论文部分内容阅读
摘要：以企业员工职业生涯规划概述、赋予企业员工能力的成本和收益进行探讨，以分析员工个人和企业组织两方面的需求。企业员工个人以其职业理想为出发点，建立或改善企业员工个人的职业生涯；企业组织以从企业人力资源管理角度為出发点，为企业员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，实现企业员工和企业组织的共同发展，达致双赢的结果。
关键词：企业员工；职业生涯；规划
中图分类号：F24
文献标识码：A
1企业职业生涯规划概述
这是指企业员工个人和企业组织两方面的需求共同制订的他们个人发展目标与发展道路规划，并通过有针对性的职业生涯信息和升职机会等方式，建立或改善企业员工的职业生涯。
在传统的行业环境，企业员工和企业组织老板的关系是建立在彼此信任和工作通常固定不变的基础上；而在现今经营环境，企业员工和企业组织关系渐渐开始趋向更灵活、流动性较大，以劳动合约文件、人力资源制度代替以往互相默认互信的传统。但现代的企业人力资源管理仍然需要企业员工的忠诚和稳定性，以配合企业组织的长远策略，同时令员工对企业组织的增加归属感和认同感，以实现企业员工和企业组织共同发展的理念。当企业员工个人职业发展与企业职业生涯达到互相均衡协调时，这就能满足企业和企业员工发展的需求，实现企业员工不断成长、企业组织不断发展的目的。
2企业员工个人期望
在现今许多企业员工的眼中，企业组织不仅是工作和取得报酬的场所，而且是员工安身立命之所在。作为企业组织的一分子，员工他们的满足和希冀、得意和失望、快乐和痛苦、爱好和怨憎，都与企业息息相关的。以企业组织为家，将不再只是个别积极员工的美德，而应是每位企业员工共同的价值取向和个人期望。员工要珍惜企业为他们提供的发展平台，在这平台上才有发展的空间与企业荣辱与共，进而达到双蠃的目的。
3企业赋予员工能力的成本和收益
在企业人力资源管理方面而言，优秀的企业员工可以给企业带来竞争优势。这些特有员工因素有助于企业组织的成功，它不仅是物质资源或技术的质量，而且每个员工的技能也有所不同，对企业的贡献亦有不同。从某种角度来看，企业组织的成员可以被视为一种特殊资源，因为它们直接参与组织的所有过程，并且可以影响其企业目标以及采用的策略方法。
企业人力资源或劳动力政策，如招聘，评估，奖励，工作设计和参与可以帮助企业组织成功。举例子如为了实现这些政策，生产线上的经理需要应对日常基础营运，并且可以整合到企业组织策略中。一些管理人员可能认为企业人力资源程序是昂贵和不必要的，然而虽然它涉及巨大的投资成本，但它可以增强员工的质量和组织的竞争优势。
在招聘，培训和发展以及具有人力资源政策和做法的多样性管理方面，可以通过发展员工的知识和技能或劳动力资本来帮助企业组织实现其业务目标和目标。招聘在战略性人力资源管理中扮演着重要角色，因为在此过程中，可评估潜在员工的素质。招聘是指组织开展的任何实践或活动，其主要目的是通过促进组织作为一个伟大的工作场所，确定和吸引潜在的高技能候选员工。企业培训和发展计划方面，可以确保员工，包括管理层在组织的新方向有必要的技能，当计划能取得成功，这从而产生更好的技术和更有生产力的劳动力。通过多样性和灵活性的企业管理特征，企业组织能为员工提供了一个合适工作环境；在这里员工可以促进组织发展，从而实现个人的事业成长。通过了解企业的文化，社会的变迁和其他多样性的发展，企业组织可以提高员工的归属感和素质。
其企业人力资源的质量会影响组织适应变化的能力，这些适应变化的能力可决定其竞争力，并保持雇主准备投资和发展的高质量雇员之间的相互关系，因为相信这些雇员将提供高质量的商品和服务这将有助于区分企业组织与其竞争对手。开放式管理需要对这种附加值资源投入更多，以保持良好的产出质量。然而，这是昂贵的，雇主或管理层常常需要平衡赋予劳动力的成本和收益。
为了应对激烈的市场竞争及快速、不断变化的环境，积极的企业组织将世界视为一个单一的市场，他们将相应地组织其员工和他们的服务，以满足全球市场的需要。为了在全球经济中生存，企业组织必须能够解决成本问题，特别是巨大的有形及冇形的人力资源成本。全球竞争迫使企业管理层意识到他们必须在管理方面有不同的看法。作为一个企业组织取得成功的唯一方法是开发一个有效的人力资源管理系统，并赋予能够实施国际商业战略的员工赋权，以应付世界和组织开展业务的方式发生了快速巨大变化。企业雇主及高层管理需要记住，今天的员工与以前的工作员工有很大的不同了。
总而言之，人力资源投资可以帮助企业通过发展员工的知识和技能来获得竞争优势。当人力资源活动（如招聘，培训和发展以及多样化管理）旨在实现组织的目标时，人力资源做法是具有战略性的。招聘策略通过吸引高技能候选人来促进组织的发展。培训和发展应被视为对工作绩效至关重要的投资，通过了解工作环境的多样性，企业组织能提供了一个良好环境，帮助企业员工可以通过企业组织的贡献来体验个人成长。换句话说，良好的劳动力可以帮助组织获得行业的竞争优势对企业的成功至关重要，从而通过有效管理人力资本获得和维持这项竞争优势，虽然企业赋予员工能力的成本是昂贵的投资，它仍然是有价值的。
4充分的企业人才储备
在有效的企业管理，获得充分的企业人才储备的因素尤其重要。现今很多企业并不缺少天资卓越的员工，而是缺少能与企业组织同呼吸、共命运的员工。几乎所有的企业组织都在努力寻找这样的员工，这类员工不一定就是出类拔萃的精英人才，但他们通常一定是能把企业公司当作家庭的优秀员工。然而，在很多企业员工的眼里，似乎从来没有把企业发展当成己任，而是千方百计去谋取更高的薪水和更多利益。一旦企业出现什么危机，这些员工心里永远只有自己的私利，他们会以最快的速度跳下这艘漏水船，而不会想着如何去抢救和保护它，让它航行得更远、更快。在这普遍企业员工心态下，企业人才流失自然严重，所以以企业高层管理角度来看，充分的企业人才储备以应付変幻莫测的环境变化是必需的。 5建立共同愿景
在企业组织的所有级别之间和内部沟通中，建立共同的愿景至关重要。管理的目的应该是促进员工的创造力。为了帮助实现这一目标，员工应该获得自主权，允许并鼓励员工掌握自己的工作。企业管理层应努力消除沟通中的障碍，并确保员工了解为什么他们的工作是有意义的。管理层还应采取行动，保护员工在压力下不会分心。企业管理者的另一个关键作用是保护创造性员工不受批评他们的想法。简单来说，智能管理的关键在于重视和认可员工，这是企业组织可以尝试提供支持创造力的条件；企业创新文化能支持创新的发生，同时促进企业创造力。
共同的愿景诞生于协作对话，以可消化和记忆的形式表达，然后由团队的每个成员内化和个性化的。共同愿景的力量是它可以在企业组织的每个成员中共享和持有，因此不需要企业领导者来刻意地推进它；团队的每一个行动都有助于实现愿景。
为了共同的愿景发展，企业员工必须参加愿景计划，配合企业员工个人职业生涯规划。当一个企业组织有了共同的愿景，变革的驱动力来自创造性的压迫力。创造性的压迫力是共同的愿景和当前现实之间的区别，与真正有承诺、有愿景的员工的创造性朝着企业共同的目标。
在建立共同愿景方面，有必要通过发展企业员工寻求创造未来的共同形象，在一个群体中建立一种承诺；这是一个持续的过程。让组织中的人知道“有一个愿景是什么意思？”和“它是什么意味着共享？”。
参考一些跨国企业例子，在全世界有数千家办事处的网络，公司企业广泛重视招聘，发展和留住当地人。这有助于企业员工知道他们的组织愿景是什么，以及它是什么意味着共享。企业员工需要清楚了解企业的愿景和方向，只有这样，他们才能为他们的工作发展必要的承诺和热情，那些不能改变的人最终必须离开。
6建立良好企业文化
良好企业文化是可以赢得员工的“心和心”，并通过管理他们的想法和感觉，而不仅仅是他们的行为来定义他们的目的。企业组织应发展和引导员工以强烈的共同文化为动力，同时管理和改变文化中的遇见组织结构和运作困难，需要以一致和协调的努力长期面对。
近年来，许多组织已经发现，可以从财务或理性的角度考虑新的战略，但在纸上实施这些常常是优秀的策略，因为这样的实施需要假设，价值观和工作方式，有时与现实环境及组织的现有文化相差太遥远了。在这种情况下，高承诺和实践能力是可建立良好企业组织文化，提高企业生产力和盈利能力。例如许多成功的企业组织，为员工提供高度的承诺，如就业保障，选择性雇用和基于组织绩效、广泛培训，基于状态的差异化以及广泛的信息共享的补偿。从这种情况下，可以知道企业文化是代表优势的来源，这种文化必须是罕有的，适应性和非模仿性；從而得出结论，企业文化在某种程度上仍是可管理的，虽然方向和影响不总是受到完全控制。
7总结
总括来说，企业员工职业生涯规划就是指企业员工个人与企业组织的目标互相结合，以达至相赢局面。在企业员工个人方面而言，员工的发展得依托于企业的成就，当员工学会经营自己，把個人的职业发展和企业的长远战略有效地整合为一体，那他们就一定能取得成功并顺利实现个人理想，不管是企业高层主管，还是一名普通的员工，透过职业生涯规划只要愿与企业同步，就一定能得到持续地成长，在为企业创造价值的同时成就自我。在企业人力资源管理方面而言，通过有效的管理、良好的企业文化、以不断努力学习与工作经验虑积达到企业员工及企业组织的共同目标。
参考文献
[1]Hales， A.Building HR as a business partner[J]. People Today， Hong Kong： Butterworths Asia，March， 2001：1419.
[2]Hendry，C. & Pettigrew，A.The practice of strategic human resource management[J].Personnel Review，1986.
[3]Leopold，J.Human resource in organizations[J].Pearson Education Ltd，London，2002.
[4]Storey，J.Developments in the management of human resources[J].Oxford：Blackwell，1992.
关键词：企业员工；职业生涯；规划
中图分类号：F24
文献标识码：A
1企业职业生涯规划概述
这是指企业员工个人和企业组织两方面的需求共同制订的他们个人发展目标与发展道路规划，并通过有针对性的职业生涯信息和升职机会等方式，建立或改善企业员工的职业生涯。
在传统的行业环境，企业员工和企业组织老板的关系是建立在彼此信任和工作通常固定不变的基础上；而在现今经营环境，企业员工和企业组织关系渐渐开始趋向更灵活、流动性较大，以劳动合约文件、人力资源制度代替以往互相默认互信的传统。但现代的企业人力资源管理仍然需要企业员工的忠诚和稳定性，以配合企业组织的长远策略，同时令员工对企业组织的增加归属感和认同感，以实现企业员工和企业组织共同发展的理念。当企业员工个人职业发展与企业职业生涯达到互相均衡协调时，这就能满足企业和企业员工发展的需求，实现企业员工不断成长、企业组织不断发展的目的。
2企业员工个人期望
在现今许多企业员工的眼中，企业组织不仅是工作和取得报酬的场所，而且是员工安身立命之所在。作为企业组织的一分子，员工他们的满足和希冀、得意和失望、快乐和痛苦、爱好和怨憎，都与企业息息相关的。以企业组织为家，将不再只是个别积极员工的美德，而应是每位企业员工共同的价值取向和个人期望。员工要珍惜企业为他们提供的发展平台，在这平台上才有发展的空间与企业荣辱与共，进而达到双蠃的目的。
3企业赋予员工能力的成本和收益
在企业人力资源管理方面而言，优秀的企业员工可以给企业带来竞争优势。这些特有员工因素有助于企业组织的成功，它不仅是物质资源或技术的质量，而且每个员工的技能也有所不同，对企业的贡献亦有不同。从某种角度来看，企业组织的成员可以被视为一种特殊资源，因为它们直接参与组织的所有过程，并且可以影响其企业目标以及采用的策略方法。
企业人力资源或劳动力政策，如招聘，评估，奖励，工作设计和参与可以帮助企业组织成功。举例子如为了实现这些政策，生产线上的经理需要应对日常基础营运，并且可以整合到企业组织策略中。一些管理人员可能认为企业人力资源程序是昂贵和不必要的，然而虽然它涉及巨大的投资成本，但它可以增强员工的质量和组织的竞争优势。
在招聘，培训和发展以及具有人力资源政策和做法的多样性管理方面，可以通过发展员工的知识和技能或劳动力资本来帮助企业组织实现其业务目标和目标。招聘在战略性人力资源管理中扮演着重要角色，因为在此过程中，可评估潜在员工的素质。招聘是指组织开展的任何实践或活动，其主要目的是通过促进组织作为一个伟大的工作场所，确定和吸引潜在的高技能候选员工。企业培训和发展计划方面，可以确保员工，包括管理层在组织的新方向有必要的技能，当计划能取得成功，这从而产生更好的技术和更有生产力的劳动力。通过多样性和灵活性的企业管理特征，企业组织能为员工提供了一个合适工作环境；在这里员工可以促进组织发展，从而实现个人的事业成长。通过了解企业的文化，社会的变迁和其他多样性的发展，企业组织可以提高员工的归属感和素质。
其企业人力资源的质量会影响组织适应变化的能力，这些适应变化的能力可决定其竞争力，并保持雇主准备投资和发展的高质量雇员之间的相互关系，因为相信这些雇员将提供高质量的商品和服务这将有助于区分企业组织与其竞争对手。开放式管理需要对这种附加值资源投入更多，以保持良好的产出质量。然而，这是昂贵的，雇主或管理层常常需要平衡赋予劳动力的成本和收益。
为了应对激烈的市场竞争及快速、不断变化的环境，积极的企业组织将世界视为一个单一的市场，他们将相应地组织其员工和他们的服务，以满足全球市场的需要。为了在全球经济中生存，企业组织必须能够解决成本问题，特别是巨大的有形及冇形的人力资源成本。全球竞争迫使企业管理层意识到他们必须在管理方面有不同的看法。作为一个企业组织取得成功的唯一方法是开发一个有效的人力资源管理系统，并赋予能够实施国际商业战略的员工赋权，以应付世界和组织开展业务的方式发生了快速巨大变化。企业雇主及高层管理需要记住，今天的员工与以前的工作员工有很大的不同了。
总而言之，人力资源投资可以帮助企业通过发展员工的知识和技能来获得竞争优势。当人力资源活动（如招聘，培训和发展以及多样化管理）旨在实现组织的目标时，人力资源做法是具有战略性的。招聘策略通过吸引高技能候选人来促进组织的发展。培训和发展应被视为对工作绩效至关重要的投资，通过了解工作环境的多样性，企业组织能提供了一个良好环境，帮助企业员工可以通过企业组织的贡献来体验个人成长。换句话说，良好的劳动力可以帮助组织获得行业的竞争优势对企业的成功至关重要，从而通过有效管理人力资本获得和维持这项竞争优势，虽然企业赋予员工能力的成本是昂贵的投资，它仍然是有价值的。
4充分的企业人才储备
在有效的企业管理，获得充分的企业人才储备的因素尤其重要。现今很多企业并不缺少天资卓越的员工，而是缺少能与企业组织同呼吸、共命运的员工。几乎所有的企业组织都在努力寻找这样的员工，这类员工不一定就是出类拔萃的精英人才，但他们通常一定是能把企业公司当作家庭的优秀员工。然而，在很多企业员工的眼里，似乎从来没有把企业发展当成己任，而是千方百计去谋取更高的薪水和更多利益。一旦企业出现什么危机，这些员工心里永远只有自己的私利，他们会以最快的速度跳下这艘漏水船，而不会想着如何去抢救和保护它，让它航行得更远、更快。在这普遍企业员工心态下，企业人才流失自然严重，所以以企业高层管理角度来看，充分的企业人才储备以应付変幻莫测的环境变化是必需的。 5建立共同愿景
在企业组织的所有级别之间和内部沟通中，建立共同的愿景至关重要。管理的目的应该是促进员工的创造力。为了帮助实现这一目标，员工应该获得自主权，允许并鼓励员工掌握自己的工作。企业管理层应努力消除沟通中的障碍，并确保员工了解为什么他们的工作是有意义的。管理层还应采取行动，保护员工在压力下不会分心。企业管理者的另一个关键作用是保护创造性员工不受批评他们的想法。简单来说，智能管理的关键在于重视和认可员工，这是企业组织可以尝试提供支持创造力的条件；企业创新文化能支持创新的发生，同时促进企业创造力。
共同的愿景诞生于协作对话，以可消化和记忆的形式表达，然后由团队的每个成员内化和个性化的。共同愿景的力量是它可以在企业组织的每个成员中共享和持有，因此不需要企业领导者来刻意地推进它；团队的每一个行动都有助于实现愿景。
为了共同的愿景发展，企业员工必须参加愿景计划，配合企业员工个人职业生涯规划。当一个企业组织有了共同的愿景，变革的驱动力来自创造性的压迫力。创造性的压迫力是共同的愿景和当前现实之间的区别，与真正有承诺、有愿景的员工的创造性朝着企业共同的目标。
在建立共同愿景方面，有必要通过发展企业员工寻求创造未来的共同形象，在一个群体中建立一种承诺；这是一个持续的过程。让组织中的人知道“有一个愿景是什么意思？”和“它是什么意味着共享？”。
参考一些跨国企业例子，在全世界有数千家办事处的网络，公司企业广泛重视招聘，发展和留住当地人。这有助于企业员工知道他们的组织愿景是什么，以及它是什么意味着共享。企业员工需要清楚了解企业的愿景和方向，只有这样，他们才能为他们的工作发展必要的承诺和热情，那些不能改变的人最终必须离开。
6建立良好企业文化
良好企业文化是可以赢得员工的“心和心”，并通过管理他们的想法和感觉，而不仅仅是他们的行为来定义他们的目的。企业组织应发展和引导员工以强烈的共同文化为动力，同时管理和改变文化中的遇见组织结构和运作困难，需要以一致和协调的努力长期面对。
近年来，许多组织已经发现，可以从财务或理性的角度考虑新的战略，但在纸上实施这些常常是优秀的策略，因为这样的实施需要假设，价值观和工作方式，有时与现实环境及组织的现有文化相差太遥远了。在这种情况下，高承诺和实践能力是可建立良好企业组织文化，提高企业生产力和盈利能力。例如许多成功的企业组织，为员工提供高度的承诺，如就业保障，选择性雇用和基于组织绩效、广泛培训，基于状态的差异化以及广泛的信息共享的补偿。从这种情况下，可以知道企业文化是代表优势的来源，这种文化必须是罕有的，适应性和非模仿性；從而得出结论，企业文化在某种程度上仍是可管理的，虽然方向和影响不总是受到完全控制。
7总结
总括来说，企业员工职业生涯规划就是指企业员工个人与企业组织的目标互相结合，以达至相赢局面。在企业员工个人方面而言，员工的发展得依托于企业的成就，当员工学会经营自己，把個人的职业发展和企业的长远战略有效地整合为一体，那他们就一定能取得成功并顺利实现个人理想，不管是企业高层主管，还是一名普通的员工，透过职业生涯规划只要愿与企业同步，就一定能得到持续地成长，在为企业创造价值的同时成就自我。在企业人力资源管理方面而言，通过有效的管理、良好的企业文化、以不断努力学习与工作经验虑积达到企业员工及企业组织的共同目标。
参考文献
[1]Hales， A.Building HR as a business partner[J]. People Today， Hong Kong： Butterworths Asia，March， 2001：1419.
[2]Hendry，C. & Pettigrew，A.The practice of strategic human resource management[J].Personnel Review，1986.
[3]Leopold，J.Human resource in organizations[J].Pearson Education Ltd，London，2002.
[4]Storey，J.Developments in the management of human resources[J].Oxford：Blackwell，1992.