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「中國經濟年度人物」一直是大陸企業界的重頭戲，最近兩屆又因為知名企業家間的兩個「賭局」而備受關注。
一年前的第十三屆評選，關於電商和傳統商鋪之爭，萬達集團董事長王健林與阿里巴巴集團董事長馬雲達成了1億（人民幣，下同）賭約：賭10年後電商在大陸零售市場份額能否達到50%。而在不久前舉行的第十四屆頒獎現場，小米公司董事長雷軍和格力集團董事長董明珠又立下了一個「升級版」的10億賭約：賭小米5年之內銷售額能不能超過格力。
「電商再厲害，但像洗澡、捏腳、掏耳朵這些業務，電商是取代不了的！」「電商必勝，如果王健林贏了，那就是我們的社會輸了！」「去年格力銷售額做到了1200億，不要以為小米用了線上銷售模式就能贏得競爭！」「互聯網優勢不可抵擋，輕資產的小米只做兩件事，研發和服務，5年內營業額會超過格力！」唇槍舌劍的虛擬與實體產業之爭，隨著賭局的升級而更加針鋒相對。
儘管有著截然不同的發展模式，3歲的小米同30歲的格力無疑都是值得尊敬的企業。對比兩家企業，工廠數量小米是0，格力是9；專賣店數量小米是0，格力超過30000家；年營收小米300億，格力則高達1200億。有趣的是，兩家企業的這一最大區別，也恰恰是各自戰勝對方的信心所在。
在雷軍看來，移動互聯網是未來10年的行業趨勢，終端設備是決定性因素，這促成了他研發小米手機。輕資產是小米的主要盈利模式，第一，它沒有工廠，所以它可以用最好的工廠；第二，它沒有實體管道，所以它可以採用互聯網的電商直銷模式，成本低，效率高；第三，小米4000名員工，2500人在跟用戶溝通，1400人在做研發，精力高度集中在產品研發和用戶服務上。
反觀格力，其今天卓越的行業地位源自不吝投入埋頭研發，通過多年的技術積累，實現了空調領域核心技術的自主，已掌握的技術存在較高的准入門檻和壁壘，其他企業很難模仿，並憑此取得了絕對的市場優勢地位。
可見，小米和格力今天的成功，都離不開創新。關鍵在於，小米的互聯網創新行銷如何以強大的實體技術和產品來支撐；而格力腳踏實地、研發先行的發展模式怎樣借助互聯網思維實現跨越式發展。正如馬雲所說，沒有傳統企業，只有傳統思想；只有虛和實的完美結合，才能成為新數字經濟時代的贏家。
虛實之賭，反映了當下企業經營模式的碰撞與思考，5年、10年後誰是老大並不重要，我們更樂見的是，傳統與新興模式互補融合後的共贏結局。
一年前的第十三屆評選，關於電商和傳統商鋪之爭，萬達集團董事長王健林與阿里巴巴集團董事長馬雲達成了1億（人民幣，下同）賭約：賭10年後電商在大陸零售市場份額能否達到50%。而在不久前舉行的第十四屆頒獎現場，小米公司董事長雷軍和格力集團董事長董明珠又立下了一個「升級版」的10億賭約：賭小米5年之內銷售額能不能超過格力。
「電商再厲害，但像洗澡、捏腳、掏耳朵這些業務，電商是取代不了的！」「電商必勝，如果王健林贏了，那就是我們的社會輸了！」「去年格力銷售額做到了1200億，不要以為小米用了線上銷售模式就能贏得競爭！」「互聯網優勢不可抵擋，輕資產的小米只做兩件事，研發和服務，5年內營業額會超過格力！」唇槍舌劍的虛擬與實體產業之爭，隨著賭局的升級而更加針鋒相對。
儘管有著截然不同的發展模式，3歲的小米同30歲的格力無疑都是值得尊敬的企業。對比兩家企業，工廠數量小米是0，格力是9；專賣店數量小米是0，格力超過30000家；年營收小米300億，格力則高達1200億。有趣的是，兩家企業的這一最大區別，也恰恰是各自戰勝對方的信心所在。
在雷軍看來，移動互聯網是未來10年的行業趨勢，終端設備是決定性因素，這促成了他研發小米手機。輕資產是小米的主要盈利模式，第一，它沒有工廠，所以它可以用最好的工廠；第二，它沒有實體管道，所以它可以採用互聯網的電商直銷模式，成本低，效率高；第三，小米4000名員工，2500人在跟用戶溝通，1400人在做研發，精力高度集中在產品研發和用戶服務上。
反觀格力，其今天卓越的行業地位源自不吝投入埋頭研發，通過多年的技術積累，實現了空調領域核心技術的自主，已掌握的技術存在較高的准入門檻和壁壘，其他企業很難模仿，並憑此取得了絕對的市場優勢地位。
可見，小米和格力今天的成功，都離不開創新。關鍵在於，小米的互聯網創新行銷如何以強大的實體技術和產品來支撐；而格力腳踏實地、研發先行的發展模式怎樣借助互聯網思維實現跨越式發展。正如馬雲所說，沒有傳統企業，只有傳統思想；只有虛和實的完美結合，才能成為新數字經濟時代的贏家。
虛實之賭，反映了當下企業經營模式的碰撞與思考，5年、10年後誰是老大並不重要，我們更樂見的是，傳統與新興模式互補融合後的共贏結局。