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有这样一个企业：从浙江东部沿海的玉环县走出来，产品覆盖了全国及东南亚等市场，炊具产品位于国内市场第一，它就是浙江苏泊尔股份有限公司（下称苏泊尔）。
目前，苏泊尔是中国最大、全球第二的炊具研发制造商、中国厨房小家电领先品牌。苏泊尔拥有炊具、小家电、大家电、海外4个事业部，在杭州、玉环、绍兴、武汉和越南建立了5大研发制造基地，有1万多名员工。
苏泊尔从公司总部、事业部到基地的三层体系结构，包含了采购、生产、发货、仓储、销售、市场等各类业务，如何高效地管理其IT应用系统，成为企业CIO必须面对的问题。8月22日，苏泊尔IT总监王波就公司的应用管理优化问题接受了《中国计算机报》记者的采访。
T 1的报表系统
“我刚来苏泊尔的时候，公司的管理会大约要到每个月的12日至15日才能开。”王波告诉记者。苏泊尔尽管早就进行了SAP部署，但是由于没有统一的流程和规范，而且手工操作的项目过多，导致报表的数据汇总速度慢，准确度不高，直接影响了高层的分析与决策。
早在2009年，苏泊尔就意识到了其中存在的问题。由于前期各个基地的SAP部署都是独立进行的，很多流程不同，导致了汇总的数据并不一定符合实际情况。王波举例：“比如成本分摊，这个基地可能将费用记在某个科目，而另一个基地可能就记在了另一个科目上。”为了获得准确的数据、支持公司高层的分析决策，也为了让SAP发挥其应有的作用，经过一年多公司各个层面的调研和论证，苏泊尔决定进行SAP优化。
王波介绍，之前，根据业务的不同，短则一两天，多则四五天，才能出一个快报。所以，总部看到快报，就是月结七八天之后的事情了。
“快报只是显示一些关键的指标，如收入、毛利、净利润率等，更为细化的指标还是出不来。”王波介绍，“所谓T 1，就是在月结的第二天就能够实现结账。通过实施SAP优化项目，现在第一天结账，第二天就能出快报。”
“公司管理会现在可以提前至每月的6日至8日召开。”王波说。项目的优化直接带来提速，大大提升了出报表效率和公司的管理水平，公司上下也都对这样的效果赞许有加。
规范数百个流程
负责苏泊尔项目的IBM全球企业咨询服务部大中华区咨询经理何勇向记者介绍，苏泊尔的项目非常务实，有明确的目标，这也是项目成功实施的关键。
王波介绍，项目的实施有三个关键目标，一是建立快速的报表系统，二是统一标准，三是进行财务等业务流程方面的规范，在基地层面做了局部优化。王波的目标很明确，就是要提高应用系统的效率和数据的准确度。
基于不准确的数据进行统计分析，没有任何意义。所以，数据的准确性是关键。而原先流程中的手工操作数据太多，管理口径不统一，会计科目调整不规范，是造成数据不准确的重要原因。IBM协助苏泊尔进行了大量的优化工作，例如将内部单证由系统生成并输出，系统自动报关分票等，避免了手工区分进料加工及手册号进行报关分票容易产生的错误，减轻了工作人员的工作量，还提升了效率。
此外，统一的标准和规范的流程是项目实施的重要组成部分。苏泊尔在全国各地及海外都拥有基地，统一的标准和规范的流程才能使公司业务有效的协同。王波介绍，在业务流程规范上，涉及到采购、询报价、存货、制造、财务、管理等各个方面，杭州和绍兴基地每个有100多个流程，玉环和武汉基地各有近100个流程。特别是财务流程，王波介绍各个基地的23个财务流程是百分之百一致的，因为财务涉及公司的经营数据和管理指标，也是每月财务报表的基础。
规范基地的业务流程的同时，王波的团队和IBM结合基地的实际业务需求，做了很多优化工作。例如苏泊尔的炊具产品，有很多外形相似但属于不同的品类，在人工出货的时候差错率很高。王波就为武汉基地实现了条码扫描，通过交货单的条码扫描控制出货，扫描不准确不允许出货，这样使得武汉基地目前的出货准确率达到99%以上。通过优化，项目还使玉环基地的半成品库存量得到有效降低，周转率提高；玉环、武汉物料编码数量大幅下降，并消除了一物多码现象。
业务重心由基地转向事业部
在王波看来，苏泊尔的各个事业部才是业务的核心。虽然基地肩负着采购、生产、发货等供应链业务，但是事业部负责市场、销售等环节。业务的核心，也应该是企业信息化的核心。
何勇认为该项目的另一个重要意义，就是将很多业务应用从基地层面上升到事业部层面，达到了业务及组织结构转型的目的。“苏泊尔以前的应用都是以基地为侧重，而现在例如财务、销售等业务开始向事业部集中。”何勇补充道，“能够实现这种应用的迁移与集中，一方面因为IBM在该项目中做了大量的工作，另一方面也因为SAP的灵活性能够提供很好的支撑。”
“如果IT部门没有为核心业务做些事情的话，这个IT部门是失职的。”王波说，“在进行流程优化过程中，我们专门为事业部做了一些流程，例如收入确认、订单、开票等等。”
现在，苏泊尔已经开始部署BI和CRM，这些都是专门为事业部和高层提供业务支撑的IT系统。王波认为，BI和CRM都要以SAP的数据为基础，苏泊尔的BI目前使用情况比较理想，就是因为SAP优化项目为其打下了坚实的基础，提供了准确可靠的数据。基于成功的SAP优化，目前在BI中可以实现销售日报、损益日报、毛利日报等各类报表，支持用户实时的分析与查看。
结果导向型的项目
王波介绍，这个SAP优化项目是非常明确的结果导向型项目，在一开始就有明确的目标和指标。经过一年多的调研，苏泊尔选择与IBM合作，一方面因为IBM有着专业的方法论和能力，另一方面也因为IBM具有的专业精神。
据了解，苏泊尔SAP优化项目自2011年2月开始，一期于2012年1月上线，二期于2012年4月上线。2012年7月，苏泊尔对该项目进行了验收。这时，一期项目已经运行了6个月，二期项目运行了3个月。王波介绍，在验收时由公司的财务部门牵头，对项目进行了审计。最后，通过试用、审计和验收，公司认为项目达到了预期的效果。 何勇认为，由于苏泊尔在行业内处于领先地位，之前没有类似的案例，同时苏泊尔方面对项目的把控非常精细和严格，所以该项目的成功实施是一个很好的案例，可以供其他企业参考借鉴。
应用管理将越来越重要
目前很多企业进行了ERP系统的建设，但随着公司的发展和业务的拓展，ERP体系不能满足当前的企业需求，需要对这些应用进行管理和优化的情况并不在少数。
苏泊尔SAP优化项目，属于IBM的应用管理服务（AMS）类别。应用管理服务正是应对当前企业的应用越来越多，IBM为企业提供的高效服务。IBM全球企业咨询服务部大中华区应用管理服务部合伙人凃松柏介绍，应用管理服务是从应用出发，从需求模型建立开始，到应用开发，一直到后面维护，涵盖整体应用生命周期，形成整个的应用维护。它包涵了应用服务的管理、技术应用的管理和技术平台的不断更新等。
凃松柏介绍，在成熟市场里，企业IT预算的65%用于运营，新的应用开发只占到21%，而中国企业用户在运营上花费的IT预算目前只占据40%左右。可见，随着企业信息化水平的不断提高，应用的不断增多，在应用管理和运营上的投入必然会越来越多。毕竟，只有实际的应用才有真正的价值。
凃松柏的观点或许会在越来越多的企业那里得到验证。王波介绍，SAP优化项目覆盖了苏泊尔的大部分业务，但是，未来苏泊尔仍然有类似的工作要做，例如在海外事业部、其他控股公司等等。
“做之前一定要找准它的痛点。”王波说，“如果能够产生实际的效果，我们就会去做。”
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CIO的“智囊团”
陈翔
移动互联网和社交媒体应用的兴起，彻底改变了企业与员工、客户、合作伙伴的连接方式，互联经济成为全球范围内影响社会、组织以及经济变革的重要因素。在市场格局日益复杂的情况下，CIO对应用管理服务提出了更高的要求：在企业追求更高的商业价值时，如何维持应用系统的高稳定性和高可靠性?在企业加快变革步伐时，如何减少风险?在企业增加服务能力和范围时，如何降低成本?……
但是多数国内企业的应用管理现状却不尽如人意：应用管理与企业战略脱节，难以实现业务价值;应用架构缺乏事先的整体规划，加大了后续开发和维护的难度;应用开发效率低，质量难以保证;应用维护挤占了大量原本属于战略性和创新型应用开发的时间和资源等。
IBM全球企业咨询服务部大中华区应用管理服务部合伙人凃松柏表示，在传统的应用管理服务中，企业仅仅将第三方看作是“供应商”，第三方基于企业已经预先测算清楚的项目需求、范围、预算等来提出相应的解决方案。然而，当企业无法准确描述和界定自身需求时，往往只能要求第三方提供简单的人力外包服务来协助企业完成项目。由于项目目标不明确、需求不清晰，企业通常难以找到合适的第三方人选，同时，企业还必须承担项目成败的全部责任。因此，企业需要的是一个长期合作伙伴。IBM认为CIO需要“智囊团服务”，它与传统的应用管理服务相比，具备四大特点。
一，战略伙伴。“智囊团服务”并非传统意义上的外包商或服务商，而是强强合作的战略伙伴，能够长期跟踪企业发展，能够根据不同专家自身的专业能力和行业经验，结合最佳实践，针对企业在不同发展阶段的需求主动提出应用管理方面的战略建议，并制定具体方案及实施。
二，随需应变。“智囊团服务”是根据企业战略和转型的具体需求量身定制的，根据企业在各个发展阶段的不同需求，选派以及更换相应的专家和专业人才到场，并与企业共同商定符合企业实际情况的服务模式、合作模式、定价模式和人力资源模式等。
三，贴心无忧。“智囊团服务”是一种端到端的贴心服务，是建立在企业持续不断的系统设计、建立、开发、管理和维护需求基础之上的，让应用系统保持稳定、高效运转，企业能够专注于发展自身核心竞争力。
四，创造价值。“智囊团服务”关注的不仅仅是应用管理成本降低、效率提升等IT和战术层面的具体问题，而是帮助企业从战略和业务角度出发，基于业务流程和变革管理的需求，全面推动应用管理转型，为企业创造价值。
结合 “智囊团服务”的特点，IBM推出七大应用管理服务解决方案：IT运营战略和规划、卓越管理中心、全流程质量管理、业务分析与优化、ERP应用管理服务、智慧互联网运营、云服务解决方案，并将根据具体的运营现状和业务需求，为客户提供包括共同管理服务、资源协同服务、资源补充服务、应用外包服务等多样化的服务模式。
目前，苏泊尔是中国最大、全球第二的炊具研发制造商、中国厨房小家电领先品牌。苏泊尔拥有炊具、小家电、大家电、海外4个事业部，在杭州、玉环、绍兴、武汉和越南建立了5大研发制造基地，有1万多名员工。
苏泊尔从公司总部、事业部到基地的三层体系结构，包含了采购、生产、发货、仓储、销售、市场等各类业务，如何高效地管理其IT应用系统，成为企业CIO必须面对的问题。8月22日，苏泊尔IT总监王波就公司的应用管理优化问题接受了《中国计算机报》记者的采访。
T 1的报表系统
“我刚来苏泊尔的时候，公司的管理会大约要到每个月的12日至15日才能开。”王波告诉记者。苏泊尔尽管早就进行了SAP部署，但是由于没有统一的流程和规范，而且手工操作的项目过多，导致报表的数据汇总速度慢，准确度不高，直接影响了高层的分析与决策。
早在2009年，苏泊尔就意识到了其中存在的问题。由于前期各个基地的SAP部署都是独立进行的，很多流程不同，导致了汇总的数据并不一定符合实际情况。王波举例：“比如成本分摊，这个基地可能将费用记在某个科目，而另一个基地可能就记在了另一个科目上。”为了获得准确的数据、支持公司高层的分析决策，也为了让SAP发挥其应有的作用，经过一年多公司各个层面的调研和论证，苏泊尔决定进行SAP优化。
王波介绍，之前，根据业务的不同，短则一两天，多则四五天，才能出一个快报。所以，总部看到快报，就是月结七八天之后的事情了。
“快报只是显示一些关键的指标，如收入、毛利、净利润率等，更为细化的指标还是出不来。”王波介绍，“所谓T 1，就是在月结的第二天就能够实现结账。通过实施SAP优化项目，现在第一天结账，第二天就能出快报。”
“公司管理会现在可以提前至每月的6日至8日召开。”王波说。项目的优化直接带来提速，大大提升了出报表效率和公司的管理水平，公司上下也都对这样的效果赞许有加。
规范数百个流程
负责苏泊尔项目的IBM全球企业咨询服务部大中华区咨询经理何勇向记者介绍，苏泊尔的项目非常务实，有明确的目标，这也是项目成功实施的关键。
王波介绍，项目的实施有三个关键目标，一是建立快速的报表系统，二是统一标准，三是进行财务等业务流程方面的规范，在基地层面做了局部优化。王波的目标很明确，就是要提高应用系统的效率和数据的准确度。
基于不准确的数据进行统计分析，没有任何意义。所以，数据的准确性是关键。而原先流程中的手工操作数据太多，管理口径不统一，会计科目调整不规范，是造成数据不准确的重要原因。IBM协助苏泊尔进行了大量的优化工作，例如将内部单证由系统生成并输出，系统自动报关分票等，避免了手工区分进料加工及手册号进行报关分票容易产生的错误，减轻了工作人员的工作量，还提升了效率。
此外，统一的标准和规范的流程是项目实施的重要组成部分。苏泊尔在全国各地及海外都拥有基地，统一的标准和规范的流程才能使公司业务有效的协同。王波介绍，在业务流程规范上，涉及到采购、询报价、存货、制造、财务、管理等各个方面，杭州和绍兴基地每个有100多个流程，玉环和武汉基地各有近100个流程。特别是财务流程，王波介绍各个基地的23个财务流程是百分之百一致的，因为财务涉及公司的经营数据和管理指标，也是每月财务报表的基础。
规范基地的业务流程的同时，王波的团队和IBM结合基地的实际业务需求，做了很多优化工作。例如苏泊尔的炊具产品，有很多外形相似但属于不同的品类，在人工出货的时候差错率很高。王波就为武汉基地实现了条码扫描，通过交货单的条码扫描控制出货，扫描不准确不允许出货，这样使得武汉基地目前的出货准确率达到99%以上。通过优化，项目还使玉环基地的半成品库存量得到有效降低，周转率提高；玉环、武汉物料编码数量大幅下降，并消除了一物多码现象。
业务重心由基地转向事业部
在王波看来，苏泊尔的各个事业部才是业务的核心。虽然基地肩负着采购、生产、发货等供应链业务，但是事业部负责市场、销售等环节。业务的核心，也应该是企业信息化的核心。
何勇认为该项目的另一个重要意义，就是将很多业务应用从基地层面上升到事业部层面，达到了业务及组织结构转型的目的。“苏泊尔以前的应用都是以基地为侧重，而现在例如财务、销售等业务开始向事业部集中。”何勇补充道，“能够实现这种应用的迁移与集中，一方面因为IBM在该项目中做了大量的工作，另一方面也因为SAP的灵活性能够提供很好的支撑。”
“如果IT部门没有为核心业务做些事情的话，这个IT部门是失职的。”王波说，“在进行流程优化过程中，我们专门为事业部做了一些流程，例如收入确认、订单、开票等等。”
现在，苏泊尔已经开始部署BI和CRM，这些都是专门为事业部和高层提供业务支撑的IT系统。王波认为，BI和CRM都要以SAP的数据为基础，苏泊尔的BI目前使用情况比较理想，就是因为SAP优化项目为其打下了坚实的基础，提供了准确可靠的数据。基于成功的SAP优化，目前在BI中可以实现销售日报、损益日报、毛利日报等各类报表，支持用户实时的分析与查看。
结果导向型的项目
王波介绍，这个SAP优化项目是非常明确的结果导向型项目，在一开始就有明确的目标和指标。经过一年多的调研，苏泊尔选择与IBM合作，一方面因为IBM有着专业的方法论和能力，另一方面也因为IBM具有的专业精神。
据了解，苏泊尔SAP优化项目自2011年2月开始，一期于2012年1月上线，二期于2012年4月上线。2012年7月，苏泊尔对该项目进行了验收。这时，一期项目已经运行了6个月，二期项目运行了3个月。王波介绍，在验收时由公司的财务部门牵头，对项目进行了审计。最后，通过试用、审计和验收，公司认为项目达到了预期的效果。 何勇认为，由于苏泊尔在行业内处于领先地位，之前没有类似的案例，同时苏泊尔方面对项目的把控非常精细和严格，所以该项目的成功实施是一个很好的案例，可以供其他企业参考借鉴。
应用管理将越来越重要
目前很多企业进行了ERP系统的建设，但随着公司的发展和业务的拓展，ERP体系不能满足当前的企业需求，需要对这些应用进行管理和优化的情况并不在少数。
苏泊尔SAP优化项目，属于IBM的应用管理服务（AMS）类别。应用管理服务正是应对当前企业的应用越来越多，IBM为企业提供的高效服务。IBM全球企业咨询服务部大中华区应用管理服务部合伙人凃松柏介绍，应用管理服务是从应用出发，从需求模型建立开始，到应用开发，一直到后面维护，涵盖整体应用生命周期，形成整个的应用维护。它包涵了应用服务的管理、技术应用的管理和技术平台的不断更新等。
凃松柏介绍，在成熟市场里，企业IT预算的65%用于运营，新的应用开发只占到21%，而中国企业用户在运营上花费的IT预算目前只占据40%左右。可见，随着企业信息化水平的不断提高，应用的不断增多，在应用管理和运营上的投入必然会越来越多。毕竟，只有实际的应用才有真正的价值。
凃松柏的观点或许会在越来越多的企业那里得到验证。王波介绍，SAP优化项目覆盖了苏泊尔的大部分业务，但是，未来苏泊尔仍然有类似的工作要做，例如在海外事业部、其他控股公司等等。
“做之前一定要找准它的痛点。”王波说，“如果能够产生实际的效果，我们就会去做。”
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CIO的“智囊团”
陈翔
移动互联网和社交媒体应用的兴起，彻底改变了企业与员工、客户、合作伙伴的连接方式，互联经济成为全球范围内影响社会、组织以及经济变革的重要因素。在市场格局日益复杂的情况下，CIO对应用管理服务提出了更高的要求：在企业追求更高的商业价值时，如何维持应用系统的高稳定性和高可靠性?在企业加快变革步伐时，如何减少风险?在企业增加服务能力和范围时，如何降低成本?……
但是多数国内企业的应用管理现状却不尽如人意：应用管理与企业战略脱节，难以实现业务价值;应用架构缺乏事先的整体规划，加大了后续开发和维护的难度;应用开发效率低，质量难以保证;应用维护挤占了大量原本属于战略性和创新型应用开发的时间和资源等。
IBM全球企业咨询服务部大中华区应用管理服务部合伙人凃松柏表示，在传统的应用管理服务中，企业仅仅将第三方看作是“供应商”，第三方基于企业已经预先测算清楚的项目需求、范围、预算等来提出相应的解决方案。然而，当企业无法准确描述和界定自身需求时，往往只能要求第三方提供简单的人力外包服务来协助企业完成项目。由于项目目标不明确、需求不清晰，企业通常难以找到合适的第三方人选，同时，企业还必须承担项目成败的全部责任。因此，企业需要的是一个长期合作伙伴。IBM认为CIO需要“智囊团服务”，它与传统的应用管理服务相比，具备四大特点。
一，战略伙伴。“智囊团服务”并非传统意义上的外包商或服务商，而是强强合作的战略伙伴，能够长期跟踪企业发展，能够根据不同专家自身的专业能力和行业经验，结合最佳实践，针对企业在不同发展阶段的需求主动提出应用管理方面的战略建议，并制定具体方案及实施。
二，随需应变。“智囊团服务”是根据企业战略和转型的具体需求量身定制的，根据企业在各个发展阶段的不同需求，选派以及更换相应的专家和专业人才到场，并与企业共同商定符合企业实际情况的服务模式、合作模式、定价模式和人力资源模式等。
三，贴心无忧。“智囊团服务”是一种端到端的贴心服务，是建立在企业持续不断的系统设计、建立、开发、管理和维护需求基础之上的，让应用系统保持稳定、高效运转，企业能够专注于发展自身核心竞争力。
四，创造价值。“智囊团服务”关注的不仅仅是应用管理成本降低、效率提升等IT和战术层面的具体问题，而是帮助企业从战略和业务角度出发，基于业务流程和变革管理的需求，全面推动应用管理转型，为企业创造价值。
结合 “智囊团服务”的特点，IBM推出七大应用管理服务解决方案：IT运营战略和规划、卓越管理中心、全流程质量管理、业务分析与优化、ERP应用管理服务、智慧互联网运营、云服务解决方案，并将根据具体的运营现状和业务需求，为客户提供包括共同管理服务、资源协同服务、资源补充服务、应用外包服务等多样化的服务模式。