论文部分内容阅读
现在企业，不管是哪一类型，基本上都采用绩效考核的方法对组织(公司)内部相关职能部门或相关人员(尤其是经理级以上中层干部)进行考评，其目的一是监控组织(公司)的日常工作，以便采取相应的措施加以改进，确保实现组织(公司)目标和战略方向；二是及时了解部门的日常运行情况和相关人员的工作情况，发现人员的优势和劣势，采取针对性的指导，更好地促进人员的个人成长；三是为企业人力资源的晋升、奖金、薪酬及培训等提供客观依据。
笔者所在的企业是一家中外合资的制造型企业，主要为汽车空调系统厂家配套部件，从当初的年销售额几百万元到去年的超过亿元，实现了质的飞跃。公司领导认为现有的管理模式和监控方法已经无法适应现有的公司规模，故2007年提出了目标管理的考核方法。经过一年的实施考核，员工虽然在思想和行动上已经能普遍接受新的考核方法，但在对绩效考核指标的选择及考核方法等方面意见比较大。笔者认为现有的考核方法无论从理论的角度还是从实证的观点出发，仍有待完善之处。从以下几方面进行阐述，希望能对实施绩效考核的公司有所启示。
一、绩效考核前的准备工作
成功的绩效考核对考核前的准备工作要求非常严格，如果准备工作做得不规范、不完善，产生的效果小则影响考核工作的顺利开展，大则会导致绩效考核工作的失败。笔者所在的公司对考核前的准备工作重视不够，既没有召开相关的动员会，也没有对相关考核人员进行挑选和培训。仅在考核指标正式定稿前，召开了部门经理级以上人员的讨论会，要求各部门对自己部门的指标进行解释，并对关联部门提出指标。笔者认为应从以下几个方面来进行准备工作：
1.宣传工作
绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。这要求我们在开展绩效考核工作前的准备工作必须做得十分充足，尤其是宣传工作，按照公开性原则，应该让被考评者在正式考核前，了解本次考核的一些基本内容，以提高考核的透明度。
2.考核人员的选拔
作为考核工作的执行者和监督者，考核人员的选拔和培训工作显得尤其重要。笔者公司的考核人员由总经理办公室的人员兼任，而非专职人员。他们平时主要从事日常事务的管理工作，对考核的原则、考核的方法等内容不是很了解，甚至可以说一点都不懂。我们可以采用对考核人员按照一定的标准进行选拔，合格后由专业人员进行必要的培训，以便在今后的工作中能够公正、客观地进行考核工作。
3.资料收集工作
任何考核指标的建立，必须以大量的数据作为支撑，而这些工作必须在正式指标确立前完成。但任何数据的收集，都必须要按照一定的原则，特殊情况可以特殊对待。比如收集前几年的销售数量这一数据，我们除了关注实际的数据外，还要详细分析这些数据变化的趋势，哪些是客观因素，哪些是主观因素。比如公司的产品是为汽车空调系统进行配套的，而这几年由于经济发展了，人们生活富裕了，购买汽车的能力大大增强，但这并不表明今后几年汽车销售量会成比例增长。
二、考核KPI指标的选择和权重设置
1.KPI指标的选择和设立
KPI指标的选择是考核工作的重点之重，哪些指标是数据型的？哪些指标是等级型的？哪些指标是描述型的？每个公司应该按照实际情况，进行指标的选择和设立。确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是五个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。确定关键绩效指标一般遵循下面的过程。
⑴建立评价指标体系：可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，从而建立企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的KPI人员再将KPI进一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
⑵设定评价标准：一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么”的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少”的问题。
⑶审核关键绩效指标：对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被评价对象的工作绩效以及是否适合于评价操作。
指标的确定，我们可以参考以下内容：
⑴通过努力在适度的时间内可以实现，并有时间要求。
⑵指标是具体的、数量化的、行为化的、具有可得性。
⑶可衡量化，可操作性，现实的、可证明的、可观察的。
⑷不能量化的，描述细化、具体，可操作。
2.指标的权重
关于指标的权重，我们可以理解为每个指标设置的系数值，也可理解为哪些指标是公司级指标？哪些是部门级指标？事实上，指标的系数值与指标所处的“地位”是相关联的。公司级的指标，其系数值比较大；而部门级指标，一般不设置系数值，不纳入公司员工月度奖金和薪酬考核，只是部门日常工作的体现。笔者认为，应该考虑公司的实际情况，有目的地挑选部分指标作为公司级指标，并设置相应的系数值。
三、绩效考核的误差
在实际的考核中，我们会发现有许多误差，主要来自于认识上的误差，具体可以分成以下几种：
1.指标理解误差
由于考评人对考评指标的理解的差异而造成的误差。特别是那些非数值的考核指标，同样是“优、良、合格、不合格”等标准，但不同的考评人对这些标准不同的理解，难免会造成理解上的偏差或误差。为避免这种情况的发生，可以通过以下措施来进行：
⑴修改指标内容，使内容更加明晰和清楚，尽可能量化，这样可以让考评人能够更加准确地进行考评；
⑵避免让不同的考评人对不同职务的员工进行考评，尽可能让同一名考评人进行考评，这样员工之间的考评结果就具有了可比性。
2.光环效应误差
当一个人有一个显著的优点的时候，人们会误以为他在其他方面也有同样的优点，这就是光环效应。在实际考评中也是如此，比如，被考评人近期工作非常积极主动，考评人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀，从而给被考评人较高的评价。为了避免这种情况，在进行考评时，考评人应该按考评内容进行考评，而不要以人为单位进行考评，这样可以有效地防止光环效应。
3.趋中误差
考评人倾向于将被考评人的考评结果放在中间的位置，这样会产生趋中误差。主要原因是：⑴考评人害怕承担责任；⑵对被考评人不熟悉所造成的。在考评前，对考评人员进行必要的绩效考评培训，消除考评人的后顾之忧，同时避免让对被考评人不熟悉的考评人进行考评，可以有效地防止趋中误差。
4.个人偏见误差
为了避免趋中误差，往往会让熟悉被考评人的考评人来参与考评，但实际情况又会产生另外一种误差。考评人喜欢或不喜欢(熟悉或不熟悉)被考评人，都会对被考评人的考评结果产生影响。考评人往往会给自己喜欢(或熟悉)的人较高的评价，而对自己不喜欢(或不熟悉)的人给予较低的评价，这就是个人偏见误差。采取小组评价或员工互评的方法可以有效地防止个人偏见误差。
5.自我比较误差
在某些情况下，考评人会不自觉地将被考评人与自己进行比较，以自己的所作所为作为衡量被考评人的标准，这样就会产生自我比较误差。解决办法是将考核内容和考核标准细化和明确，并要求考评人严格按照考评要求进行考评。
6.盲点误差
所谓盲点误差，主要是指两方面：⑴考评人自己有与被考评人相同的缺点；⑵考评人对考核内容的不熟悉。由于上述原因，导致无法看出与被考评人相同的缺点，或不能发现被考评人在考核内容方面的不足，这就造成了盲点误差。盲点误差的解决方法除了将考核内容和考核标准细化和明确，并要求考评人严格按照考评要求进行考评外，还需对考评人加强考核前的培训工作。
以上仅是笔者在考核中的一些体会，实际上，绩效考核是绩效管理中关键的一部分，包含的内容十分复杂，需要我们在考核的不同阶段做好不同的工作，为考核的顺利实施打下结实的基础。
(苏州大学商学院2007MBA)
笔者所在的企业是一家中外合资的制造型企业，主要为汽车空调系统厂家配套部件，从当初的年销售额几百万元到去年的超过亿元，实现了质的飞跃。公司领导认为现有的管理模式和监控方法已经无法适应现有的公司规模，故2007年提出了目标管理的考核方法。经过一年的实施考核，员工虽然在思想和行动上已经能普遍接受新的考核方法，但在对绩效考核指标的选择及考核方法等方面意见比较大。笔者认为现有的考核方法无论从理论的角度还是从实证的观点出发，仍有待完善之处。从以下几方面进行阐述，希望能对实施绩效考核的公司有所启示。
一、绩效考核前的准备工作
成功的绩效考核对考核前的准备工作要求非常严格，如果准备工作做得不规范、不完善，产生的效果小则影响考核工作的顺利开展，大则会导致绩效考核工作的失败。笔者所在的公司对考核前的准备工作重视不够，既没有召开相关的动员会，也没有对相关考核人员进行挑选和培训。仅在考核指标正式定稿前，召开了部门经理级以上人员的讨论会，要求各部门对自己部门的指标进行解释，并对关联部门提出指标。笔者认为应从以下几个方面来进行准备工作：
1.宣传工作
绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。这要求我们在开展绩效考核工作前的准备工作必须做得十分充足，尤其是宣传工作，按照公开性原则，应该让被考评者在正式考核前，了解本次考核的一些基本内容，以提高考核的透明度。
2.考核人员的选拔
作为考核工作的执行者和监督者，考核人员的选拔和培训工作显得尤其重要。笔者公司的考核人员由总经理办公室的人员兼任，而非专职人员。他们平时主要从事日常事务的管理工作，对考核的原则、考核的方法等内容不是很了解，甚至可以说一点都不懂。我们可以采用对考核人员按照一定的标准进行选拔，合格后由专业人员进行必要的培训，以便在今后的工作中能够公正、客观地进行考核工作。
3.资料收集工作
任何考核指标的建立，必须以大量的数据作为支撑，而这些工作必须在正式指标确立前完成。但任何数据的收集，都必须要按照一定的原则，特殊情况可以特殊对待。比如收集前几年的销售数量这一数据，我们除了关注实际的数据外，还要详细分析这些数据变化的趋势，哪些是客观因素，哪些是主观因素。比如公司的产品是为汽车空调系统进行配套的，而这几年由于经济发展了，人们生活富裕了，购买汽车的能力大大增强，但这并不表明今后几年汽车销售量会成比例增长。
二、考核KPI指标的选择和权重设置
1.KPI指标的选择和设立
KPI指标的选择是考核工作的重点之重，哪些指标是数据型的？哪些指标是等级型的？哪些指标是描述型的？每个公司应该按照实际情况，进行指标的选择和设立。确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是五个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。确定关键绩效指标一般遵循下面的过程。
⑴建立评价指标体系：可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，从而建立企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的KPI人员再将KPI进一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
⑵设定评价标准：一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么”的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少”的问题。
⑶审核关键绩效指标：对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被评价对象的工作绩效以及是否适合于评价操作。
指标的确定，我们可以参考以下内容：
⑴通过努力在适度的时间内可以实现，并有时间要求。
⑵指标是具体的、数量化的、行为化的、具有可得性。
⑶可衡量化，可操作性，现实的、可证明的、可观察的。
⑷不能量化的，描述细化、具体，可操作。
2.指标的权重
关于指标的权重，我们可以理解为每个指标设置的系数值，也可理解为哪些指标是公司级指标？哪些是部门级指标？事实上，指标的系数值与指标所处的“地位”是相关联的。公司级的指标，其系数值比较大；而部门级指标，一般不设置系数值，不纳入公司员工月度奖金和薪酬考核，只是部门日常工作的体现。笔者认为，应该考虑公司的实际情况，有目的地挑选部分指标作为公司级指标，并设置相应的系数值。
三、绩效考核的误差
在实际的考核中，我们会发现有许多误差，主要来自于认识上的误差，具体可以分成以下几种：
1.指标理解误差
由于考评人对考评指标的理解的差异而造成的误差。特别是那些非数值的考核指标，同样是“优、良、合格、不合格”等标准，但不同的考评人对这些标准不同的理解，难免会造成理解上的偏差或误差。为避免这种情况的发生，可以通过以下措施来进行：
⑴修改指标内容，使内容更加明晰和清楚，尽可能量化，这样可以让考评人能够更加准确地进行考评；
⑵避免让不同的考评人对不同职务的员工进行考评，尽可能让同一名考评人进行考评，这样员工之间的考评结果就具有了可比性。
2.光环效应误差
当一个人有一个显著的优点的时候，人们会误以为他在其他方面也有同样的优点，这就是光环效应。在实际考评中也是如此，比如，被考评人近期工作非常积极主动，考评人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀，从而给被考评人较高的评价。为了避免这种情况，在进行考评时，考评人应该按考评内容进行考评，而不要以人为单位进行考评，这样可以有效地防止光环效应。
3.趋中误差
考评人倾向于将被考评人的考评结果放在中间的位置，这样会产生趋中误差。主要原因是：⑴考评人害怕承担责任；⑵对被考评人不熟悉所造成的。在考评前，对考评人员进行必要的绩效考评培训，消除考评人的后顾之忧，同时避免让对被考评人不熟悉的考评人进行考评，可以有效地防止趋中误差。
4.个人偏见误差
为了避免趋中误差，往往会让熟悉被考评人的考评人来参与考评，但实际情况又会产生另外一种误差。考评人喜欢或不喜欢(熟悉或不熟悉)被考评人，都会对被考评人的考评结果产生影响。考评人往往会给自己喜欢(或熟悉)的人较高的评价，而对自己不喜欢(或不熟悉)的人给予较低的评价，这就是个人偏见误差。采取小组评价或员工互评的方法可以有效地防止个人偏见误差。
5.自我比较误差
在某些情况下，考评人会不自觉地将被考评人与自己进行比较，以自己的所作所为作为衡量被考评人的标准，这样就会产生自我比较误差。解决办法是将考核内容和考核标准细化和明确，并要求考评人严格按照考评要求进行考评。
6.盲点误差
所谓盲点误差，主要是指两方面：⑴考评人自己有与被考评人相同的缺点；⑵考评人对考核内容的不熟悉。由于上述原因，导致无法看出与被考评人相同的缺点，或不能发现被考评人在考核内容方面的不足，这就造成了盲点误差。盲点误差的解决方法除了将考核内容和考核标准细化和明确，并要求考评人严格按照考评要求进行考评外，还需对考评人加强考核前的培训工作。
以上仅是笔者在考核中的一些体会，实际上，绩效考核是绩效管理中关键的一部分，包含的内容十分复杂，需要我们在考核的不同阶段做好不同的工作，为考核的顺利实施打下结实的基础。
(苏州大学商学院2007MBA)