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【摘 要】预算是管理的热点，却伴随了许多误区，只有认真识别和剖析这些误区才能掌握其精义。对每个单位而言，能高效完成其核心的经营或管理任务，应做为预算管理的终极目标，所以需把握要点完善预算管理体系和运行模式。
【关键词】预算；财务；误区；要点
预算管理是近年来管理创新较为流行的做法之一，有人把它上升到关系单位战略与全局发展的层面，财政部门则将部门预算作为构建公共财政体系重要举措来推行。笔者结合实践，谈两点粗浅认识。
一、建立立体预算观，消除认识误区。
1.财务部门主导预算推行。
现实中预算工作常常和财务部门相联系，所以有人便把财务管理和预算管理混淆了、等同了。预算的常见形式是资金（财务）预算，但它必须由业务（经营）预算做起，由此可见它涉及单位所有部门，关联着单位内部管理各个领域，只有单位决策层才有主导其推行的权威和力量。财务部门只是对预算数据进行加工和处理，开展内部协调而寻求协同效果的职能部门。假使单位推行预算管理的原动力不明，结果将会是管了不如不管、预了不如不预。常见的现象便是“年初疯抢指标、年末突击花钱”，非但不能起到控制支出目的，有时反而会成为扩张消费的诱因；更有甚者，年初轰轰烈烈编制，年中惨惨淡淡执行，年末竟会没有下文，连对照预算进行决算的流程也有省略掉的，过场都没能扎扎实实走完。
2.预算管理就是将成本费用绝对降低。
这是狭隘的预算观。一方面，降低成本费用确是预算管理目的之一，但预算管理绝不是单纯和一味追求费用降低。对资金使用效率的考核，不仅要求资金成本最低，同时也需追求效用的最大，所以，效用最大化条件下的成本相对最低才有意义，即该办的事花钱办过之后，省下的钱才有意义。以此而论，预算管理的着眼点首要应是优化收支结构。从时间性态讲，我们不妨把成本费用分为不可延迟成本、可延迟成本、延迟后可避免成本，预算管理就是要保障不可延迟成本支出，择时择势支出可延迟成本，努力消除延迟后可避免成本支出。另一方面，不能只将预算管理的职责和意义停留在对成本费用控制行为的本身，而应不断开阔视野，特别应重视对预算管理结果的评述和应用，将预算和绩效考核、战略设定及实现、内部控制等各种多样化的管理工具相结合，才能更好的规范单位和部门，乃至每一名职工个人的资金使用与管理行为，从而科学评价和判断资金运用效益，建立起符合价值工程要求的管理流程与制度体系，来助推单位的长远发展。
3.层层签字是有效的预算审核控制手段。
实践的结论恰恰与上述说法相反，过于冗繁的审签程序往往会降低审核控制的作用和效果，甚至有可能演变为签字人树立和展示权力与权威的表演。无法回避的客观实际是，由于签字人，特别是高层审批者，常常不一定能够详尽了解收支业务细节，不一定能准确掌握报销制度的范围与标准，所以，层层签字和重重审核就有可能会成为全流程推脱和摊薄，甚至是转移转嫁责任的应对手段，会使预算管理成为单位内部效率超低的游戏。要改变这种现状，唯有采取科学、适度的授权，才能搭建起合理、高效的签审程序，这其中必须区分和落实经办、复核、审核、审批、阅知等各个签审环节的具体责任。只有颠覆掉审签过程的官僚习气，才能制造出运行有序的干练流程。
二、强化过程流程控制，把握重要节点要点。
1、决策层重视和全员参与、全程组织是做好预算管理的前提。
决策层重视就是单位领导主导，它要求单位决策层启动预算管理要有“不作则已、做则必成”的思想。领导层各成员都必须以身作则，因为在一定程度上，预算就是对资金收支行为的制约与限制，是对自由和随机财务收支行为的强制性扭转。船头转了向，船身船尾才会自然跟上。全员参与其实是全员必须参加，单位一旦推行完全意义的预算管理，单位的任何一名成员都不可能置身事外。全程组织，是指预算管理作为一项系统工程，要达到管理目的和实现管理效果，众多环节缺一不可，它包括着预算管理整体方案的构思和设计、方法方式的选择，包括预算的编制与审核审批、执行与调整、考核评价及奖惩措施、分析控制和广泛应用等诸多方面。
2、是否将业务计划作为预算管理的原点，决定预算管理的成败。
推行全面预算管理失败或者失效的常见原因有两个，除了主导主体不对，或者没有真正用心外，预算编制与执行仅仅是为了预算而预算，而没有深刻的从单位经营业务目标出发，而没有使预算和单位的经营活动、财务活动真正的贴合，是另一个主因。一般情况下，财务部门是预算管理牵头部门，但实际上它对预算的掌控十分浅淡，因为收入的确定只有单位的核心业务部门才最有发言权，支出消减或超出的责任实实在在应当落在花钱部门与员工身上，所以给财务部门在预算管理中确定出科学、恰当的职责是非常必要的。财务的作用是能够联通上下，沟通左右，它能依托会计核算系统处理和提供预算数据，它能开展有效的会计监督，它可以是预算编制、执行和反馈的一个连接枢纽。由此，让业务部门成为预算管理的关键角色才是预算管理的要害之处。可以这样比喻，财务是预算这场比赛的裁判，没有它不行，但缺少了运动员（业务部门）这场比赛就失去了灵魂。
在支出预算的控制上，笔者以为有两个层次的内容。第一是优先级的，即业务部门在编制预算时便将可花可不花的项目成本及费用砍掉，又或者在执行中将其整体拿掉，这便是让业务计划成为预算管理的原点的渊源。第二是管理级的，即将预算支出的关口设置为“在钱变成发票之前进行控制”，它要求将决策层的期望值设定在预算里，并配置以灵活的内部协调机制，使预算管理过程既具刚性又有柔性。具体讲，一者业务部门花钱之前要有拟取得效果的承诺，事后要进行考核；二者要进行预算分析和深层控制，在保证工作成果的基础上，调整支出标准，不断强化控制措施，匡正和自动修复预算偏差，才可变滞后与被动的预算为实时和主动的管理。
3、让计算机参与预算管理，预算管理才能切实有效。
传统预算管理职责多落在财会部门，原因是财会人员生来就是要记账的，会计数据天生就能支持财务预算的管理需要。但目前的情况变化了，以业务计划为主导，预算管理扩展到业务预算的范畴，会计数据便难以满足新需求。原因有三，一是会计报表是按月编制的，实效上带有滞后性；二是会计科目与预算项目出发点不同，内容口径不完全一致，也制约着它在预算方面的应用；三是会计数据多是货币金额，与产量、质量、技术标准及市场状况等与业务计划相关的信息和内容太少。所以，开展全面预算管理的前提，便是要建立和更新单位的信息化水平，最好是建立和运用预算专门软件进行预算管控活动，同时还要与会计电算化、ERP等系统进行混成，方能真正满足全面预算管理的客观需求，才能真正发挥预算管理的效力和意义。
【关键词】预算；财务；误区；要点
预算管理是近年来管理创新较为流行的做法之一，有人把它上升到关系单位战略与全局发展的层面，财政部门则将部门预算作为构建公共财政体系重要举措来推行。笔者结合实践，谈两点粗浅认识。
一、建立立体预算观，消除认识误区。
1.财务部门主导预算推行。
现实中预算工作常常和财务部门相联系，所以有人便把财务管理和预算管理混淆了、等同了。预算的常见形式是资金（财务）预算，但它必须由业务（经营）预算做起，由此可见它涉及单位所有部门，关联着单位内部管理各个领域，只有单位决策层才有主导其推行的权威和力量。财务部门只是对预算数据进行加工和处理，开展内部协调而寻求协同效果的职能部门。假使单位推行预算管理的原动力不明，结果将会是管了不如不管、预了不如不预。常见的现象便是“年初疯抢指标、年末突击花钱”，非但不能起到控制支出目的，有时反而会成为扩张消费的诱因；更有甚者，年初轰轰烈烈编制，年中惨惨淡淡执行，年末竟会没有下文，连对照预算进行决算的流程也有省略掉的，过场都没能扎扎实实走完。
2.预算管理就是将成本费用绝对降低。
这是狭隘的预算观。一方面，降低成本费用确是预算管理目的之一，但预算管理绝不是单纯和一味追求费用降低。对资金使用效率的考核，不仅要求资金成本最低，同时也需追求效用的最大，所以，效用最大化条件下的成本相对最低才有意义，即该办的事花钱办过之后，省下的钱才有意义。以此而论，预算管理的着眼点首要应是优化收支结构。从时间性态讲，我们不妨把成本费用分为不可延迟成本、可延迟成本、延迟后可避免成本，预算管理就是要保障不可延迟成本支出，择时择势支出可延迟成本，努力消除延迟后可避免成本支出。另一方面，不能只将预算管理的职责和意义停留在对成本费用控制行为的本身，而应不断开阔视野，特别应重视对预算管理结果的评述和应用，将预算和绩效考核、战略设定及实现、内部控制等各种多样化的管理工具相结合，才能更好的规范单位和部门，乃至每一名职工个人的资金使用与管理行为，从而科学评价和判断资金运用效益，建立起符合价值工程要求的管理流程与制度体系，来助推单位的长远发展。
3.层层签字是有效的预算审核控制手段。
实践的结论恰恰与上述说法相反，过于冗繁的审签程序往往会降低审核控制的作用和效果，甚至有可能演变为签字人树立和展示权力与权威的表演。无法回避的客观实际是，由于签字人，特别是高层审批者，常常不一定能够详尽了解收支业务细节，不一定能准确掌握报销制度的范围与标准，所以，层层签字和重重审核就有可能会成为全流程推脱和摊薄，甚至是转移转嫁责任的应对手段，会使预算管理成为单位内部效率超低的游戏。要改变这种现状，唯有采取科学、适度的授权，才能搭建起合理、高效的签审程序，这其中必须区分和落实经办、复核、审核、审批、阅知等各个签审环节的具体责任。只有颠覆掉审签过程的官僚习气，才能制造出运行有序的干练流程。
二、强化过程流程控制，把握重要节点要点。
1、决策层重视和全员参与、全程组织是做好预算管理的前提。
决策层重视就是单位领导主导，它要求单位决策层启动预算管理要有“不作则已、做则必成”的思想。领导层各成员都必须以身作则，因为在一定程度上，预算就是对资金收支行为的制约与限制，是对自由和随机财务收支行为的强制性扭转。船头转了向，船身船尾才会自然跟上。全员参与其实是全员必须参加，单位一旦推行完全意义的预算管理，单位的任何一名成员都不可能置身事外。全程组织，是指预算管理作为一项系统工程，要达到管理目的和实现管理效果，众多环节缺一不可，它包括着预算管理整体方案的构思和设计、方法方式的选择，包括预算的编制与审核审批、执行与调整、考核评价及奖惩措施、分析控制和广泛应用等诸多方面。
2、是否将业务计划作为预算管理的原点，决定预算管理的成败。
推行全面预算管理失败或者失效的常见原因有两个，除了主导主体不对，或者没有真正用心外，预算编制与执行仅仅是为了预算而预算，而没有深刻的从单位经营业务目标出发，而没有使预算和单位的经营活动、财务活动真正的贴合，是另一个主因。一般情况下，财务部门是预算管理牵头部门，但实际上它对预算的掌控十分浅淡，因为收入的确定只有单位的核心业务部门才最有发言权，支出消减或超出的责任实实在在应当落在花钱部门与员工身上，所以给财务部门在预算管理中确定出科学、恰当的职责是非常必要的。财务的作用是能够联通上下，沟通左右，它能依托会计核算系统处理和提供预算数据，它能开展有效的会计监督，它可以是预算编制、执行和反馈的一个连接枢纽。由此，让业务部门成为预算管理的关键角色才是预算管理的要害之处。可以这样比喻，财务是预算这场比赛的裁判，没有它不行，但缺少了运动员（业务部门）这场比赛就失去了灵魂。
在支出预算的控制上，笔者以为有两个层次的内容。第一是优先级的，即业务部门在编制预算时便将可花可不花的项目成本及费用砍掉，又或者在执行中将其整体拿掉，这便是让业务计划成为预算管理的原点的渊源。第二是管理级的，即将预算支出的关口设置为“在钱变成发票之前进行控制”，它要求将决策层的期望值设定在预算里，并配置以灵活的内部协调机制，使预算管理过程既具刚性又有柔性。具体讲，一者业务部门花钱之前要有拟取得效果的承诺，事后要进行考核；二者要进行预算分析和深层控制，在保证工作成果的基础上，调整支出标准，不断强化控制措施，匡正和自动修复预算偏差，才可变滞后与被动的预算为实时和主动的管理。
3、让计算机参与预算管理，预算管理才能切实有效。
传统预算管理职责多落在财会部门，原因是财会人员生来就是要记账的，会计数据天生就能支持财务预算的管理需要。但目前的情况变化了，以业务计划为主导，预算管理扩展到业务预算的范畴，会计数据便难以满足新需求。原因有三，一是会计报表是按月编制的，实效上带有滞后性；二是会计科目与预算项目出发点不同，内容口径不完全一致，也制约着它在预算方面的应用；三是会计数据多是货币金额，与产量、质量、技术标准及市场状况等与业务计划相关的信息和内容太少。所以，开展全面预算管理的前提，便是要建立和更新单位的信息化水平，最好是建立和运用预算专门软件进行预算管控活动，同时还要与会计电算化、ERP等系统进行混成，方能真正满足全面预算管理的客观需求，才能真正发挥预算管理的效力和意义。