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“问渠哪得清如许，为有源头活水来”，这也许是校长对学校经营所追求的境界。这种经营的人文性内涵是指竞争、激励、参与和发展。校长为何要对学校进行经营？就是要让学校内部竞争、激励、参与和发展，也就是让学校产生最高的绩效。
一、校长的思维策略
1.经验思维向科学思维的升华策略
传统思维方式是一种经验思维，校长根据自己多年的经验决策，所谓三拍(拍脑袋决策、拍胸脯保证、拍屁股走人)领导。科学思维用于决策和管理，特别注重科学的知识(如决策学、管理学知识)、科学的手段(如现代信息技术)和科学的程序(如决策程序：提出问题、确定目标、科学预测、拟定方案、方案评价、选定方案、检验决策、实施决策)。
2.单向思维向全方位思维的拓展策略
要求校长多方位、多视角、多元素、多层次地进行考察、探索和思考，分散思维与模糊思维并重，力求把握事物质的多样性和统一性。
3.常规思维向超常思维的飞跃策略
超常思维就是要超越习以为常的思维、方法等。校长要突破思维定势的束缚，勇于否定自我、超越自我，不断创新，超前决策、独出心裁、敢为天下先。学校工作的创新主要体现在以下三方面：填补空白，做别人没有做过的事；突破难点，做别人做不好的事；打破常规，不做别人经常做的事。
4.直觉思维向理性思维的渗透策略
管理到最高境界是常识管理，是直觉管理。一个优秀的校长，只有经过长期经验的积累和理性思维的锻炼，才能具备适应现代学校竞争的优秀直觉力。
5.个体思维向群体思维的复合策略
现代学校面临的问题日趋复杂，校长的决策单靠个体思维远远不够，校长决不能靠个人挑战学校的命运，必须与群体思维相结合，集思广益，实行民主决策与管理，避免出现“管理团体的迷思”。
二、校长的人文策略
1.理念形态的人文策略
学校根据校长的教育哲学和学校的文化积淀，把办学理念提炼为一句话，赋予丰富的文化内涵，并以此作为学校文化的内核。
2.方式形态的人文策略
在经营时少些说教，而以文化的形态表述，可以显示更多的亲和力，产生润物无声的效果。
3.关系形态的人文策略
在学校文化构建过程中，不可避免地会碰到各种矛盾，人文经营强调处理这些矛盾要具有人文的特点，在关系形态方面，主要处理的是：（1）个人和集体的关系；（2）利益与奉献的关系；（3）培养与使用的关系。
4.实体形态的人文策略
学校是育人的殿堂，物质文明建设应当与精神文明建设有机结合，校容校貌应当成为物化的学校文化。走进学校的校园，流连其间应让人感到一草一木总关情，每一堵墙壁都在“说话”。不仅有实用性，而且有审美性、教育性，这样的校园就会到处流溢着人文的光泽。
三、校长的柔性策略
1.组织体系的柔性策略
（1）承传统之优势，以常规的稳定性组织体系维持运行，以思想价值观的趋同性强化经营的力量。
（2）适应经济社会发展需要，建立一些柔性化组织。这些组织游离于严密的传统组织体系之外，带有流动性、临时性、混合性等特点，如课题组。
2.经营模型的柔性策略
针对以“获取和利用知识”作为竞争优势的知识型行业的特点，国外一些学者通过反复实验，早已构造出一个知识工作者的经营模型。解读这一模型的关键在于要以“专业和个人的成就”作为激励器，使条件的创设、制度的安排、组织的建立、文化的形成更多地为“发展”提供可能，更多地具有激励性的情感色彩，更多地体现柔性，而不是强调“管”，“卡”和“压”，那样就会抑制生命活力和创造性。在知识型的机构中，真正的经营是从经营人的积极性开始，刚性经营往往是管行为，柔性经营则能延续到思想，由其思想再去影响行为，让教师在自我良好发展的同时推进组织目标的实现。
3.质量评估的柔性策略
教育质量具有起伏性、间接性、长效性和模糊性等特点，因此评估教育质量不能过多地着眼于教师、学生劳动的精确性、物化性、规范化，评价要求应具有一定的弹性，评价方法应具有多样性，在操作层面要改变过分注重分数、过分注重量化、过分注重结果、过分注重“近利”的状况，强调评价的建设性、激励性、发展性。
四、校长的民主策略
1.变计划管理为目标管理
在目标管理中，目标的制定者就是执行者，目标的制定往往是“由上而下”与“由下而上”的结合；在分解目标时，纵向到底，横向到边，人人有份，处处落实，并实行与目标分解的分权，使目标成为每个成员的主动追求，“要我干”变成了“我要干”，具有很强的民主色彩。学校制定年度计划、创建目标、中长期发展规划时注重运用目标管理法，引导教工参与目标的制定，使目标的制定成为凝聚人心的过程，使目标达成的过程成为教师自我价值实现的过程，因而会取得较好的效果。
2.变单一主体为三位一体
着重健全行政领导、教师、学生三位一体参与管理的制度，学校建立健全以教师为主体的教工代表大会制度，还可以招聘学生作为“校长助理”直接参与管理，通过多种途径加强民主管理和群众监督，使管理者的决策更具科学性，管理制度和方法更具实效性。
3.变侧重于权力管理为侧重于权威管理
权威是从内部自然产生的，是从一个人内在的实力和人格中自然渗透出来的。权力大而权威小，学校就会衰败；权威先行，权力后随，学校就会蒸蒸日上。淡化权力影响，本质上是追求管理者与被管理者的民主平等；强化权威作用，要求管理者作为普通教师的一员通过非凡努力建立一定的优势。因此，学校领导要十分重视人格和智慧的力量，力求为人表率。
五、校长的能本策略
1.努力消除权力型组织的消极影响，积极营造“能力型组织”及其运行机制，使组织的制度、体制、管理、运行机制、发展的战略目标和政策，都能围绕着有利于提高和发挥组织成员的能力来设计、运作。
2.努力消除维持型组织，建立“创造型”组织，逐步实现教育组织的文化创新、制度创新和组织创新。
3.努力消除经验型组织，将教育组织改造成“学习型组织”，使组织成员通过不断学习，提高其驾驭组织的目标和任务以及适应外部社会环境变化的意识和能力。
4.努力消除形式型组织，建立“实效型”组织，使组织注重实效，增强活力。招聘人员，要以能择人，而不是以“人情”择人；选拔人才，要优胜劣汰，而不是凭主观好恶；利益分配，要绩效为先，而不是吃大锅饭。要使“能者有其岗”，“能者有其位”，“能者有其利”，并通过培训、锻炼、教育等方法，积极有效地开发教师的潜能，用“能本管理”激活生产力。
（待续）
一、校长的思维策略
1.经验思维向科学思维的升华策略
传统思维方式是一种经验思维，校长根据自己多年的经验决策，所谓三拍(拍脑袋决策、拍胸脯保证、拍屁股走人)领导。科学思维用于决策和管理，特别注重科学的知识(如决策学、管理学知识)、科学的手段(如现代信息技术)和科学的程序(如决策程序：提出问题、确定目标、科学预测、拟定方案、方案评价、选定方案、检验决策、实施决策)。
2.单向思维向全方位思维的拓展策略
要求校长多方位、多视角、多元素、多层次地进行考察、探索和思考，分散思维与模糊思维并重，力求把握事物质的多样性和统一性。
3.常规思维向超常思维的飞跃策略
超常思维就是要超越习以为常的思维、方法等。校长要突破思维定势的束缚，勇于否定自我、超越自我，不断创新，超前决策、独出心裁、敢为天下先。学校工作的创新主要体现在以下三方面：填补空白，做别人没有做过的事；突破难点，做别人做不好的事；打破常规，不做别人经常做的事。
4.直觉思维向理性思维的渗透策略
管理到最高境界是常识管理，是直觉管理。一个优秀的校长，只有经过长期经验的积累和理性思维的锻炼，才能具备适应现代学校竞争的优秀直觉力。
5.个体思维向群体思维的复合策略
现代学校面临的问题日趋复杂，校长的决策单靠个体思维远远不够，校长决不能靠个人挑战学校的命运，必须与群体思维相结合，集思广益，实行民主决策与管理，避免出现“管理团体的迷思”。
二、校长的人文策略
1.理念形态的人文策略
学校根据校长的教育哲学和学校的文化积淀，把办学理念提炼为一句话，赋予丰富的文化内涵，并以此作为学校文化的内核。
2.方式形态的人文策略
在经营时少些说教，而以文化的形态表述，可以显示更多的亲和力，产生润物无声的效果。
3.关系形态的人文策略
在学校文化构建过程中，不可避免地会碰到各种矛盾，人文经营强调处理这些矛盾要具有人文的特点，在关系形态方面，主要处理的是：（1）个人和集体的关系；（2）利益与奉献的关系；（3）培养与使用的关系。
4.实体形态的人文策略
学校是育人的殿堂，物质文明建设应当与精神文明建设有机结合，校容校貌应当成为物化的学校文化。走进学校的校园，流连其间应让人感到一草一木总关情，每一堵墙壁都在“说话”。不仅有实用性，而且有审美性、教育性，这样的校园就会到处流溢着人文的光泽。
三、校长的柔性策略
1.组织体系的柔性策略
（1）承传统之优势，以常规的稳定性组织体系维持运行，以思想价值观的趋同性强化经营的力量。
（2）适应经济社会发展需要，建立一些柔性化组织。这些组织游离于严密的传统组织体系之外，带有流动性、临时性、混合性等特点，如课题组。
2.经营模型的柔性策略
针对以“获取和利用知识”作为竞争优势的知识型行业的特点，国外一些学者通过反复实验，早已构造出一个知识工作者的经营模型。解读这一模型的关键在于要以“专业和个人的成就”作为激励器，使条件的创设、制度的安排、组织的建立、文化的形成更多地为“发展”提供可能，更多地具有激励性的情感色彩，更多地体现柔性，而不是强调“管”，“卡”和“压”，那样就会抑制生命活力和创造性。在知识型的机构中，真正的经营是从经营人的积极性开始，刚性经营往往是管行为，柔性经营则能延续到思想，由其思想再去影响行为，让教师在自我良好发展的同时推进组织目标的实现。
3.质量评估的柔性策略
教育质量具有起伏性、间接性、长效性和模糊性等特点，因此评估教育质量不能过多地着眼于教师、学生劳动的精确性、物化性、规范化，评价要求应具有一定的弹性，评价方法应具有多样性，在操作层面要改变过分注重分数、过分注重量化、过分注重结果、过分注重“近利”的状况，强调评价的建设性、激励性、发展性。
四、校长的民主策略
1.变计划管理为目标管理
在目标管理中，目标的制定者就是执行者，目标的制定往往是“由上而下”与“由下而上”的结合；在分解目标时，纵向到底，横向到边，人人有份，处处落实，并实行与目标分解的分权，使目标成为每个成员的主动追求，“要我干”变成了“我要干”，具有很强的民主色彩。学校制定年度计划、创建目标、中长期发展规划时注重运用目标管理法，引导教工参与目标的制定，使目标的制定成为凝聚人心的过程，使目标达成的过程成为教师自我价值实现的过程，因而会取得较好的效果。
2.变单一主体为三位一体
着重健全行政领导、教师、学生三位一体参与管理的制度，学校建立健全以教师为主体的教工代表大会制度，还可以招聘学生作为“校长助理”直接参与管理，通过多种途径加强民主管理和群众监督，使管理者的决策更具科学性，管理制度和方法更具实效性。
3.变侧重于权力管理为侧重于权威管理
权威是从内部自然产生的，是从一个人内在的实力和人格中自然渗透出来的。权力大而权威小，学校就会衰败；权威先行，权力后随，学校就会蒸蒸日上。淡化权力影响，本质上是追求管理者与被管理者的民主平等；强化权威作用，要求管理者作为普通教师的一员通过非凡努力建立一定的优势。因此，学校领导要十分重视人格和智慧的力量，力求为人表率。
五、校长的能本策略
1.努力消除权力型组织的消极影响，积极营造“能力型组织”及其运行机制，使组织的制度、体制、管理、运行机制、发展的战略目标和政策，都能围绕着有利于提高和发挥组织成员的能力来设计、运作。
2.努力消除维持型组织，建立“创造型”组织，逐步实现教育组织的文化创新、制度创新和组织创新。
3.努力消除经验型组织，将教育组织改造成“学习型组织”，使组织成员通过不断学习，提高其驾驭组织的目标和任务以及适应外部社会环境变化的意识和能力。
4.努力消除形式型组织，建立“实效型”组织，使组织注重实效，增强活力。招聘人员，要以能择人，而不是以“人情”择人；选拔人才，要优胜劣汰，而不是凭主观好恶；利益分配，要绩效为先，而不是吃大锅饭。要使“能者有其岗”，“能者有其位”，“能者有其利”，并通过培训、锻炼、教育等方法，积极有效地开发教师的潜能，用“能本管理”激活生产力。
（待续）