我们制作一套西装，这应该一点问题都没有，是非常非常容易的。但是，做不好，为什么？
很简单，第一个，我自己并不知道我的身材；第二个，这个裁缝要来量我身体的时候，我太忙了；第三个，我自己也不是很清楚，什么样子才叫做合身，到底什么样的西装是我要的。在这样一个情况之下，这个裁缝的能力再强，他用的面料再好，也没有用。
而嫦娥一号成功的主要原因之一，就是任务非常明确、目标非常明确。但是，我们CEO跟CIO之间，大致上来说，就好像我举的例子，没有很明确的目标，也不知道什么样才算是合身。
我个人认为，做一个项目，成功是非常简单的，但是我们都做得不够好,再怎么努力也总是差强人意，原因就是这么简单。
可是，我们的挑战不止这么简单。
试想一下，全世界每一个大的企业都有几百套、几千套不同的系统和不同的解决方案在同时操作。它们是在不同的技术平台、不同的时间点上，在公司不同的发展阶段开发出来的。无论是旧系统还者是新系统，都不是独立存在的孤岛。
我们在IT行业做久了的人，有时候会认为，新的IT系统能够跟旧的连接起来就已经很好了。其实，我们闭着眼睛仔细想想看，IT系统是存在于整个公司，甚至与整个世界相连的互联网上的，各个系统都是互动的。企业不只是IT系统而已，还是每个人、每个组织做事的方式。
一个团队做方案，要把整套流程都了解，所做的新系统才会合适。这就是我们的挑战。
经典案例的启示
怎么来解决这个问题。这个根本的问题跟任何一个人、组织、国家都有关系。下面我想和你们来分享一个案例。
一家日本银行在中国倒闭了，被美国的一个基金买下来，当时他们打算建一个新的大厦，做零售的银行业务和投资银行业务。其实做什么银行业务不重要，主要是旧的业务做不下去了，因为大环境和公司的团队不够好。
他们的想法是，把旧的业务尽量运作好，并发展新的业务，这就好比在旧城市中，用最少的金钱，在最快的时间里，把新城市打造出来。但是，当时如果请美国最有名的公司来做，重整系统起码要5年，得花几亿美元。
而公司没有这些钱，也没有这个时间，于是他们找到我的一个叫做Yashiro的朋友，说我们只有2000万美元，2～3年的时间，你做得到吗？Yashiro说我做得到。现在这件事在日本已成为著名的成功案例。
后来我的朋友告诉我说，做这件事没有什么难的。在个人电脑平台之上，他把他们的业务，新的也好、旧的也好，非常仔细地自上而下地进行分析。每分析到一个逻辑上非常清晰的模块的时候，就停下来，把这个模块交给他在印度的一个仅有60多人的团队去做。
模块做出来以后放在新的平台上，跟旧的系统一起操作，然后把旧的取代掉。在这样一个简单的理念之下，他只用了几千万美元、两年半时间就达成了目标。
我跟大家分享的这个经验，比我经历过的许多案子都具有突破性和革命性。其实这个也很简单，“任务要自上而下，产品要自下而上”，这几个字就是我对他做事方式的理解。
爆发性创新背后的挑战
让我们看一看过去这几年，还有什么特别的创举呢？
我个人认为，互联网是一个。互联网已经有十多年的历史，但是在过去这5年，它有爆发性的创新，现在大家都叫它Web2.0。YouTube、Facebook等都在两年之内出现了爆炸性的增长，而对大部分消费者来说，他们整个的生活形态都被彻底改变了，虚拟世界变得比真实的世界还要重要。人们在虚拟世界学习东西，然后在这个虚拟的世界里面跟人分享。这是商业模式的彻底改变，这几十年来我还没有看到任何一个行业能有类似的爆发性的创新。
这个改变是什么呢？最重要的是用户的体验，它是非常有互动性、草根性的，这种从下而上的创意是非常开放的。不过这不是某个创始人能够想像的，这是一群人聚集他们的智慧，不断地改进、不断地磨炼所共同创造出来的。
另外一个，就是嫦娥一号。今天的技术如果能够把月亮都可以分析得清清楚楚，难道还不能够把我们的企业需要分析清楚吗？难道我们不能把我们需要的系统，自上而下地分析得清楚到可以做的模块吗？
绝对可以，我们做不到是因为我们自己。
现在每一个产品就好比一块砖头，我们中国可以跳跃，我们不需要自己再发展砖头，我们需要做世界级的开源产品，我们要把这些做成我们的大厦——适合我们国情的大厦。
我们有机会用最新的技术、最新的平台，打造出比世界上任何地方都好的大厦，我很有信心。创新的机会就在我们面前，只看我们有没有本事把它拿下来，有没有本事团结在一起把它拿下来。
群硕公司成立才4年，4年多以前我回到美国，那个时候我从日月光公司退下来，我太太劝我说，可以退休了，我今年67岁了，我的朋友大部分都退休了。我后来想想，在家里闲着很是痛苦，于是我看了一下世界的发展，印度已经证明，在软件的世界里美国已经不再是国王了，虽然他们现在还没有超过美国，但是他们已经有了27年的历史，假以时日，印度一定可以成为软件的替代王国。
我个人认为这条路是很长的，任何做过软件的人都知道，软件是需要时间、需要经验、需要智慧的，而且需要大的团队一起来合作。就像嫦娥一号一样，要各个不同的组织机构合作才行。今天，我们大家说，我们中国的软件发展，为什么不但没有赶上别人，而且还有距离越来越远的感觉？同时，我们成为世界制造中心，已经把别人扔在后面，看都看不见。为什么？所以，我下定决心回到中国来，在中国打造一个世界级的软件团队。
怎么做呢？第一个，我要在美国的公司拿到他们的世界级项目，不是他们在中国市场上需要改一改的东西，也不只是测试而已，要做就要做最高端的。然后，要在美国请一些非常有经验的老师，不需要太多。今天，我很高兴地告诉大家，我们已经有1300人在中国、1000人在上海、300多人在北京；我们的客户到去年为止100%都是龙头客户、高层客户；我们做的70%以上的项目都是从头做到尾，而不是给人家做测试，也不是给人家做改装。
中国有一个很好的机会，我们可以站在前沿的技术平台上，像嫦娥一号一样，获得很大的发展。（以上发言根据现场录音整理，未经本人审阅）
今天我非常高兴有机会来跟大家谈一谈全球的CEO与CIO们有什么样的挑战与机会。
何以远水救不了近火
作为面对这个问题的老兵，从我1969年加入IBM到如今的40多年里，就一直在思索，CEO与CIO的挑战究竟在哪里。随着时光推移，问题越来越清楚，就是“远水救不了近火”。
是技术不够好呢？还是哪一个公司做得不好呢？是做事的方式不对呢？还是因为所处的国家不同呢？以我40多年的经验来看，无论在什么国家、什么公司，用什么样的做事方式或技术平台，绝大部分CEO、CIO都有同样的感觉，就是“远水救不了近火”。
当我们看到一件事情不断地发生，但跟时间、空间、团队都没有关系的时候，那一定有非常基本的原因。要解决这个问题，我们就一定要了解这个基本问题到底在哪里。
我打个比方，我们做一个项目就好像找了一个最有名的裁缝帮我们制作一套西装，这应该一点问题都没有，是非常非常容易的。但是，做不好，为什么？
很简单，第一个，我自己并不知道我的身材；第二个，这个裁缝要来量我身体的时候，我太忙了；第三个，我自己也不是很清楚，什么样子才叫做合身，到底什么样的西装是我要的。在这样一个情况之下，这个裁缝的能力再强，他用的面料再好，也没有用。
而嫦娥一号成功的主要原因之一，就是任务非常明确、目标非常明确。但是，我们CEO跟CIO之间，大致上来说，就好像我举的例子，没有很明确的目标，也不知道什么样才算是合身。
我个人认为，做一个项目，成功是非常简单的，但是我们都做得不够好,再怎么努力也总是差强人意，原因就是这么简单。
可是，我们的挑战不止这么简单。
试想一下，全世界每一个大的企业都有几百套、几千套不同的系统和不同的解决方案在同时操作。它们是在不同的技术平台、不同的时间点上，在公司不同的发展阶段开发出来的。无论是旧系统还者是新系统，都不是独立存在的孤岛。
我们在IT行业做久了的人，有时候会认为，新的IT系统能够跟旧的连接起来就已经很好了。其实，我们闭着眼睛仔细想想看，IT系统是存在于整个公司，甚至与整个世界相连的互联网上的，各个系统都是互动的。企业不只是IT系统而已，还是每个人、每个组织做事的方式。
一个团队做方案，要把整套流程都了解，所做的新系统才会合适。这就是我们的挑战。
经典案例的启示
怎么来解决这个问题。这个根本的问题跟任何一个人、组织、国家都有关系。下面我想和你们来分享一个案例。
一家日本银行在中国倒闭了，被美国的一个基金买下来，当时他们打算建一个新的大厦，做零售的银行业务和投资银行业务。其实做什么银行业务不重要，主要是旧的业务做不下去了，因为大环境和公司的团队不够好。
他们的想法是，把旧的业务尽量运作好，并发展新的业务，这就好比在旧城市中，用最少的金钱，在最快的时间里，把新城市打造出来。但是，当时如果请美国最有名的公司来做，重整系统起码要5年，得花几亿美元。
而公司没有这些钱，也没有这个时间，于是他们找到我的一个叫做Yashiro的朋友，说我们只有2000万美元，2～3年的时间，你做得到吗？Yashiro说我做得到。现在这件事在日本已成为著名的成功案例。
后来我的朋友告诉我说，做这件事没有什么难的。在个人电脑平台之上，他把他们的业务，新的也好、旧的也好，非常仔细地自上而下地进行分析。每分析到一个逻辑上非常清晰的模块的时候，就停下来，把这个模块交给他在印度的一个仅有60多人的团队去做。
模块做出来以后放在新的平台上，跟旧的系统一起操作，然后把旧的取代掉。在这样一个简单的理念之下，他只用了几千万美元、两年半时间就达成了目标。
我跟大家分享的这个经验，比我经历过的许多案子都具有突破性和革命性。其实这个也很简单，“任务要自上而下，产品要自下而上”，这几个字就是我对他做事方式的理解。
爆发性创新背后的挑战
让我们看一看过去这几年，还有什么特别的创举呢？
我个人认为，互联网是一个。互联网已经有十多年的历史，但是在过去这5年，它有爆发性的创新，现在大家都叫它Web2.0。YouTube、Facebook等都在两年之内出现了爆炸性的增长，而对大部分消费者来说，他们整个的生活形态都被彻底改变了，虚拟世界变得比真实的世界还要重要。人们在虚拟世界学习东西，然后在这个虚拟的世界里面跟人分享。这是商业模式的彻底改变，这几十年来我还没有看到任何一个行业能有类似的爆发性的创新。
这个改变是什么呢？最重要的是用户的体验，它是非常有互动性、草根性的，这种从下而上的创意是非常开放的。不过这不是某个创始人能够想像的，这是一群人聚集他们的智慧，不断地改进、不断地磨炼所共同创造出来的。
另外一个，就是嫦娥一号。今天的技术如果能够把月亮都可以分析得清清楚楚，难道还不能够把我们的企业需要分析清楚吗？难道我们不能把我们需要的系统，自上而下地分析得清楚到可以做的模块吗？
绝对可以，我们做不到是因为我们自己。
现在每一个产品就好比一块砖头，我们中国可以跳跃，我们不需要自己再发展砖头，我们需要做世界级的开源产品，我们要把这些做成我们的大厦——适合我们国情的大厦。
我们有机会用最新的技术、最新的平台，打造出比世界上任何地方都好的大厦，我很有信心。创新的机会就在我们面前，只看我们有没有本事把它拿下来，有没有本事团结在一起把它拿下来。
群硕公司成立才4年，4年多以前我回到美国，那个时候我从日月光公司退下来，我太太劝我说，可以退休了，我今年67岁了，我的朋友大部分都退休了。我后来想想，在家里闲着很是痛苦，于是我看了一下世界的发展，印度已经证明，在软件的世界里美国已经不再是国王了，虽然他们现在还没有超过美国，但是他们已经有了27年的历史，假以时日，印度一定可以成为软件的替代王国。
我个人认为这条路是很长的，任何做过软件的人都知道，软件是需要时间、需要经验、需要智慧的，而且需要大的团队一起来合作。就像嫦娥一号一样，要各个不同的组织机构合作才行。今天，我们大家说，我们中国的软件发展，为什么不但没有赶上别人，而且还有距离越来越远的感觉？同时，我们成为世界制造中心，已经把别人扔在后面，看都看不见。为什么？所以，我下定决心回到中国来，在中国打造一个世界级的软件团队。
怎么做呢？第一个，我要在美国的公司拿到他们的世界级项目，不是他们在中国市场上需要改一改的东西，也不只是测试而已，要做就要做最高端的。然后，要在美国请一些非常有经验的老师，不需要太多。今天，我很高兴地告诉大家，我们已经有1300人在中国、1000人在上海、300多人在北京；我们的客户到去年为止100%都是龙头客户、高层客户；我们做的70%以上的项目都是从头做到尾，而不是给人家做测试，也不是给人家做改装。
中国有一个很好的机会，我们可以站在前沿的技术平台上，像嫦娥一号一样，获得很大的发展。（以上发言根据现场录音整理，未经本人审阅）