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摘要：员工激励机制从很大程度上来说是企业制度的内在核心机制，它贯穿于各项制度的始终，是激发员工工作积极性和主动性，提高工作效率的重要环节，同时也是激励广大员工实现共同的组织目标的重要保障。结合四川省电力公司眉山公司实际，重点从控股公司及农电员工激励机制建立入手，通过分析人力资源现状、激励机制存在的问题、产生原因等，对其激励机制及措施进行了研究。
关键词：控股公司；农电员工；激励机制；措施
中图分类号：F272?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）18-0036-03
一、人力资源基本现状
截至2011年10月31日，四川省电力公司眉山公司下辖东坡、仁寿两个直供直管供电局，彭山、丹棱、青神、洪雅四个控股公司，拥有控股公司及农电员工共计3467人，其中控股公司员工1115人，农电员工2352人。
1.年龄现状
截至2011年10月31日，控股公司及农电员工3467人中，55岁及以上146人，占总人数的4.21%；50-54岁232人，占总人数的6.69%；45-49岁818人，占总人数的23.59%；40-44岁753人，占总人数的21.72%；30-39岁1222人，占总人数的35.25%；29岁及以下296人，占总人数的8.54%。具体年龄分布结构如图1所示。
2.学历现状
截至2011年10月31日，控股公司及农电员工3467人中，研究生2人，占总人数的0.06%；大学本科292人，占总人数的8.42%；大学专科883人，占总人数的25.47%；中等职业教育1090人，占总人数的31.44%；高中及以下1200人，占总人数的34.61%。具体学历分布结构如图2所示。
3.技能等级现状
截至2011年10月31日，控股公司及农电员工3467人中，高级技师5人，占总人数的0.14%；技师118人，占总人数的3.4%；高级工276人，占总人数的7.96%；中级工2155人，占总人数的62.26%；初级工20人，占总人数的0.58%。具体技能等级分布结构如图3所示。
二、控股公司及农电员工激励机制存在的问题和不足
长期以来，控股公司及农电员工受管理体制和机制等原因影响，大部分在激励机制上仍实行较为粗放式的管理模式，薪酬分配上采取“干多干少一个样，干好干坏一个样”的平均主义分配形式，加上职业发展通道单一、整体收入水平不够高等原因，员工积极性较低，给公司安全生产和优质服务带来影响。主要问题分析如下：
1.激励机制单一
传统观念认为激励机制就是企业支付给员工的工资、奖金、福利、津贴等物质激励，而忽略了员工从工作中获得的满足感和成就感、良好的工作环境、培训学习机会等的精神激励，从而认为通过工资、奖金等形式给予员工回报，员工就得到了激励。或者认为高工资一定可以吸引并留住人才，而没有意识到职位的晋升、荣誉称号授予、成果评价等都可以满足人的精神需要而激发人的积极性。
而在物质激励方面，控股公司员工及农电员工在仍沿用旧的分配体系，而旧的工资分配体系的分配标准仅与岗位有关，没有考虑员工的学历、专业技术资格、职业技能等级水平，且没有充分体现岗位的工作难易程度、工作量、贡献价值、工作环境、责任系数等因素，难以体现岗位价值和差异。
2.考核机制不健全
为了进一步加强控股公司及农电员工管理，控股公司制定了绩效考核办法，但由于考核标准过于笼统、考核方法单一、考核不及时、考核效果不佳，而且没有将员工工作态度、工作能力、工作绩效等情况进行综合评价，仍导致“干多干少一个样，干好干坏一个样”的平均主义现象严重，打击了优秀员工积极性。
3.职业发展通道不畅
由于控股公司员工及农电员工身份和管理体制与公司直供直管单位不同，员工职业发展通道较为单一。特别是农电员工，在职务晋升上最高就只能是担任供电所所长职位，员工工作积极性和主动性受到较大影响。
三、采取的主要措施及成效
为进一步加强控股公司及农电员工管理，调动其工作积极性和主动性，眉山公司近期就控股公司及农电员工激励方面，重点做好了以下几点工作：
1.完善薪酬分配体系
（1）完善控股公司薪酬分配体系。加强各控股公司薪酬管理指导力度，严禁超计划使用工资，规范工资开支渠道；理顺基本工资结构，指导各控股公司尽量归并和减少工资结构项目，制定和强化活工资部分的考核管理，指导各单位尽快制定考核管理办法，健全内部激励机制，通过相应考核进行管理。
为了建立和完善控股县级供电企业负责人（本文以下简称企业负责人）的激励、约束、监督机制，充分调动他们的积极性和创造性，提高企业管理水平和经济效益，促进公司的改革和发展，公司制定了《四川省电力公司眉山公司控股县级供电企业领导年薪管理实施意见（试行）》对控股公司领导薪酬进行统一规范。
（2）完善农电员工薪酬分配体系。公司制定并印发了《关于规范农电岗位薪酬的通知》，统一和规范了农电员工薪酬体系。农电员工实行岗位绩效工资制，实现农电岗位人员工资收入与企业效益相联系，与个人工作业绩相联系，形成按业绩和贡献分配的“正向激励”机制。合理拉开分配档次，使收入分配向责任重、贡献大、技术要求高的关键岗位倾斜，不断改善和提高农电岗位员工在收入分配上的公正感和满意度，调动农电岗位人员的工作积极性。
同时，为建立和完善与公司人才成长通道相适应的薪酬分配体系，公司制定和印发了《眉山公司农电、控股公司及劳务员工实施技术技能津贴指导意见》的通知，鼓励控股公司员工及农电员工积极参加技术技能资格培训和鉴定，不断提高公司人才队伍素质能力，满足科学技术进步及公司改革发展的需要。
2.全面实施绩效管理
（1）全面实施控股公司绩效管理。在控股公司全面实施绩效管理，指导其完善绩效管理考核办法，细化考核指标和考核标准，正确评价员工绩效状况，帮助员工进行持续工作改善，提高工作业绩。控股公司绩效管理的三个重要组成内容如下： 一是班组绩效管理。在控股公司生产一线班组积极推行班组积分制考核，由各控股公司根据单位管理工作实际，制定班组积分制考核实施办法，公司人力资源部作为此项工作的推动和督导部门。班组积分制考核结果作为员工绩效薪金分配、岗位调整、教育培训、职业发展等工作开展的重要依据。
二是过程绩效管理。为进一步强化公司安全生产和营销服务工作的过程控制，培育遵章守纪的安全文化氛围，提高营销服务工作水平，促进无违章现场、无违章班组、无违章车间的创建，达到深入推进标准化管理、促进班组建设的目的，促进员工从“要我安全”向“我要安全”的转变，公司研究制定了《眉山公司生产作业过程安全奖励办法》和《眉山公司营销过程奖励办法》，以安全生产作业和营销服务过程中完成的如第一种工作票、第二种工作票、带电作业工作票、事故应急抢修单等作业活动过程作为考核依据，对作业活动过程实行及时奖惩。有效地对员工起到了及时激励作用。
三是年度绩效管理。对于年度绩效考核为A、B级，且素质好、有创新能力的优秀员工，可以通过岗位轮换、重点培训等方式，从素质和能力上进行全面提升，优先予以提拔重用，优先推荐参加优秀人才评选，最终实现企业与员工共同发展的目的。
（2）全面实施农电员工绩效管理。以农电岗位规范为依据，综合考虑安全生产、电费回收、线损、优质服务等核心业务，制定全面、有针对性、可行性绩效考核指标和标准，积极推行农电班组积分制绩效考核管理，运用科学的绩效考核方法对员工的工作绩效进行考评。将考核结果作为确定员工的工资和月度、季度、年度的奖金的依据，从根本上改变干多干少、干好干坏一个样的旧模式。
3.引入职业生涯规划
眉山公司作为四川省电力公司职业生涯规划试点单位，在直供直管开展全员职业生涯规划及管理工作的同时，也将职业生涯规划的理念用于控股公司及农电员工的管理中，公司建立了领导职务、职员职级、专业技术、生产技能四个职业发展通道，控股公司员工及农电员工可以根据自身素质和岗位特点，综合评定职业发展机会等因素的基础上，进行自我职业生涯规划和设计，公司在加强人力资源规划的基础上，为员工提供纵向的、横向的和核心方向的发展机会和职业咨询。根据人们的竞争心理，在组织中设计和执行某些制度、措施，激励企业员工进行公开、公平的竞争，最大限度发挥竞争的积极心理效应，这样在与他人进行相互交流合作、相互适当竞争的过程中实现了工作成就和工作挑战的满足。
4.加大教育培训力度
（1）加大学历教育力度。针对控股公司及农电员工整体文化水平较低的问题，公司鼓励员工继续学习，通过自学、自考、函授等形式学习新知识，不断提高自身理论基础知识，拓宽员工的知识面、开阔其视野，并对取得国家认可的研究生、大学本科、专科等学历学位进行相应的奖励。
近年来，控股公司员工及农电员工取得中专及以上学历人数达400余人。目前，仅洪雅公司就有在读本科和专科学历200余人，预计2012年取得相关学历。
（2）加大职业技能鉴定力度。针对农电员工技能水平较低的问题，公司在2009-2011年三年期间，举办农电岗位准入轮训共计44期，培训1962人，对农电岗位人员应知、应会的理论知识和操作技能进行培训，培训完后采取理论和实践操作相结合的考核方式，对于考试不合格人员进行补考和再培训。
同时，公司加大控股公司及农电员工职业技能鉴定力度，共举办职业技能鉴定培训2000余人次，仅农电员工获得中级工职称的就1400余人。
5.加大员工交流培养力度
（1）控股公司员工上挂公司本部交流培养。选择控股公司业务（技能）骨干人员到公司本部职能部门的合适岗位培养锻炼，促使其学习掌握公司直供直管单位生产经营整体情况，学习管理标准和水平，增强大局意识和责任意识，熟悉公司管理规章制度、办事程序，提高政策理论水平和管理决策能力。
（2）控股公司之间交流培养。在公司基层之间选派业务（技能）骨干交流培养，通过双向交流培养，实现基层单位之间管理业务和技术技能的优势互补，促进规范管理，全面提升员工队伍业务素质能力。
（3）控股公司内部岗位交流培养。制定控股公司人才轮岗交流计划，有计划地组织各专业业务（技能）骨干在本专业或相近专业领域多岗位轮岗，在岗位实践中培养一批专业业务精通、综合管理能力强的复合型管理人才。
6.加大优秀人才选拔力度
为加强公司人才队伍建设，完善人才培养机制，拓宽人才成长通道，充分调动各类人才的积极性和创造性，培养造就公司优秀人才队伍，公司制定了《眉山公司优秀人才管理办法》，结合优秀人才特点和专长，在知识更新、能力提高等发面进行继续教育和培养，积极推荐、吸收优秀人才参加专题学术报告、讲座会议和有关专业评审工作，组织开展技术协作、技术交流活动，及时了解本专业（工种）技术信息和动态。
公司组织实施了农电员工岗位知识及技能竞赛，授予了刘寿才等9人“优秀技能人才”称号，并纳入公司优秀人才库管理。也正因为公司注重优秀人才的选拔和培养，东坡供电局农电员工闵文福被评为国网公司农电“优秀管理人才”。
7.加强企业文化建设
企业文化对企业凝聚力、吸引力、战斗力、公信力等的形成有巨大的推动作用，同时企业文化的健康发展需要一个文化、精神、道德的纽带。因此，公司为进一步提高广大控股公司及农电员工工作的积极性和主动性，增强其凝聚力和对企业的认同感，从而使员工个人潜能得到最大限度的挖掘，在全公司范围内提出了“高标高效、实干实绩、创业创新、同网同心”的管理方针，要直供直管员工与控股及农电员工形成同网、同心的发展合力，牢固树立全公司一盘棋思想，按照企业文化“四统一”的要求，加强资源共享，形成整体合力。公司结合各控股公司及农电员工岗位特点，指导各基层单位建立了一套适合公司实际的企业文化。以彭山公司“五新”企业文化建设为例：针对彭山公司面临的基础管理薄弱、服务水平难以提升、员工工作热情逐渐衰退等问题，彭山公司在深入分析企业的内外环境、管理现状、发展方向等形势的基础上，提出了“以目标激励形成新动力、以对标服务塑造新形象、以科技创新实现新发展、以标准化建设打造新管理、以激活班组构建新基础”的“五新”企业文化。近年来，经过全体干部员工的不懈努力，彭山供电公司先后荣获“国家电网公司先进集体”、“国家电网公司新农村电气化建设先进单位”、“省电力公司一流县级供电企业”、“省电力公司电网先锋党支部”等荣誉称号。 四、今后努力的方向
卓越的管理者总能深刻洞察员工不同的需求、不同的目标，将个人的目标和企业发展需要有机结合，并且能够采取恰当的激励手段和方法，从而促使每个员工自发地、最大限度地发挥其聪明才智，从而提高整个企业经济效益，实现企业和员工的共同可持续发展。今后公司将在控股公司及农电员工激励方面重点做好以下几方面工作：
1.丰富职业发展通道，进一步深化内在激励
公司下一步将在深化薪酬制度改革，落实按贡献分配的基础上，丰富控股公司及农电员工职业发展通道，实现多元化的职业发展通道，不仅仅是解决专业技术人员和生产技能人员的等级和待遇问题，更重要的是解决好如何通过职位体系的实际满足员工的深层兴趣（高层需求）。通过丰富和明确的职业发展通道，结合员工职业生涯规划及管理，给予控股公司及农电员工一张“发展地图”，更重要的是使员工明确自己可以根据兴趣来选择一条不断挑战自我和发展自我的终身发展之路，使员工了解到企业会如何帮助每个个体进行发展，为员工提供“按图索骥”的服务。
2.实施差异化激励，提高激励针对性和有效性
公司下一步将根据不同层次、不同类别的员工，根据他们所掌握的知识、技能的不同，综合考虑其价值观、生活水平等因素的影响，具体到每个员工的需求的不同，实施差异化激励。同时，根据同一员工，在不同时间段的需求、价值观和动机的不同，采取有针对性的分析，从而提出满足其差异化的需求的激励措施，“对症下药”。对掌握着企业核心技术和卓越管理能力的核心员工，要实行其和普通员工之间的差别激励，在核心员工内部也同样要实行差别激励的“双重差别”激励措施，从而有效提高激励的针对性和激励质量。
3.更加广泛和积极推进绩效反馈与辅导
目前，控股公司及农电员工绩效管理体系已经基本建立，工作重心还主要放在绩效指标体系及制度的完善上，绩效考核结果的透明性不强，种种主观及客观因素导致各层级人员对绩效辅导与提升的重视程度不够。所以控股公司及农电员工绩效管理下一步将加大绩效反馈与辅导的力度，促进员工找到工作的短板所在，并督促其不断改进和提升。同时，通过绩效反馈和辅导可以使员工获得组织层面的支持与帮助，从而真正保障了每个岗位、每个环节、每个部门都有适宜的人员与能力，也促进员工和企业共同发展。
参考文献：
[1]段波.企业薪酬体系的战略性和柔性[J].人才资源开发,2004,(8).
[2]朱飞.绩效管理与薪酬激励全程实务操作[M].北京:企业管理出版社,2007.
[3]张应语,黎小平.基于绩效考核的薪酬体系本土化设计[J].中国人力资源开发,2005,(8).
[4]洪琳.国有企业如何有效发挥薪酬体系的激励性[J].厦门科技,
2007,(2).
[5]陈晓勤.企业员工薪酬满意度研究[J].现代商贸工业,2008,(2).
[6]任婧,张颖岚.国有企业构建激励性薪酬体系的探讨[J].河北工程大学学报,2008,(6).
（责任编辑：刘丽娜）
关键词：控股公司；农电员工；激励机制；措施
中图分类号：F272?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）18-0036-03
一、人力资源基本现状
截至2011年10月31日，四川省电力公司眉山公司下辖东坡、仁寿两个直供直管供电局，彭山、丹棱、青神、洪雅四个控股公司，拥有控股公司及农电员工共计3467人，其中控股公司员工1115人，农电员工2352人。
1.年龄现状
截至2011年10月31日，控股公司及农电员工3467人中，55岁及以上146人，占总人数的4.21%；50-54岁232人，占总人数的6.69%；45-49岁818人，占总人数的23.59%；40-44岁753人，占总人数的21.72%；30-39岁1222人，占总人数的35.25%；29岁及以下296人，占总人数的8.54%。具体年龄分布结构如图1所示。
2.学历现状
截至2011年10月31日，控股公司及农电员工3467人中，研究生2人，占总人数的0.06%；大学本科292人，占总人数的8.42%；大学专科883人，占总人数的25.47%；中等职业教育1090人，占总人数的31.44%；高中及以下1200人，占总人数的34.61%。具体学历分布结构如图2所示。
3.技能等级现状
截至2011年10月31日，控股公司及农电员工3467人中，高级技师5人，占总人数的0.14%；技师118人，占总人数的3.4%；高级工276人，占总人数的7.96%；中级工2155人，占总人数的62.26%；初级工20人，占总人数的0.58%。具体技能等级分布结构如图3所示。
二、控股公司及农电员工激励机制存在的问题和不足
长期以来，控股公司及农电员工受管理体制和机制等原因影响，大部分在激励机制上仍实行较为粗放式的管理模式，薪酬分配上采取“干多干少一个样，干好干坏一个样”的平均主义分配形式，加上职业发展通道单一、整体收入水平不够高等原因，员工积极性较低，给公司安全生产和优质服务带来影响。主要问题分析如下：
1.激励机制单一
传统观念认为激励机制就是企业支付给员工的工资、奖金、福利、津贴等物质激励，而忽略了员工从工作中获得的满足感和成就感、良好的工作环境、培训学习机会等的精神激励，从而认为通过工资、奖金等形式给予员工回报，员工就得到了激励。或者认为高工资一定可以吸引并留住人才，而没有意识到职位的晋升、荣誉称号授予、成果评价等都可以满足人的精神需要而激发人的积极性。
而在物质激励方面，控股公司员工及农电员工在仍沿用旧的分配体系，而旧的工资分配体系的分配标准仅与岗位有关，没有考虑员工的学历、专业技术资格、职业技能等级水平，且没有充分体现岗位的工作难易程度、工作量、贡献价值、工作环境、责任系数等因素，难以体现岗位价值和差异。
2.考核机制不健全
为了进一步加强控股公司及农电员工管理，控股公司制定了绩效考核办法，但由于考核标准过于笼统、考核方法单一、考核不及时、考核效果不佳，而且没有将员工工作态度、工作能力、工作绩效等情况进行综合评价，仍导致“干多干少一个样，干好干坏一个样”的平均主义现象严重，打击了优秀员工积极性。
3.职业发展通道不畅
由于控股公司员工及农电员工身份和管理体制与公司直供直管单位不同，员工职业发展通道较为单一。特别是农电员工，在职务晋升上最高就只能是担任供电所所长职位，员工工作积极性和主动性受到较大影响。
三、采取的主要措施及成效
为进一步加强控股公司及农电员工管理，调动其工作积极性和主动性，眉山公司近期就控股公司及农电员工激励方面，重点做好了以下几点工作：
1.完善薪酬分配体系
（1）完善控股公司薪酬分配体系。加强各控股公司薪酬管理指导力度，严禁超计划使用工资，规范工资开支渠道；理顺基本工资结构，指导各控股公司尽量归并和减少工资结构项目，制定和强化活工资部分的考核管理，指导各单位尽快制定考核管理办法，健全内部激励机制，通过相应考核进行管理。
为了建立和完善控股县级供电企业负责人（本文以下简称企业负责人）的激励、约束、监督机制，充分调动他们的积极性和创造性，提高企业管理水平和经济效益，促进公司的改革和发展，公司制定了《四川省电力公司眉山公司控股县级供电企业领导年薪管理实施意见（试行）》对控股公司领导薪酬进行统一规范。
（2）完善农电员工薪酬分配体系。公司制定并印发了《关于规范农电岗位薪酬的通知》，统一和规范了农电员工薪酬体系。农电员工实行岗位绩效工资制，实现农电岗位人员工资收入与企业效益相联系，与个人工作业绩相联系，形成按业绩和贡献分配的“正向激励”机制。合理拉开分配档次，使收入分配向责任重、贡献大、技术要求高的关键岗位倾斜，不断改善和提高农电岗位员工在收入分配上的公正感和满意度，调动农电岗位人员的工作积极性。
同时，为建立和完善与公司人才成长通道相适应的薪酬分配体系，公司制定和印发了《眉山公司农电、控股公司及劳务员工实施技术技能津贴指导意见》的通知，鼓励控股公司员工及农电员工积极参加技术技能资格培训和鉴定，不断提高公司人才队伍素质能力，满足科学技术进步及公司改革发展的需要。
2.全面实施绩效管理
（1）全面实施控股公司绩效管理。在控股公司全面实施绩效管理，指导其完善绩效管理考核办法，细化考核指标和考核标准，正确评价员工绩效状况，帮助员工进行持续工作改善，提高工作业绩。控股公司绩效管理的三个重要组成内容如下： 一是班组绩效管理。在控股公司生产一线班组积极推行班组积分制考核，由各控股公司根据单位管理工作实际，制定班组积分制考核实施办法，公司人力资源部作为此项工作的推动和督导部门。班组积分制考核结果作为员工绩效薪金分配、岗位调整、教育培训、职业发展等工作开展的重要依据。
二是过程绩效管理。为进一步强化公司安全生产和营销服务工作的过程控制，培育遵章守纪的安全文化氛围，提高营销服务工作水平，促进无违章现场、无违章班组、无违章车间的创建，达到深入推进标准化管理、促进班组建设的目的，促进员工从“要我安全”向“我要安全”的转变，公司研究制定了《眉山公司生产作业过程安全奖励办法》和《眉山公司营销过程奖励办法》，以安全生产作业和营销服务过程中完成的如第一种工作票、第二种工作票、带电作业工作票、事故应急抢修单等作业活动过程作为考核依据，对作业活动过程实行及时奖惩。有效地对员工起到了及时激励作用。
三是年度绩效管理。对于年度绩效考核为A、B级，且素质好、有创新能力的优秀员工，可以通过岗位轮换、重点培训等方式，从素质和能力上进行全面提升，优先予以提拔重用，优先推荐参加优秀人才评选，最终实现企业与员工共同发展的目的。
（2）全面实施农电员工绩效管理。以农电岗位规范为依据，综合考虑安全生产、电费回收、线损、优质服务等核心业务，制定全面、有针对性、可行性绩效考核指标和标准，积极推行农电班组积分制绩效考核管理，运用科学的绩效考核方法对员工的工作绩效进行考评。将考核结果作为确定员工的工资和月度、季度、年度的奖金的依据，从根本上改变干多干少、干好干坏一个样的旧模式。
3.引入职业生涯规划
眉山公司作为四川省电力公司职业生涯规划试点单位，在直供直管开展全员职业生涯规划及管理工作的同时，也将职业生涯规划的理念用于控股公司及农电员工的管理中，公司建立了领导职务、职员职级、专业技术、生产技能四个职业发展通道，控股公司员工及农电员工可以根据自身素质和岗位特点，综合评定职业发展机会等因素的基础上，进行自我职业生涯规划和设计，公司在加强人力资源规划的基础上，为员工提供纵向的、横向的和核心方向的发展机会和职业咨询。根据人们的竞争心理，在组织中设计和执行某些制度、措施，激励企业员工进行公开、公平的竞争，最大限度发挥竞争的积极心理效应，这样在与他人进行相互交流合作、相互适当竞争的过程中实现了工作成就和工作挑战的满足。
4.加大教育培训力度
（1）加大学历教育力度。针对控股公司及农电员工整体文化水平较低的问题，公司鼓励员工继续学习，通过自学、自考、函授等形式学习新知识，不断提高自身理论基础知识，拓宽员工的知识面、开阔其视野，并对取得国家认可的研究生、大学本科、专科等学历学位进行相应的奖励。
近年来，控股公司员工及农电员工取得中专及以上学历人数达400余人。目前，仅洪雅公司就有在读本科和专科学历200余人，预计2012年取得相关学历。
（2）加大职业技能鉴定力度。针对农电员工技能水平较低的问题，公司在2009-2011年三年期间，举办农电岗位准入轮训共计44期，培训1962人，对农电岗位人员应知、应会的理论知识和操作技能进行培训，培训完后采取理论和实践操作相结合的考核方式，对于考试不合格人员进行补考和再培训。
同时，公司加大控股公司及农电员工职业技能鉴定力度，共举办职业技能鉴定培训2000余人次，仅农电员工获得中级工职称的就1400余人。
5.加大员工交流培养力度
（1）控股公司员工上挂公司本部交流培养。选择控股公司业务（技能）骨干人员到公司本部职能部门的合适岗位培养锻炼，促使其学习掌握公司直供直管单位生产经营整体情况，学习管理标准和水平，增强大局意识和责任意识，熟悉公司管理规章制度、办事程序，提高政策理论水平和管理决策能力。
（2）控股公司之间交流培养。在公司基层之间选派业务（技能）骨干交流培养，通过双向交流培养，实现基层单位之间管理业务和技术技能的优势互补，促进规范管理，全面提升员工队伍业务素质能力。
（3）控股公司内部岗位交流培养。制定控股公司人才轮岗交流计划，有计划地组织各专业业务（技能）骨干在本专业或相近专业领域多岗位轮岗，在岗位实践中培养一批专业业务精通、综合管理能力强的复合型管理人才。
6.加大优秀人才选拔力度
为加强公司人才队伍建设，完善人才培养机制，拓宽人才成长通道，充分调动各类人才的积极性和创造性，培养造就公司优秀人才队伍，公司制定了《眉山公司优秀人才管理办法》，结合优秀人才特点和专长，在知识更新、能力提高等发面进行继续教育和培养，积极推荐、吸收优秀人才参加专题学术报告、讲座会议和有关专业评审工作，组织开展技术协作、技术交流活动，及时了解本专业（工种）技术信息和动态。
公司组织实施了农电员工岗位知识及技能竞赛，授予了刘寿才等9人“优秀技能人才”称号，并纳入公司优秀人才库管理。也正因为公司注重优秀人才的选拔和培养，东坡供电局农电员工闵文福被评为国网公司农电“优秀管理人才”。
7.加强企业文化建设
企业文化对企业凝聚力、吸引力、战斗力、公信力等的形成有巨大的推动作用，同时企业文化的健康发展需要一个文化、精神、道德的纽带。因此，公司为进一步提高广大控股公司及农电员工工作的积极性和主动性，增强其凝聚力和对企业的认同感，从而使员工个人潜能得到最大限度的挖掘，在全公司范围内提出了“高标高效、实干实绩、创业创新、同网同心”的管理方针，要直供直管员工与控股及农电员工形成同网、同心的发展合力，牢固树立全公司一盘棋思想，按照企业文化“四统一”的要求，加强资源共享，形成整体合力。公司结合各控股公司及农电员工岗位特点，指导各基层单位建立了一套适合公司实际的企业文化。以彭山公司“五新”企业文化建设为例：针对彭山公司面临的基础管理薄弱、服务水平难以提升、员工工作热情逐渐衰退等问题，彭山公司在深入分析企业的内外环境、管理现状、发展方向等形势的基础上，提出了“以目标激励形成新动力、以对标服务塑造新形象、以科技创新实现新发展、以标准化建设打造新管理、以激活班组构建新基础”的“五新”企业文化。近年来，经过全体干部员工的不懈努力，彭山供电公司先后荣获“国家电网公司先进集体”、“国家电网公司新农村电气化建设先进单位”、“省电力公司一流县级供电企业”、“省电力公司电网先锋党支部”等荣誉称号。 四、今后努力的方向
卓越的管理者总能深刻洞察员工不同的需求、不同的目标，将个人的目标和企业发展需要有机结合，并且能够采取恰当的激励手段和方法，从而促使每个员工自发地、最大限度地发挥其聪明才智，从而提高整个企业经济效益，实现企业和员工的共同可持续发展。今后公司将在控股公司及农电员工激励方面重点做好以下几方面工作：
1.丰富职业发展通道，进一步深化内在激励
公司下一步将在深化薪酬制度改革，落实按贡献分配的基础上，丰富控股公司及农电员工职业发展通道，实现多元化的职业发展通道，不仅仅是解决专业技术人员和生产技能人员的等级和待遇问题，更重要的是解决好如何通过职位体系的实际满足员工的深层兴趣（高层需求）。通过丰富和明确的职业发展通道，结合员工职业生涯规划及管理，给予控股公司及农电员工一张“发展地图”，更重要的是使员工明确自己可以根据兴趣来选择一条不断挑战自我和发展自我的终身发展之路，使员工了解到企业会如何帮助每个个体进行发展，为员工提供“按图索骥”的服务。
2.实施差异化激励，提高激励针对性和有效性
公司下一步将根据不同层次、不同类别的员工，根据他们所掌握的知识、技能的不同，综合考虑其价值观、生活水平等因素的影响，具体到每个员工的需求的不同，实施差异化激励。同时，根据同一员工，在不同时间段的需求、价值观和动机的不同，采取有针对性的分析，从而提出满足其差异化的需求的激励措施，“对症下药”。对掌握着企业核心技术和卓越管理能力的核心员工，要实行其和普通员工之间的差别激励，在核心员工内部也同样要实行差别激励的“双重差别”激励措施，从而有效提高激励的针对性和激励质量。
3.更加广泛和积极推进绩效反馈与辅导
目前，控股公司及农电员工绩效管理体系已经基本建立，工作重心还主要放在绩效指标体系及制度的完善上，绩效考核结果的透明性不强，种种主观及客观因素导致各层级人员对绩效辅导与提升的重视程度不够。所以控股公司及农电员工绩效管理下一步将加大绩效反馈与辅导的力度，促进员工找到工作的短板所在，并督促其不断改进和提升。同时，通过绩效反馈和辅导可以使员工获得组织层面的支持与帮助，从而真正保障了每个岗位、每个环节、每个部门都有适宜的人员与能力，也促进员工和企业共同发展。
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（责任编辑：刘丽娜）