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9月14日，国务院围资委召开新冠肺炎疫情以来的首场媒体通气会，通报“对标世界一流管理提升行动”的相关情况。国务院国有企业改革领导小组办公室副主任、国务院国资委副主任翁杰明在会上表示，结合落实习近平总书记2019年11月关于“加强管理体系和管理能力建设”的重要批示精神，按照国企改革三年行动的部署要求，国务院围资委深入研究提升企业管理水平的措施，正式印发文件，明确在中央企业和地方国有重点企业开展对标世界一流管理提升行动。
管理是企业发展的永恒主题，也是企业基业长青的重要保障。国务院国资委成立以来，多次就这一工作作出相关部署、下发相关文件，对国有企业提质增效起到了明显的推动作用。新时代有新要求。2019年底召开的中央企业负责人会议提出，要以管理提升为支撑，着力打造世界一流企业。今年6月13日，国资委制定印发的《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》进一步明确，拟用2-3年的时间，推动中央企业和地方国有重点企业基本形成系统完备、科学规范、运行高效的中国特色现代国有企业管理体系，总体管理能力明显增强，部分企业管理达到或接近世界一流水平。7月29日，国资委召开对标世界一流管理提升行动启动会之后，各企业迅速行动。截至目前，97家中央企业中，已有73家企业通过召开会议等方式进行动员部署，34个地方国资委向所监管企业印发开展对标提升行动工作文件，9个地方国资委制订了实施方案，并确定了本地区开展对标提升行动的企业范围，有关工作正在抓紧推进中。“下一步，我们将继续坚持以习近平新时代中國特色社会主义思想为指导，按照围企改革三年行动的要求，凝心聚力、真抓实干，全力以赴推动国有重点企业管理水平显著提升。”翁杰明表示。
“再造”央企总部国企管理提升的基础更加牢固
2019年10月，习近平总书记在听取中央巡视组有关中央企业巡视工作情况报告时，对中央企业存在的“总部机关化”问题作出重要指示批示。近一年来，围资委党委认真学习贯彻习近平总书记重要指示批示精神，坚决落实中央巡视要求，迅速指导推动中央企业深入开展“总部机关化”问题专项整改。翁杰明介绍说，国资委和相关央企在推进“总部机关化”问题专项整改时，首先是整体谋划，“机关化的根源在于定位不准确，市场化意识不足，整改时不能就事论事，要系统考虑、顶层设计先行”;其次是提高站位、立行立改，对于巡视过程中提出的可以直接改的问题，如部门名称、明显的机构设置问题，10天内改掉;再次是着力转变职能、授权放权，不止是减少部门数量，还要对标企业定位转变职能;最后是遵循市场规律，认真对标世界一流找差距。“通过整改，切实解决了很多长期想解决而难以解决的突出问题，取得了很好的成效。”翁杰明说，一是总部定位更加清晰，与子企业管理关系进一步理顺。目前有61家央企总部明确为战略+运营管控，36家为战略管控。二是法人治理进一步规范，党委（党组）会、董事会、总经理办公会各治理主体功能有效发挥。三是组织体系持续优化。中央企业总部部门平均数量由17个降到14个，二级机构平均数量由59个降到51个，平均人员编制由363人降到294人。比如，国家能源总部部门从37个精简为19个，减少了近一半;人员从835人精简为486人，减少了42%，机构设置更加科学合理，人员配置更加精干高效。四是通过信息化手段集成共享各类信息，运行机制更加顺畅。五是进一步加大授权放权力度，发展活力不断增强。六是工作作风进一步改进。总部是企业管理的“大脑”。国家能源集团党组成员、副总经理王树民认为，提升总部活力与效率，更好落实集团战略和创建世界一流企业，是总部机关化改革的根本出发点和落脚点。
“总部行政化突出、市场化不足等问题的解决，为下一步提高企业管理能力打下了良好基础。”翁杰明表示。
从做大到做强管理提升是提升国企竞争力的重要举措
党的十八大以来，在以习近平同志为核心的党中央坚强领导下，在“1+N”政策体系的指引下，国有企业活力、竞争力持续提升。不过在翁杰明看来，“提升企业竞争力永无止境”，要想继续提升国企竞争力，一是要持续改革，二是要强化管理。在他看来，这二者如同“鸟之双翼、车之两轮”，密不可分。“实施管理提升行动，是建设具有全球竞争力的世界一流企业的重要举措”。翁杰明表示，
“提升企业竞争力永无止境”，要想继续提升国企竞争力，一是要持续改革，二是要强化管理，这二者如同“鸟之双翼、车之两轮”，密不可分。“我们希望通过对标世界一流的管理提升行动，找准差距，弥补差距，使国有企业在做强做优做大的基础上，实现‘世界一流’的目标。”翁杰明表示，实施对标世界一流管理提升行动，也是助推国有企业治理体系现代化的重要举措，更是应对当前经济领域问题的重要举措，意义重大。不少国企是管理提升的直接受益者。
比如，中国华能党组成员、总会计师王益华介绍说，中国华能的对标提升行动成效不断显现，管理体系和管理能力在疫情防控和复工复产的大战大考中经受住了检验——今年前7个月，中国华能实现利润139.1亿元，同比增长31.1%;净利润94.1亿元，同比增长40.1%。再如，基建行业市场竞争一直非常激烈。中国中铁积极对标世界一流企业，苦炼内功，强化管理，大力推行全要素成本管理，并取得了较好的效果。
中国中铁党委常委、副总经理于腾群介绍说，全要素成本管理是基于“微观成本管理很重要，宏观成本管理更重要”的理念，以“企业组织全层级、项目管理全过程、内外因素全方位”为主要特点的成本管理。通过深入分析企业成本数据，识别和确定影响项目成本的宏观、微观、宏微观交织的33类关键因素，并通过管理责任矩阵，压实各管理层级成本管控责任。公司依托管理实验室，对成本管理体系、制度、流程等进行了持续实践检验和升级迭代，研发了以工程项目为主体、制度流程为基础、责任预算为核心、过程管控为重点、资金支付为关口的成本管理信息系统，构建了关键成本要素管理KCI（KeyCost Index）指标考核体系，确保全要素成本管理有效落地。2019年，该项管理成果荣获全国现代化管理创新成果一等奖。中国中铁在全要素成本管理上的成功实践，有效推进各项管理取得了明显提升，2017年至2019年，分别实现企业净利润142亿元、174亿元、254亿元，分别同比增长12%、23%、46%，特别是面对突发疫情，企业发展仍然保持了良好势头，营业收入4163亿元，同比增长15%，归母净利润117亿元，同比增长11.3%，充分发挥了在国民经济发展中的压舱石和稳定器作用。 对标世界一流，国企管理提升路径更加清晰
与此前的管理提升不同，这一轮有着“对标世界一流企业”的明确要求。国有企业应该怎样着手？
翁杰明介绍说，国资委在前期深入调研的基础上，结合企业实际，明确将战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理、信息化管理共8个领域，作为对标提升行动的重点任务，同时他强调，在实施管理提升行动中，要从三方面找准着力点。一是找准对标对象，不仅要跟全球公认的世界一流企业对标，还要跟行业领先企业对标，跟细分领域龙头企业对标;二是找准对标要素，即从净资产收益率、营收利润率、全员劳动生产率、工业企业营收研发投入比、国际业务收入占比、全球产业标准参与度等方面着手;三是找准对标方法，不仅企业内部要认真梳理、深入落实，出资人也要在考核指标上采取针对性的举措，要把好的做法上升为制度、体制、机制。几年来，已有一批国企在这方面进行了尝试，并取得了不错的效果。王益华透露，华能从“十二五”就开始谋划对标工作，并建立相关工作体系，2012年提出了创一流指标三年行动计划，2019年选择了11家电力企业对标，其后又选择了19家跨行业企业进行对标。其中经营管理对标美国通用电气，科研对标贝尔实验室，组织体系对标华为，供应链管理对标沃尔玛，数字化对标国家电网等。王益华说，通过对标，中国华能转型升级步伐进一步加快，自主创新能力显著增强，精益管理理念落地见效，数字化转型示范成效初现，“只有与强者对标，才能更强”。
近两年来，中国宝武重组整合动作不断。中国宝武副总经理郭斌透露，在重组太钢后，中国宝武产能将达到1亿吨，在全国占比达10%，“规模已经达到世界一流”。2020年初，中国宝武已将“全面对标找差，创建世界一流”作为未来3-5年管理主题，围绕“建设高质量钢铁生态圈，成为全球钢铁业引领者”使命愿景和“高科技、高效率、高市占、生态化、国际化”的战略实施路径，建立集团和子公司两个层面7大类28项对标世界一流指标体系。在此引领下，中国宝武通过“云大物智”等技术不断提升管理能力。目前，湛江基地的高炉、热轧等控制室已可以在几千公里外的上海来集中操作，大大拓宽了钢铁企业的管理边界，为中国宝武跨地域经营及钢铁生态圈建设提供了支撑。郭斌表示，下一步，中国宝武将按照习近平总书记视察马钢时的重要指示，变“老大”为“强大”，加快实现规模、技术、效益的三个领先。
“国务院国资委在中央企业开展对标世界一流管理提升行动，既是深化国有企业改革、打造世界一流企业的顶层安排，也是中国中车实现高质量发展的内在需求。”中国中车党委常委、副总经理魏岩表示，中国中车先行启动了以深化精益管理为主线的三年“强基工程”，使之成为中国中车夯实发展基础、提升价值创造能力的重要支撑。并抓住对标一流这个重要环节，从全球性、卓越性、系统性、动态性等角度，精准对标一流企业在外在表现、驱动因素和内在能力等维度，形成了《中车与世界一流企业对标研究综合报告》，推动全面补短板、强弱项、提能力，建立完善世界一流企业的指标体系，致力形成系统管理解决方案。
把握共性和个性科学考核为管理提升营造良好氛围
翁杰明表示，组织好、实施好对标提升行动，确保有关任务要求落实落地，是当前和今后一个时期各地国资委和国有重点企业的一项重点工作。因此，国务院国资委采取三大举措，全力以赴推动国有重点企业管理水平显著提升：一是加强组织领导。国资委已成立了专项工作组，负责统筹推进相关工作，也要求各地国资委采取多种方式及时部署安排，认真抓好组织推进。各有关企业主要负责同志作为第一责任人，确保各项工作高标准、高质量、高效率扎实推进。二是强化指导督促。国资委把对标提升工作情况纳入国资围企在线监管系统，建立专门子系统，通过晒指标、晒进度，对有关工作情况进行实时在线监管。通过举办专题培训、开展座谈交流、召开现场会议等方式，为企业开展相关工作提供指导和支持。为确保提升效果，围资委将对中央企业对标提升行动开展评价，并在领导班子综合考核评价以及经营业绩考核中予以体现。三是抓好總结推广，推出一批管理标杆企业、一批管理标杆项目、一批管理标杆范式，推动经验交流和相互借鉴，为对标提升行动营造比学赶帮超的良好氛围。翁杰明在回答记者提问时强调，“任何一项考核措施，都不可能放之四海而皆准。国资委在推进管理提升时，一定把握好共性和个性之间的关系”。他举例说，“营收利润率、全员劳动生产率、单位成本控制率，这三个指标对所有企业都应该是一样的;而国际市场占有率、净资产收益率等指标则要分类考核”。
（作者单位：《国资报告》杂志）
管理是企业发展的永恒主题，也是企业基业长青的重要保障。国务院国资委成立以来，多次就这一工作作出相关部署、下发相关文件，对国有企业提质增效起到了明显的推动作用。新时代有新要求。2019年底召开的中央企业负责人会议提出，要以管理提升为支撑，着力打造世界一流企业。今年6月13日，国资委制定印发的《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》进一步明确，拟用2-3年的时间，推动中央企业和地方国有重点企业基本形成系统完备、科学规范、运行高效的中国特色现代国有企业管理体系，总体管理能力明显增强，部分企业管理达到或接近世界一流水平。7月29日，国资委召开对标世界一流管理提升行动启动会之后，各企业迅速行动。截至目前，97家中央企业中，已有73家企业通过召开会议等方式进行动员部署，34个地方国资委向所监管企业印发开展对标提升行动工作文件，9个地方国资委制订了实施方案，并确定了本地区开展对标提升行动的企业范围，有关工作正在抓紧推进中。“下一步，我们将继续坚持以习近平新时代中國特色社会主义思想为指导，按照围企改革三年行动的要求，凝心聚力、真抓实干，全力以赴推动国有重点企业管理水平显著提升。”翁杰明表示。
“再造”央企总部国企管理提升的基础更加牢固
2019年10月，习近平总书记在听取中央巡视组有关中央企业巡视工作情况报告时，对中央企业存在的“总部机关化”问题作出重要指示批示。近一年来，围资委党委认真学习贯彻习近平总书记重要指示批示精神，坚决落实中央巡视要求，迅速指导推动中央企业深入开展“总部机关化”问题专项整改。翁杰明介绍说，国资委和相关央企在推进“总部机关化”问题专项整改时，首先是整体谋划，“机关化的根源在于定位不准确，市场化意识不足，整改时不能就事论事，要系统考虑、顶层设计先行”;其次是提高站位、立行立改，对于巡视过程中提出的可以直接改的问题，如部门名称、明显的机构设置问题，10天内改掉;再次是着力转变职能、授权放权，不止是减少部门数量，还要对标企业定位转变职能;最后是遵循市场规律，认真对标世界一流找差距。“通过整改，切实解决了很多长期想解决而难以解决的突出问题，取得了很好的成效。”翁杰明说，一是总部定位更加清晰，与子企业管理关系进一步理顺。目前有61家央企总部明确为战略+运营管控，36家为战略管控。二是法人治理进一步规范，党委（党组）会、董事会、总经理办公会各治理主体功能有效发挥。三是组织体系持续优化。中央企业总部部门平均数量由17个降到14个，二级机构平均数量由59个降到51个，平均人员编制由363人降到294人。比如，国家能源总部部门从37个精简为19个，减少了近一半;人员从835人精简为486人，减少了42%，机构设置更加科学合理，人员配置更加精干高效。四是通过信息化手段集成共享各类信息，运行机制更加顺畅。五是进一步加大授权放权力度，发展活力不断增强。六是工作作风进一步改进。总部是企业管理的“大脑”。国家能源集团党组成员、副总经理王树民认为，提升总部活力与效率，更好落实集团战略和创建世界一流企业，是总部机关化改革的根本出发点和落脚点。
“总部行政化突出、市场化不足等问题的解决，为下一步提高企业管理能力打下了良好基础。”翁杰明表示。
从做大到做强管理提升是提升国企竞争力的重要举措
党的十八大以来，在以习近平同志为核心的党中央坚强领导下，在“1+N”政策体系的指引下，国有企业活力、竞争力持续提升。不过在翁杰明看来，“提升企业竞争力永无止境”，要想继续提升国企竞争力，一是要持续改革，二是要强化管理。在他看来，这二者如同“鸟之双翼、车之两轮”，密不可分。“实施管理提升行动，是建设具有全球竞争力的世界一流企业的重要举措”。翁杰明表示，
“提升企业竞争力永无止境”，要想继续提升国企竞争力，一是要持续改革，二是要强化管理，这二者如同“鸟之双翼、车之两轮”，密不可分。“我们希望通过对标世界一流的管理提升行动，找准差距，弥补差距，使国有企业在做强做优做大的基础上，实现‘世界一流’的目标。”翁杰明表示，实施对标世界一流管理提升行动，也是助推国有企业治理体系现代化的重要举措，更是应对当前经济领域问题的重要举措，意义重大。不少国企是管理提升的直接受益者。
比如，中国华能党组成员、总会计师王益华介绍说，中国华能的对标提升行动成效不断显现，管理体系和管理能力在疫情防控和复工复产的大战大考中经受住了检验——今年前7个月，中国华能实现利润139.1亿元，同比增长31.1%;净利润94.1亿元，同比增长40.1%。再如，基建行业市场竞争一直非常激烈。中国中铁积极对标世界一流企业，苦炼内功，强化管理，大力推行全要素成本管理，并取得了较好的效果。
中国中铁党委常委、副总经理于腾群介绍说，全要素成本管理是基于“微观成本管理很重要，宏观成本管理更重要”的理念，以“企业组织全层级、项目管理全过程、内外因素全方位”为主要特点的成本管理。通过深入分析企业成本数据，识别和确定影响项目成本的宏观、微观、宏微观交织的33类关键因素，并通过管理责任矩阵，压实各管理层级成本管控责任。公司依托管理实验室，对成本管理体系、制度、流程等进行了持续实践检验和升级迭代，研发了以工程项目为主体、制度流程为基础、责任预算为核心、过程管控为重点、资金支付为关口的成本管理信息系统，构建了关键成本要素管理KCI（KeyCost Index）指标考核体系，确保全要素成本管理有效落地。2019年，该项管理成果荣获全国现代化管理创新成果一等奖。中国中铁在全要素成本管理上的成功实践，有效推进各项管理取得了明显提升，2017年至2019年，分别实现企业净利润142亿元、174亿元、254亿元，分别同比增长12%、23%、46%，特别是面对突发疫情，企业发展仍然保持了良好势头，营业收入4163亿元，同比增长15%，归母净利润117亿元，同比增长11.3%，充分发挥了在国民经济发展中的压舱石和稳定器作用。 对标世界一流，国企管理提升路径更加清晰
与此前的管理提升不同，这一轮有着“对标世界一流企业”的明确要求。国有企业应该怎样着手？
翁杰明介绍说，国资委在前期深入调研的基础上，结合企业实际，明确将战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理、信息化管理共8个领域，作为对标提升行动的重点任务，同时他强调，在实施管理提升行动中，要从三方面找准着力点。一是找准对标对象，不仅要跟全球公认的世界一流企业对标，还要跟行业领先企业对标，跟细分领域龙头企业对标;二是找准对标要素，即从净资产收益率、营收利润率、全员劳动生产率、工业企业营收研发投入比、国际业务收入占比、全球产业标准参与度等方面着手;三是找准对标方法，不仅企业内部要认真梳理、深入落实，出资人也要在考核指标上采取针对性的举措，要把好的做法上升为制度、体制、机制。几年来，已有一批国企在这方面进行了尝试，并取得了不错的效果。王益华透露，华能从“十二五”就开始谋划对标工作，并建立相关工作体系，2012年提出了创一流指标三年行动计划，2019年选择了11家电力企业对标，其后又选择了19家跨行业企业进行对标。其中经营管理对标美国通用电气，科研对标贝尔实验室，组织体系对标华为，供应链管理对标沃尔玛，数字化对标国家电网等。王益华说，通过对标，中国华能转型升级步伐进一步加快，自主创新能力显著增强，精益管理理念落地见效，数字化转型示范成效初现，“只有与强者对标，才能更强”。
近两年来，中国宝武重组整合动作不断。中国宝武副总经理郭斌透露，在重组太钢后，中国宝武产能将达到1亿吨，在全国占比达10%，“规模已经达到世界一流”。2020年初，中国宝武已将“全面对标找差，创建世界一流”作为未来3-5年管理主题，围绕“建设高质量钢铁生态圈，成为全球钢铁业引领者”使命愿景和“高科技、高效率、高市占、生态化、国际化”的战略实施路径，建立集团和子公司两个层面7大类28项对标世界一流指标体系。在此引领下，中国宝武通过“云大物智”等技术不断提升管理能力。目前，湛江基地的高炉、热轧等控制室已可以在几千公里外的上海来集中操作，大大拓宽了钢铁企业的管理边界，为中国宝武跨地域经营及钢铁生态圈建设提供了支撑。郭斌表示，下一步，中国宝武将按照习近平总书记视察马钢时的重要指示，变“老大”为“强大”，加快实现规模、技术、效益的三个领先。
“国务院国资委在中央企业开展对标世界一流管理提升行动，既是深化国有企业改革、打造世界一流企业的顶层安排，也是中国中车实现高质量发展的内在需求。”中国中车党委常委、副总经理魏岩表示，中国中车先行启动了以深化精益管理为主线的三年“强基工程”，使之成为中国中车夯实发展基础、提升价值创造能力的重要支撑。并抓住对标一流这个重要环节，从全球性、卓越性、系统性、动态性等角度，精准对标一流企业在外在表现、驱动因素和内在能力等维度，形成了《中车与世界一流企业对标研究综合报告》，推动全面补短板、强弱项、提能力，建立完善世界一流企业的指标体系，致力形成系统管理解决方案。
把握共性和个性科学考核为管理提升营造良好氛围
翁杰明表示，组织好、实施好对标提升行动，确保有关任务要求落实落地，是当前和今后一个时期各地国资委和国有重点企业的一项重点工作。因此，国务院国资委采取三大举措，全力以赴推动国有重点企业管理水平显著提升：一是加强组织领导。国资委已成立了专项工作组，负责统筹推进相关工作，也要求各地国资委采取多种方式及时部署安排，认真抓好组织推进。各有关企业主要负责同志作为第一责任人，确保各项工作高标准、高质量、高效率扎实推进。二是强化指导督促。国资委把对标提升工作情况纳入国资围企在线监管系统，建立专门子系统，通过晒指标、晒进度，对有关工作情况进行实时在线监管。通过举办专题培训、开展座谈交流、召开现场会议等方式，为企业开展相关工作提供指导和支持。为确保提升效果，围资委将对中央企业对标提升行动开展评价，并在领导班子综合考核评价以及经营业绩考核中予以体现。三是抓好總结推广，推出一批管理标杆企业、一批管理标杆项目、一批管理标杆范式，推动经验交流和相互借鉴，为对标提升行动营造比学赶帮超的良好氛围。翁杰明在回答记者提问时强调，“任何一项考核措施，都不可能放之四海而皆准。国资委在推进管理提升时，一定把握好共性和个性之间的关系”。他举例说，“营收利润率、全员劳动生产率、单位成本控制率，这三个指标对所有企业都应该是一样的;而国际市场占有率、净资产收益率等指标则要分类考核”。
（作者单位：《国资报告》杂志）