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大多数CEO都是“独裁者”，但他们还是希望自己看上去像个“明君”。
其实，CEO即便是个“独裁者”，这也并无不妥。公司和政府不同，它不需要对公众负责，只需对股东负责，CEO也不是选举出来的，所以民主也不是必须。很多杰出的企业家都是“独裁者”一一他要创新和变革，创造卓越，就不得不铁腕行事，“革命不是请客吃饭”。斯蒂芬·乔布斯就是一个不折不扣的“独裁者”，你听说有谁控诉他独裁么？
不过，即便内心强悍，大多数总裁还是看上去像个“明君”。这不仅是出于自身形象的考虑，更是出于决策优化的考虑。就像“明君”身边都有几个“谏臣”一样，CEO身边也需要几个“亲信”。公司里的很多重大决策，虽然需要提交董事会或者高管委员会才能得以通过，其实在走这些“合规性程序”之前，CEO和他的“亲信”们已经做出了决定。“听多数人意见，和少数人商量，一个人说了算。”柳传志的这句话揭示了大多数CEO决策的秘密。这里的“多数人”，可能是公司内部的高管和董事，也可能是公司的外部顾问；而“少数人”，往往是CEO和他的几个“亲信”们。这些“亲信”可能是受信任的董事会成员、财务总监、销售总监或人力资源总监、以及某个主要事业部的负责人，不一而足。
这没什么不妥！尽管很多CEO都标榜决策是团队做出来的，但实际上，最终拍板的都是个人，而非团队。作为CEO，他的职责就是做出决策，并对这个决策的结果负责。团队的集体智慧和丰富经验可能会给决策提供重大价值，但最后做出决策，并为此负责的往往是CEO！你有听过一个董事会因一个错误集体辞职的么？没有！辞职的通常只是CEO一个人！
那么，如何判断哪些人是CEO的“亲信”？从公司章程和组织结构图中你永远都看不出来！这些“亲信”并不是通常意义上的高管委员会或者董事会，他们没有正式名称和具体的存在形式，在组织形式上它随意、松散、灵活可变。这个“亲信”团体对CEO的决策影响巨大，并决定公司的未来。他们可以帮助CEO摆脱组织结构图的羁绊，让CEO更容易按照自己的意志行事。而且规模小，成员构成相对简单，有利于坦诚相见，帮助CEO做出决策。所谓“小问题开大会解决，大问题开小会解决。”小团队比大团队更擅长关键决策，可以避免组织权力分布不平衡，人多难以达成共识等问题。
说完“亲信”体制的好处，也要补充下“亲信”体制的不足。这种非正式组织确实能够确保决策的高效性，但在执行的时候往往会遇到很大的阻力。没有人愿意做“橡皮图章”，如果公司的高管团队意识到那些决定其实早已做出，自己的意见根本无关紧要，只需要在正式流程中表示赞成，他们肯定会深感沮丧，并且在决策执行时消极抵抗。
CEO有权“独裁”，但要想他的决策能得到有效执行，他就必须“民主”。CEO可以有“亲信”，但在做出正式决定之前，他必须听取多方意见，让高管们参与到决策中来，让大家感觉到这个决定是集体做出的。如何协调高管和“亲信”之间的冲突？最好的办法是：CEO应当公开承认幕后参谋团队的存在，消除不必要的冲突，并创立正式的决策支持渠道。同时，CEO应该明确高管团队的咨询和协调职责，他们的责任和价值是协调资源配置，以便使得最重要的项目能够得到执行。这样，就可以兼顾幕后团队的灵活性和组织结构的严谨性。
CEO建立“亲信”团队，只是为了优化决策流程，而不是为了个人的安全感，以及办公室政治。无论采取何种决策方法，CEO的目标都不在于获得所有高管的认同，而在于做出最佳决策，并让这些决策能有效执行。这才是CEO最重要的职责。
其实，CEO即便是个“独裁者”，这也并无不妥。公司和政府不同，它不需要对公众负责，只需对股东负责，CEO也不是选举出来的，所以民主也不是必须。很多杰出的企业家都是“独裁者”一一他要创新和变革，创造卓越，就不得不铁腕行事，“革命不是请客吃饭”。斯蒂芬·乔布斯就是一个不折不扣的“独裁者”，你听说有谁控诉他独裁么？
不过，即便内心强悍，大多数总裁还是看上去像个“明君”。这不仅是出于自身形象的考虑，更是出于决策优化的考虑。就像“明君”身边都有几个“谏臣”一样，CEO身边也需要几个“亲信”。公司里的很多重大决策，虽然需要提交董事会或者高管委员会才能得以通过，其实在走这些“合规性程序”之前，CEO和他的“亲信”们已经做出了决定。“听多数人意见，和少数人商量，一个人说了算。”柳传志的这句话揭示了大多数CEO决策的秘密。这里的“多数人”，可能是公司内部的高管和董事，也可能是公司的外部顾问；而“少数人”，往往是CEO和他的几个“亲信”们。这些“亲信”可能是受信任的董事会成员、财务总监、销售总监或人力资源总监、以及某个主要事业部的负责人，不一而足。
这没什么不妥！尽管很多CEO都标榜决策是团队做出来的，但实际上，最终拍板的都是个人，而非团队。作为CEO，他的职责就是做出决策，并对这个决策的结果负责。团队的集体智慧和丰富经验可能会给决策提供重大价值，但最后做出决策，并为此负责的往往是CEO！你有听过一个董事会因一个错误集体辞职的么？没有！辞职的通常只是CEO一个人！
那么，如何判断哪些人是CEO的“亲信”？从公司章程和组织结构图中你永远都看不出来！这些“亲信”并不是通常意义上的高管委员会或者董事会，他们没有正式名称和具体的存在形式，在组织形式上它随意、松散、灵活可变。这个“亲信”团体对CEO的决策影响巨大，并决定公司的未来。他们可以帮助CEO摆脱组织结构图的羁绊，让CEO更容易按照自己的意志行事。而且规模小，成员构成相对简单，有利于坦诚相见，帮助CEO做出决策。所谓“小问题开大会解决，大问题开小会解决。”小团队比大团队更擅长关键决策，可以避免组织权力分布不平衡，人多难以达成共识等问题。
说完“亲信”体制的好处，也要补充下“亲信”体制的不足。这种非正式组织确实能够确保决策的高效性，但在执行的时候往往会遇到很大的阻力。没有人愿意做“橡皮图章”，如果公司的高管团队意识到那些决定其实早已做出，自己的意见根本无关紧要，只需要在正式流程中表示赞成，他们肯定会深感沮丧，并且在决策执行时消极抵抗。
CEO有权“独裁”，但要想他的决策能得到有效执行，他就必须“民主”。CEO可以有“亲信”，但在做出正式决定之前，他必须听取多方意见，让高管们参与到决策中来，让大家感觉到这个决定是集体做出的。如何协调高管和“亲信”之间的冲突？最好的办法是：CEO应当公开承认幕后参谋团队的存在，消除不必要的冲突，并创立正式的决策支持渠道。同时，CEO应该明确高管团队的咨询和协调职责，他们的责任和价值是协调资源配置，以便使得最重要的项目能够得到执行。这样，就可以兼顾幕后团队的灵活性和组织结构的严谨性。
CEO建立“亲信”团队，只是为了优化决策流程，而不是为了个人的安全感，以及办公室政治。无论采取何种决策方法，CEO的目标都不在于获得所有高管的认同，而在于做出最佳决策，并让这些决策能有效执行。这才是CEO最重要的职责。