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摘要：本文以大唐湖南分公司燃料管理模式变革为例，阐述了在当前燃料供应紧张的情况下，如何通过集约化经营、规范化管理提高集团区域燃料管理水平，最终提高企业经济效益进行了初步分析。
关键词：大燃料；管控；新模式；建设
大唐湖南分公司是中国大唐集团公司的二级管理机构，下辖5个火电企业，包括大唐耒阳发电厂、大唐湘潭发电有限责任公司、大唐华银株洲发电有限公司、大唐华银金竹山火力发电分公司、大唐石门发电公司。
截至2012年底，中国大唐集团公司湖南分公司火电总装机容量为480万千瓦，占全省统调火电装机32.5%。公司作为大唐集团公司在湘企业，在湖南电力系统具有重要地位。
一、背景
近年来，湖南分公司系统各火电企业外省煤采购任务重、煤源较分散，相互竞争大，并在订货计划、煤源、资金、合同标准、煤款结算、人员配置等环节上不统一，调运策略上局面混乱，内耗严重，公关成本高，人力资源浪费，燃料供应难确保。甚至有时兄弟厂之间为了同一煤源相互较劲，导致资源浪费、成本增加、管控乏力、资金短缺、索赔困难等系列问题，影响了整体效益。因此，为了整合各基层火电厂的人、财、物资源，发挥集团区域优势，避免内耗，确保系统内外省煤调运形成一个拳头，进一步发挥燃料采购的规模优势，提高燃料供应保障能力和管理效益，湖南分公司决定对各基层火电企业的燃料管理进行新的过程管控。
二、变革思路
按照“六统一”，即：统一订货计划、统一煤源调度、统一合同标准、统一资金支付、统一煤款结算、统一人力调配，湖南分公司将目前基层火电企业部分燃料采购人员调入湖南大唐燃料开发公司，并对燃料管理组织机构进行调整，力争改变当前各基层火电企业外省煤采购调运单打独斗的局面。
三、具体做法
1.划分管理界面
分公司层面：
燃料管理中心和湖南大唐燃料公司（简称：燃料公司）暂实行“两块牌子，一套人马、合署办公”（待条件成熟后，再将两者职能分设或取消燃料管理中心）。
（1）燃料管理中心负责分公司系统燃料业务的总体监督和行政管理职能，包括量、质、价管控的有关制度体系的建设和指标的监督与考核。负责省内煤采购的业务指导。
（2）燃料公司负责外省煤的统一调运（含省内湘煤及攸县、耒阳收煤点）。
（3）燃料公司派员驻电厂现场参与入厂煤验收工作。具体入厂煤验收工作由电厂负责。
电厂层面：
（1）调运方面：暂时负责省内煤（不含湘煤集团重点合同煤和公司煤炭经营站所涉及的业务，以下同）的调运，待时机成熟后，再划归燃管中心（燃料公司）统一管理。
（2）质检方面：负责所有来煤的计量、采样、质检、制样、化验等各环节的实际操作。
（3）接卸、存储、掺配、煤场盘底等管理环节责权均属电厂。
同时，对电量与煤量的职责划分、燃煤机构职责划分、燃料成本控制责任划分、接卸影响进煤责任划分、厂炉热值差责任划分、煤质相符性职责划分等进行了明确界定，确保责任明确、职责分明。
2.组织机构重组
燃料公司（燃料管理中心）保持现有的有限责任公司制，按职能部+专业化公司模式设置机构，并配置相关岗位。
（1）在现有综合办、调运办、质价办基础上，成立综合部、计划与调运部、质量与价格控制部。
（2）燃料公司的燃料财务管理职能仍在分公司财务部，燃料公司成立财务与结算部（虚拟）；
（3）新成立市场开发部。
（4）成立调运分公司，调运分公司负责人由燃料公司副总兼任。
（5）成立水运煤物流分公司。针对环渤海湾、秦皇岛、枝城港及进口煤的市场需要，搭建船运煤和进口煤平台。
（6）电厂设置办事处（由财务与结算部、计划与调运部、质量与价格控制部派出的驻厂专业人员共同组成，不作为二级机构）。负责燃料公司与电厂交货、结算、质量监督等事务，但人员管理归属公司本部相应的职能部门。
3.制定管理流程
根据“大燃料”管理的统一部署，变革后，湖南分公司各基层火电企业在燃料调运中根据各自年发电计划及机组对煤种的需求情况，按照控制成本、确保利润的经营目标，制订其年度、月度需煤计划并上报到燃料公司，并最终完成入厂煤的计量、采样、质检、制样、化验等各环节实际操作。燃料公司通过汇总各厂需求计划后，根据市场供应情况结合掌握煤源实际的情况与电厂进行协商，对计划做相应调整，最终根据修改后的计划积极组织煤源，并及时发送到电厂。
变革后，燃料公司需根据年度需煤计划、市场行情及各电厂存煤情况、存煤能力，对燃料采购进度进行及时调整，从质量、数量、适炉性上最大程度地满足电厂需求，为机组搭配经济适用煤。权利与责任对等，当掌握了采购权后，如发生所采购煤种不适炉或因采购不及时到位而导致电厂无法对存煤进行掺配，进而影响机组安全稳定经济运行时，责任由燃料公司承担。燃料公司还负担着进厂前煤价管理责任，将承担确保电厂所需煤的价格控制在区域内同一煤源地煤均价水平以内的责任和义务。
四、主要特点及效果分析
成立燃料公司实行集中统一采购是湖南分公司燃料管理工作的一大变革，也是实现管理提升的切实举措。明显的优势和可观的前景，让“大燃料”格局充满无限生机。实现燃料的集约化管理和规范化经营，是其带来的最大的好处。
效果一：集约化经营。变革后，通过人、财、物的调整重组、集中使用，提高买方的市场集中度和市场议事能力，有效防止供方对各电厂实行各个击破的策略。其次，通过人、财、物的调整重组、集中使用，可有效避免系统内各基层电厂相互竞争，减少人力资源的浪费。第三，通过对外省煤调运的集中管理，燃料管理中心作为统一的收货人，可强化区域煤炭资源统一调配与调剂功能，必要时还可视市场情况及各基层电厂需煤情况，由燃料公司层面灵活调剂供应，确保系统内各基层电厂煤源的均衡配置，优化煤源结构，节约物流成本。 效果二：规范化管理。今后，燃料公司作为燃料的唯一买受人，电厂作为燃料统一配送的终端，有利于建立更规范的燃料管理标准，便于建立各环节的统一口径。
统一订货计划：各电厂根据各自身机组容量与年发电计划及机组的煤种设计，制订出年度需求计划，燃料公司汇总各厂计划后，制定公司系统内统一的采购计划。
统一煤源调配：外省煤合同特别是大矿合同，由燃料公司统一订货后，在保证合同总量不变的前提下，便于根据各厂机组对煤种的要求及时段性的实际需求情况进行量的灵活调剂，特别是市场煤的采购，燃料公司能根据各电厂的实际需求情况统一进行及时调配，以达到有限煤源发挥最大经济效益之目的。
统一合同标准：统一合同条款及术语，统一合同的考核指标。从前，外省大矿重点合同条款均由矿方说了算，亏吨、亏卡索赔较难，在统一外省煤管理后，燃料公司代表着整体，比单个电厂能更有力处理此情况。同时，外省市场煤的采购也将便于量、质、价、途损等标准的统一，防止同一煤源点各厂之间标准不一现象的出现。
统一资金调配：目前的外省煤炭采购，特别是大矿煤均须预付煤款，今后统一资金调配后，可把有限的资金灵活使用，达到调盈补缺的作用，发挥资金的最大效应。
统一煤款结算：燃料公司统一外省煤的结算后，可有效避免出现各厂因各种因素在结算时出现的让质让价现象。
统一人力调配：统一调配后，各厂可节省大量的人力物力，更重要的是可根据调运人员各自的特长，择点安排，达到物尽其用、人尽其才的目的。
长远看来，集中化采购和配置有利于企业获得更完整信息来研究分析市场，增强应对市场风险的能力，从而实现降低成本、向市场要效益的目标。“大燃料”管理是发电企业运营发展的大势所趋。处于起步阶段的“大燃料”管理模式，正一步一个脚印朝着集约化成熟模式过渡，相信在经历过“磨合期”后，这一管理提升的实质性举措将为湖南分公司今后的发展更添动力。
参考文献：
[1]周云著，采购成本控制与供应商管理. 北京：机械工业出版社，2009-08-01出版.
[2]马士华 林 勇 陈志祥著，供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2000-5-1出版.
[3]王玉荣著，流程管理[M].北京：机械工业出版社，2002-7-15出版.
关键词：大燃料；管控；新模式；建设
大唐湖南分公司是中国大唐集团公司的二级管理机构，下辖5个火电企业，包括大唐耒阳发电厂、大唐湘潭发电有限责任公司、大唐华银株洲发电有限公司、大唐华银金竹山火力发电分公司、大唐石门发电公司。
截至2012年底，中国大唐集团公司湖南分公司火电总装机容量为480万千瓦，占全省统调火电装机32.5%。公司作为大唐集团公司在湘企业，在湖南电力系统具有重要地位。
一、背景
近年来，湖南分公司系统各火电企业外省煤采购任务重、煤源较分散，相互竞争大，并在订货计划、煤源、资金、合同标准、煤款结算、人员配置等环节上不统一，调运策略上局面混乱，内耗严重，公关成本高，人力资源浪费，燃料供应难确保。甚至有时兄弟厂之间为了同一煤源相互较劲，导致资源浪费、成本增加、管控乏力、资金短缺、索赔困难等系列问题，影响了整体效益。因此，为了整合各基层火电厂的人、财、物资源，发挥集团区域优势，避免内耗，确保系统内外省煤调运形成一个拳头，进一步发挥燃料采购的规模优势，提高燃料供应保障能力和管理效益，湖南分公司决定对各基层火电企业的燃料管理进行新的过程管控。
二、变革思路
按照“六统一”，即：统一订货计划、统一煤源调度、统一合同标准、统一资金支付、统一煤款结算、统一人力调配，湖南分公司将目前基层火电企业部分燃料采购人员调入湖南大唐燃料开发公司，并对燃料管理组织机构进行调整，力争改变当前各基层火电企业外省煤采购调运单打独斗的局面。
三、具体做法
1.划分管理界面
分公司层面：
燃料管理中心和湖南大唐燃料公司（简称：燃料公司）暂实行“两块牌子，一套人马、合署办公”（待条件成熟后，再将两者职能分设或取消燃料管理中心）。
（1）燃料管理中心负责分公司系统燃料业务的总体监督和行政管理职能，包括量、质、价管控的有关制度体系的建设和指标的监督与考核。负责省内煤采购的业务指导。
（2）燃料公司负责外省煤的统一调运（含省内湘煤及攸县、耒阳收煤点）。
（3）燃料公司派员驻电厂现场参与入厂煤验收工作。具体入厂煤验收工作由电厂负责。
电厂层面：
（1）调运方面：暂时负责省内煤（不含湘煤集团重点合同煤和公司煤炭经营站所涉及的业务，以下同）的调运，待时机成熟后，再划归燃管中心（燃料公司）统一管理。
（2）质检方面：负责所有来煤的计量、采样、质检、制样、化验等各环节的实际操作。
（3）接卸、存储、掺配、煤场盘底等管理环节责权均属电厂。
同时，对电量与煤量的职责划分、燃煤机构职责划分、燃料成本控制责任划分、接卸影响进煤责任划分、厂炉热值差责任划分、煤质相符性职责划分等进行了明确界定，确保责任明确、职责分明。
2.组织机构重组
燃料公司（燃料管理中心）保持现有的有限责任公司制，按职能部+专业化公司模式设置机构，并配置相关岗位。
（1）在现有综合办、调运办、质价办基础上，成立综合部、计划与调运部、质量与价格控制部。
（2）燃料公司的燃料财务管理职能仍在分公司财务部，燃料公司成立财务与结算部（虚拟）；
（3）新成立市场开发部。
（4）成立调运分公司，调运分公司负责人由燃料公司副总兼任。
（5）成立水运煤物流分公司。针对环渤海湾、秦皇岛、枝城港及进口煤的市场需要，搭建船运煤和进口煤平台。
（6）电厂设置办事处（由财务与结算部、计划与调运部、质量与价格控制部派出的驻厂专业人员共同组成，不作为二级机构）。负责燃料公司与电厂交货、结算、质量监督等事务，但人员管理归属公司本部相应的职能部门。
3.制定管理流程
根据“大燃料”管理的统一部署，变革后，湖南分公司各基层火电企业在燃料调运中根据各自年发电计划及机组对煤种的需求情况，按照控制成本、确保利润的经营目标，制订其年度、月度需煤计划并上报到燃料公司，并最终完成入厂煤的计量、采样、质检、制样、化验等各环节实际操作。燃料公司通过汇总各厂需求计划后，根据市场供应情况结合掌握煤源实际的情况与电厂进行协商，对计划做相应调整，最终根据修改后的计划积极组织煤源，并及时发送到电厂。
变革后，燃料公司需根据年度需煤计划、市场行情及各电厂存煤情况、存煤能力，对燃料采购进度进行及时调整，从质量、数量、适炉性上最大程度地满足电厂需求，为机组搭配经济适用煤。权利与责任对等，当掌握了采购权后，如发生所采购煤种不适炉或因采购不及时到位而导致电厂无法对存煤进行掺配，进而影响机组安全稳定经济运行时，责任由燃料公司承担。燃料公司还负担着进厂前煤价管理责任，将承担确保电厂所需煤的价格控制在区域内同一煤源地煤均价水平以内的责任和义务。
四、主要特点及效果分析
成立燃料公司实行集中统一采购是湖南分公司燃料管理工作的一大变革，也是实现管理提升的切实举措。明显的优势和可观的前景，让“大燃料”格局充满无限生机。实现燃料的集约化管理和规范化经营，是其带来的最大的好处。
效果一：集约化经营。变革后，通过人、财、物的调整重组、集中使用，提高买方的市场集中度和市场议事能力，有效防止供方对各电厂实行各个击破的策略。其次，通过人、财、物的调整重组、集中使用，可有效避免系统内各基层电厂相互竞争，减少人力资源的浪费。第三，通过对外省煤调运的集中管理，燃料管理中心作为统一的收货人，可强化区域煤炭资源统一调配与调剂功能，必要时还可视市场情况及各基层电厂需煤情况，由燃料公司层面灵活调剂供应，确保系统内各基层电厂煤源的均衡配置，优化煤源结构，节约物流成本。 效果二：规范化管理。今后，燃料公司作为燃料的唯一买受人，电厂作为燃料统一配送的终端，有利于建立更规范的燃料管理标准，便于建立各环节的统一口径。
统一订货计划：各电厂根据各自身机组容量与年发电计划及机组的煤种设计，制订出年度需求计划，燃料公司汇总各厂计划后，制定公司系统内统一的采购计划。
统一煤源调配：外省煤合同特别是大矿合同，由燃料公司统一订货后，在保证合同总量不变的前提下，便于根据各厂机组对煤种的要求及时段性的实际需求情况进行量的灵活调剂，特别是市场煤的采购，燃料公司能根据各电厂的实际需求情况统一进行及时调配，以达到有限煤源发挥最大经济效益之目的。
统一合同标准：统一合同条款及术语，统一合同的考核指标。从前，外省大矿重点合同条款均由矿方说了算，亏吨、亏卡索赔较难，在统一外省煤管理后，燃料公司代表着整体，比单个电厂能更有力处理此情况。同时，外省市场煤的采购也将便于量、质、价、途损等标准的统一，防止同一煤源点各厂之间标准不一现象的出现。
统一资金调配：目前的外省煤炭采购，特别是大矿煤均须预付煤款，今后统一资金调配后，可把有限的资金灵活使用，达到调盈补缺的作用，发挥资金的最大效应。
统一煤款结算：燃料公司统一外省煤的结算后，可有效避免出现各厂因各种因素在结算时出现的让质让价现象。
统一人力调配：统一调配后，各厂可节省大量的人力物力，更重要的是可根据调运人员各自的特长，择点安排，达到物尽其用、人尽其才的目的。
长远看来，集中化采购和配置有利于企业获得更完整信息来研究分析市场，增强应对市场风险的能力，从而实现降低成本、向市场要效益的目标。“大燃料”管理是发电企业运营发展的大势所趋。处于起步阶段的“大燃料”管理模式，正一步一个脚印朝着集约化成熟模式过渡，相信在经历过“磨合期”后，这一管理提升的实质性举措将为湖南分公司今后的发展更添动力。
参考文献：
[1]周云著，采购成本控制与供应商管理. 北京：机械工业出版社，2009-08-01出版.
[2]马士华 林 勇 陈志祥著，供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2000-5-1出版.
[3]王玉荣著，流程管理[M].北京：机械工业出版社，2002-7-15出版.