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各种IT管理软件应用越来越广泛,但往往并未能帮助企业取得预想中的绩效提升,同时,也带来了更大的IT运维压力和成本。 在这样的背景下,IT治理开始进入大众的视野,越来越多的人开始将企业的IT投入看作是一种独特的资产,强调企业IT资产与企业战略目标的匹配和一致。而IT服务管理作为IT治理的一个重要组成部分,其关注的焦点是在一个已经IT化了的企业运营环境中,IT组织(可以是企业的IT部门,也可以是一个第三方的IT服务机构)如何改造自身的业务模式,以更好地适应和支持企业业务部门的运营需求。
对于广东移动ITIL实施这一案例,我觉得可以从管理意义和实施方法两个层面予以把握。
首先,在管理意义上,广东移动基于ITIL的ERP运维模式变革的顺利推进,不仅为ITIL在中国的落地提供了一个“示范”,也为那些已经或者正在实施、甚至准备实施ERP的企业和组织提供了重要的参考。
传统上,ERP+BRP(流程重组)的ERP实施方法已被接受和认可,但为何还有大量企业的实施效果不佳呢?或者可以归结为企业选型问题、高层支持问题、变革管理问题、咨询顾问能力问题等。但更重要的,也是案例中指出的“运营和维护是ERP系统最终能否成功的关键因素”。事实上,传统的“ERP+BPR”模式关注的主要是能否在企业顺利上线,但是上线≠成功。更进一步,ERP的顺利上线实施要求业务部门进行流程重组和变革,但是IT部门呢?ERP本身并没有对IT部门的运作提出挑战,但正如企业外部运营环境的变化要求企业实行流程重组一样,ERP上线后IT化了的企业内部运营环境也同样要求IT部门实行流程重组,也就是实施IT服务管理。可以说,ITIL就是IT组织(部门)进行流程重组的一种标准框架。根据我们的研究发现,在ERP上线后,企业的ERP价值实现基本取决于IT部门对业务部门的服务能力和支持水平。因此,我们认为,完整有效的ERP实施策略应该是ERP+BPR+ITSM。
其次,在实施方法上,既然ITIL的实施可以被看作是IT部门的流程重组,则必然包括IT部门内部的组织结构和管理体系的重构,以及服务流程的变革。从广东移动的案例来看,其“统一维护模式”的形成首先是对企业整体范围内IT人员在职能活动和岗位上的重新配置优化,然后是围绕着企业内部用户的业务需求和IT部门的新管理体系,设计合理的服务流程,再结合统一平台、配置数据库等技术工具将所优化、设计的流程加以固化。
在具体的实施内容方面,ITIL标准并没有涉及详细的实施步骤,业内也仅只形成了一些比较粗放的实施原则,因此的确需要像广东移动一样,针对企业自身IT运作中存在的突出问题、典型问题和关键问题做相应的实施策略设计。另一方面,企业在ERP实施后运维阶段面临的问题又往往是具有共性的,譬如新员工的培训、系统需求的反复变更与新模块发布、实施阶段“遗留问题”的解决等等,这些问题在企业ERP刚刚上线的前两年尤为突出,也是决定一个企业ERP项目成败的关键。
遗撼的是,目前若干ITIL实施咨询企业关注的都是已经基本完成信息化建设、IT运作环境相对较为稳定的企业,对于ERP上线后运维这一独特阶段的把握尚有不足,而ERP实施咨询企业则仅仅关注业务部门的BPR,普遍忽视了上线后IT运维的变化管理。从这个角度来看,广东移动基于ITIL的维护模式变革对于ERP咨询顾问企业也有重要的参考意义。
对于广东移动ITIL实施这一案例,我觉得可以从管理意义和实施方法两个层面予以把握。
首先,在管理意义上,广东移动基于ITIL的ERP运维模式变革的顺利推进,不仅为ITIL在中国的落地提供了一个“示范”,也为那些已经或者正在实施、甚至准备实施ERP的企业和组织提供了重要的参考。
传统上,ERP+BRP(流程重组)的ERP实施方法已被接受和认可,但为何还有大量企业的实施效果不佳呢?或者可以归结为企业选型问题、高层支持问题、变革管理问题、咨询顾问能力问题等。但更重要的,也是案例中指出的“运营和维护是ERP系统最终能否成功的关键因素”。事实上,传统的“ERP+BPR”模式关注的主要是能否在企业顺利上线,但是上线≠成功。更进一步,ERP的顺利上线实施要求业务部门进行流程重组和变革,但是IT部门呢?ERP本身并没有对IT部门的运作提出挑战,但正如企业外部运营环境的变化要求企业实行流程重组一样,ERP上线后IT化了的企业内部运营环境也同样要求IT部门实行流程重组,也就是实施IT服务管理。可以说,ITIL就是IT组织(部门)进行流程重组的一种标准框架。根据我们的研究发现,在ERP上线后,企业的ERP价值实现基本取决于IT部门对业务部门的服务能力和支持水平。因此,我们认为,完整有效的ERP实施策略应该是ERP+BPR+ITSM。
其次,在实施方法上,既然ITIL的实施可以被看作是IT部门的流程重组,则必然包括IT部门内部的组织结构和管理体系的重构,以及服务流程的变革。从广东移动的案例来看,其“统一维护模式”的形成首先是对企业整体范围内IT人员在职能活动和岗位上的重新配置优化,然后是围绕着企业内部用户的业务需求和IT部门的新管理体系,设计合理的服务流程,再结合统一平台、配置数据库等技术工具将所优化、设计的流程加以固化。
在具体的实施内容方面,ITIL标准并没有涉及详细的实施步骤,业内也仅只形成了一些比较粗放的实施原则,因此的确需要像广东移动一样,针对企业自身IT运作中存在的突出问题、典型问题和关键问题做相应的实施策略设计。另一方面,企业在ERP实施后运维阶段面临的问题又往往是具有共性的,譬如新员工的培训、系统需求的反复变更与新模块发布、实施阶段“遗留问题”的解决等等,这些问题在企业ERP刚刚上线的前两年尤为突出,也是决定一个企业ERP项目成败的关键。
遗撼的是,目前若干ITIL实施咨询企业关注的都是已经基本完成信息化建设、IT运作环境相对较为稳定的企业,对于ERP上线后运维这一独特阶段的把握尚有不足,而ERP实施咨询企业则仅仅关注业务部门的BPR,普遍忽视了上线后IT运维的变化管理。从这个角度来看,广东移动基于ITIL的维护模式变革对于ERP咨询顾问企业也有重要的参考意义。