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35年前，当 SAP四位创始人带领自己小小的团队，奔波在那些对IT有助于改进管理满腹狐疑的企业家办公室时，他们没有想到，35年后，那些在今天被称为全球500强的企业和企业家们成就了SAP一番伟大的事业。
在探讨中国ERP的自主创新之际，必须提到SAP是因为不得不重走它过去走过的道路。尽管最近几年“洋ERP”在中国也遭遇一些挫折，但是必须看到，从全球范围看，它们是成功的。因此，今天讨论中国ERP的自主创新就很有必要站在SAP 35年前的立场和视角上看问题，而不能局限于中国传统文化的浸润，以及市场经济转轨时期中国特殊的国情、企情。
当年，他们和我们一样艰辛、迷茫，似乎看不到希望，但是后来，他们成功了。他们的法宝是产品创新。为了产品创新，他们付出了数万人、数十年、数百亿的代价。而我们借鉴世界级ERP企业走过的成功道路，所能够得出的最有价值的结论，也是本文想表达的观点便是：与客户协同自主创新是ERP发展的有效路径。
回顾中国ERP的发展历程，20世纪80年代，MIS、财务电算化大行其道，几经演变，成为今天的ERP。目前，国内企业信息化应用仍以财务和物流为主体，即使最成熟的财务管理，也都是处于从财务核算向财务管理的升级换代过程中。国内60%的集团型企业把集中式的集团财务、集团资金管理和全面预算作为2006年集团信息化的重点；70%的制造企业信息化没有涉及生产管理，更不用说整个企业的集成应用。显而易见，中国企业信息化仍然处于初级阶段，如同30多年前的国际企业；与之相适应，ERP产品同样处于初级阶段，其技术含量、产品化和成熟度饱受非议，以至被视为“硬伤”。可见，中国ERP尽管走过了近10年，但所面临的真正挑战还是产品。这也同样意味着，我们正身处自主创新的关键阶段。
四条路径提升中国ERP自主创新能力
那么，如何应对产品创新乏力的挑战？笔者认为，有四条路径可以提升中国ERP自主创新能力。
路径一: 从单纯的IT技术型企业向管理和IT技术高度融合的组织转变。
软件公司给人们的印象是IT高科技，IT技术味道很浓厚。许多软件企业领导人出身于技术，对于技术有着执着、痴迷的感情。这种格局曾经发挥了巨大的作用。但是，在“以客户为主导”的时代，当技术遭遇复杂的、变化莫测的管理时，就会感到力不从心。在客户需求的驱动下，ERP厂商正从单纯的IT技术型组织向IT技术和管理高度融合的组织转变，在这个转变的过程中，ERP厂商的人才结构、知识结构、甚至年龄结构都被迫要求进行颠覆性改变，并牢牢树立“非IT人才观”，改变获取人才的渠道，重视传统产业中的管理型、复合型人才的价值。
同时，在内部管理方面，要向传统产业学习，放下高科技的架子和被高科技浸润的浮躁心态，务实苦干、管理创新，由粗放经营走向精细化管理，努力提高在薄利下求生存、求发展的能力。
路径二: ERP的创新能力很大程度上取决于所服务的客户，而不完全在于ERP厂商自身。高质量需求的客户是ERP创
新的动力之源。
就IT技术应用而言，中国厂商并不落后于国外ERP厂商。甚至在某些技术应用上，我们比国外ERP技术更加先进。但是，在高质量ERP产品所必需的高质量管理需求方面，ERP厂商自身无法解决。但是，这并不意味着我们一筹莫展。如果ERP企业在培养管理专家队伍外，有意识积极地获取高质量的战略性客户（SCB），并把战略性客户纳入到自己的研发创新体系中，把研发前移，缩短和客户的距离，构筑起客户协同研发的模式（CCD），在满足客户需求的过程中提炼精华、吸取营养，获取ERP创新所需要的管理知识和最佳实践，同时，打通与客户之间的知识转移渠道，加快客户需求转化为产品的速度，提高公司的整体创新能力和快速反应能力，我们同样有机会将ERP纳入到一条正确的发展轨道上，有机会在若干年后获得令人意想不到的成功。
路径三: 高端和行业市场是中国ERP自主创新的最重要阵地，在高端市场占有一席之地，决定着中国ERP在国内的最终地位和国际竞争力。
高质量意味着必须牢牢深入高端市场，从高处入手，高起点、高标准，由此逐步下移，提升ERP的整体质量和水平。
目前，业界普遍的看法是，国内ERP厂商的市场在中低端，而高端是国外ERP厂商。无疑，中低端市场是国内ERP厂商暂时的优势领域，也是最具发展空间的领域。但从长远看，如果不能占领战略制高点，就会丧失发展的后劲，无法有效抵御国际ERP厂商对中低端市场的蚕食。这是因为，中国ERP失去了战略制高点，就无法获得中国企业最优质的管理需求，进而失去创新的原动力，冲出亚洲，走向世界更是无从谈起。
令人鼓舞的是，国内厂商不但在高端领域取得成果，而且还在进一步加大对高端市场的投入力度。在中央国资委所监管的大中型企业中，浪潮、用友不但正成为核心的ERP产品和服务提供商，而且在国外ERP的“灯塔”中，不断在更换、增加国产“灯泡”，为中国企业管理水平的提高发挥着各自的光和热,而且这些“灯塔”异彩纷呈,更加绚丽多彩。大中型企业如此，行业企业也是如此，在一些行业，比如制药，国外ERP的“灯塔”正在被中国ERP“灯塔”全面替代。这一切无疑使我们看到了曙光。
总之，我们必须认识到，高端和行业市场是中国ERP创新的最重要阵地，在高端能否占有一席之地，决定着中国ERP在国内市场的最终地位和国际竞争力。
路径四: 有一定实力的中国ERP厂商要着眼于长远，以全球化的视角，自主创新和国际化合作相结合，从战略的高度构建自主创新体系。
近年来，国家在支持本土ERP厂商的产品研发和创新方面，支持力度很大，既有政策支持，也有资金投入。多年来，经过政府、企业、专家、媒体和厂商的共同努力，ERP业已深入人心，形成了良好的发展氛围。但是，自主创新不能一蹴而就，除了有经受寂寞、耐心和无比艰辛坎坷的决心外，首先还要找到正确的策略和思路。
首先，在研发投入上，国家引导、投入是好事，但最根本最关键的还是要以企业为主体，自主投入、自主创新，依据企业自身的发展状况，制定产品创新策略与步骤，构建科学、规范、系统的自主研发创新体系。其次，自主创新需要全球化视野，走与国际合作相结合的道路。自主创新是一个复杂的过程，这个过程既要一步一个脚印地积累，也要抓住机遇，实现跨越式发展。在这个过程中，心态开放，大胆与国际一流企业进行技术、产品的深入交流和合作，能够大大加速自主创新的进程。
把ERP自主创新落到实处
以上所述，中国ERP自主创新必须坚持走“四条路径”：即IT与管理相结合、ERP与客户相结合、抓住高端市场和高质量客户、自主创新与国际化相结合。那么，如何把中国ERP自主创新“四条路径”落到实处？
笔者认为，可以从三个基本步骤入手：
第一步: 获取SCB（Strategic Customer Base, 战略性客户拥有量））客户。SCB是ERP产品化的源泉，是ERP自主创新的原动力。
第二步: 建立客户协同研发体系，推进CCD （Customer Collaborative Development Mode，研发前移，客户协同研发模式）。把SCB纳入ERP研发与创新体系，打通与客户之间的知识转移渠道，加快客户需求转化为产品的速度，构筑ERP客户协同研发与创新体系，提高公司的整体创新能力和快速反应能力，同时，重视产学研结合和国际化战略合作，构建全方位的知识转移体系。
第三步: 与战略性客户共建知识共享与复用体系，建立GSP（GenerSoft Platform）知识和产品平台，并在成长过程中不断提炼管理思想、共性特征，加深对客户的了解，提升产品对企业管理需求的应变能力。
以上三个步骤都是ERP自主创新的重要环节，是一个循序渐进的过程。但是，对于SCB而言，占领高端企业（大中集团企业）、专注行业企业（特别是行业的龙头企业）是至关重要的，这些企业代表着中国企业主流，所谓的中国特色的企业管理思想也主要出自于这些企业中的佼佼者。
如果中国ERP厂商具备了产品自主创新的能力，那么，剩下的事情就是如何推广产品、推进应用。因此，突破渠道、运营渠道、管理渠道是所有厂商都不得不认真对待的问题。否则，所有的自主创新都无法生根发芽、发扬光大。因此，我们也要把渠道作为自主创新的一部分来研究，不断探索符合中国特色的ERP渠道模式。
中国ERP确实走了一段弯路，浪费了一些时间，但是并非没有机会。一旦确立了正确的路线，掌握了正确的方法，笔者相信，中国ERP事业新的腾飞指日可待。
(本文作者为浪潮集团高级副总裁)
在探讨中国ERP的自主创新之际，必须提到SAP是因为不得不重走它过去走过的道路。尽管最近几年“洋ERP”在中国也遭遇一些挫折，但是必须看到，从全球范围看，它们是成功的。因此，今天讨论中国ERP的自主创新就很有必要站在SAP 35年前的立场和视角上看问题，而不能局限于中国传统文化的浸润，以及市场经济转轨时期中国特殊的国情、企情。
当年，他们和我们一样艰辛、迷茫，似乎看不到希望，但是后来，他们成功了。他们的法宝是产品创新。为了产品创新，他们付出了数万人、数十年、数百亿的代价。而我们借鉴世界级ERP企业走过的成功道路，所能够得出的最有价值的结论，也是本文想表达的观点便是：与客户协同自主创新是ERP发展的有效路径。
回顾中国ERP的发展历程，20世纪80年代，MIS、财务电算化大行其道，几经演变，成为今天的ERP。目前，国内企业信息化应用仍以财务和物流为主体，即使最成熟的财务管理，也都是处于从财务核算向财务管理的升级换代过程中。国内60%的集团型企业把集中式的集团财务、集团资金管理和全面预算作为2006年集团信息化的重点；70%的制造企业信息化没有涉及生产管理，更不用说整个企业的集成应用。显而易见，中国企业信息化仍然处于初级阶段，如同30多年前的国际企业；与之相适应，ERP产品同样处于初级阶段，其技术含量、产品化和成熟度饱受非议，以至被视为“硬伤”。可见，中国ERP尽管走过了近10年，但所面临的真正挑战还是产品。这也同样意味着，我们正身处自主创新的关键阶段。
四条路径提升中国ERP自主创新能力
那么，如何应对产品创新乏力的挑战？笔者认为，有四条路径可以提升中国ERP自主创新能力。
路径一: 从单纯的IT技术型企业向管理和IT技术高度融合的组织转变。
软件公司给人们的印象是IT高科技，IT技术味道很浓厚。许多软件企业领导人出身于技术，对于技术有着执着、痴迷的感情。这种格局曾经发挥了巨大的作用。但是，在“以客户为主导”的时代，当技术遭遇复杂的、变化莫测的管理时，就会感到力不从心。在客户需求的驱动下，ERP厂商正从单纯的IT技术型组织向IT技术和管理高度融合的组织转变，在这个转变的过程中，ERP厂商的人才结构、知识结构、甚至年龄结构都被迫要求进行颠覆性改变，并牢牢树立“非IT人才观”，改变获取人才的渠道，重视传统产业中的管理型、复合型人才的价值。
同时，在内部管理方面，要向传统产业学习，放下高科技的架子和被高科技浸润的浮躁心态，务实苦干、管理创新，由粗放经营走向精细化管理，努力提高在薄利下求生存、求发展的能力。
路径二: ERP的创新能力很大程度上取决于所服务的客户，而不完全在于ERP厂商自身。高质量需求的客户是ERP创
新的动力之源。
就IT技术应用而言，中国厂商并不落后于国外ERP厂商。甚至在某些技术应用上，我们比国外ERP技术更加先进。但是，在高质量ERP产品所必需的高质量管理需求方面，ERP厂商自身无法解决。但是，这并不意味着我们一筹莫展。如果ERP企业在培养管理专家队伍外，有意识积极地获取高质量的战略性客户（SCB），并把战略性客户纳入到自己的研发创新体系中，把研发前移，缩短和客户的距离，构筑起客户协同研发的模式（CCD），在满足客户需求的过程中提炼精华、吸取营养，获取ERP创新所需要的管理知识和最佳实践，同时，打通与客户之间的知识转移渠道，加快客户需求转化为产品的速度，提高公司的整体创新能力和快速反应能力，我们同样有机会将ERP纳入到一条正确的发展轨道上，有机会在若干年后获得令人意想不到的成功。
路径三: 高端和行业市场是中国ERP自主创新的最重要阵地，在高端市场占有一席之地，决定着中国ERP在国内的最终地位和国际竞争力。
高质量意味着必须牢牢深入高端市场，从高处入手，高起点、高标准，由此逐步下移，提升ERP的整体质量和水平。
目前，业界普遍的看法是，国内ERP厂商的市场在中低端，而高端是国外ERP厂商。无疑，中低端市场是国内ERP厂商暂时的优势领域，也是最具发展空间的领域。但从长远看，如果不能占领战略制高点，就会丧失发展的后劲，无法有效抵御国际ERP厂商对中低端市场的蚕食。这是因为，中国ERP失去了战略制高点，就无法获得中国企业最优质的管理需求，进而失去创新的原动力，冲出亚洲，走向世界更是无从谈起。
令人鼓舞的是，国内厂商不但在高端领域取得成果，而且还在进一步加大对高端市场的投入力度。在中央国资委所监管的大中型企业中，浪潮、用友不但正成为核心的ERP产品和服务提供商，而且在国外ERP的“灯塔”中，不断在更换、增加国产“灯泡”，为中国企业管理水平的提高发挥着各自的光和热,而且这些“灯塔”异彩纷呈,更加绚丽多彩。大中型企业如此，行业企业也是如此，在一些行业，比如制药，国外ERP的“灯塔”正在被中国ERP“灯塔”全面替代。这一切无疑使我们看到了曙光。
总之，我们必须认识到，高端和行业市场是中国ERP创新的最重要阵地，在高端能否占有一席之地，决定着中国ERP在国内市场的最终地位和国际竞争力。
路径四: 有一定实力的中国ERP厂商要着眼于长远，以全球化的视角，自主创新和国际化合作相结合，从战略的高度构建自主创新体系。
近年来，国家在支持本土ERP厂商的产品研发和创新方面，支持力度很大，既有政策支持，也有资金投入。多年来，经过政府、企业、专家、媒体和厂商的共同努力，ERP业已深入人心，形成了良好的发展氛围。但是，自主创新不能一蹴而就，除了有经受寂寞、耐心和无比艰辛坎坷的决心外，首先还要找到正确的策略和思路。
首先，在研发投入上，国家引导、投入是好事，但最根本最关键的还是要以企业为主体，自主投入、自主创新，依据企业自身的发展状况，制定产品创新策略与步骤，构建科学、规范、系统的自主研发创新体系。其次，自主创新需要全球化视野，走与国际合作相结合的道路。自主创新是一个复杂的过程，这个过程既要一步一个脚印地积累，也要抓住机遇，实现跨越式发展。在这个过程中，心态开放，大胆与国际一流企业进行技术、产品的深入交流和合作，能够大大加速自主创新的进程。
把ERP自主创新落到实处
以上所述，中国ERP自主创新必须坚持走“四条路径”：即IT与管理相结合、ERP与客户相结合、抓住高端市场和高质量客户、自主创新与国际化相结合。那么，如何把中国ERP自主创新“四条路径”落到实处？
笔者认为，可以从三个基本步骤入手：
第一步: 获取SCB（Strategic Customer Base, 战略性客户拥有量））客户。SCB是ERP产品化的源泉，是ERP自主创新的原动力。
第二步: 建立客户协同研发体系，推进CCD （Customer Collaborative Development Mode，研发前移，客户协同研发模式）。把SCB纳入ERP研发与创新体系，打通与客户之间的知识转移渠道，加快客户需求转化为产品的速度，构筑ERP客户协同研发与创新体系，提高公司的整体创新能力和快速反应能力，同时，重视产学研结合和国际化战略合作，构建全方位的知识转移体系。
第三步: 与战略性客户共建知识共享与复用体系，建立GSP（GenerSoft Platform）知识和产品平台，并在成长过程中不断提炼管理思想、共性特征，加深对客户的了解，提升产品对企业管理需求的应变能力。
以上三个步骤都是ERP自主创新的重要环节，是一个循序渐进的过程。但是，对于SCB而言，占领高端企业（大中集团企业）、专注行业企业（特别是行业的龙头企业）是至关重要的，这些企业代表着中国企业主流，所谓的中国特色的企业管理思想也主要出自于这些企业中的佼佼者。
如果中国ERP厂商具备了产品自主创新的能力，那么，剩下的事情就是如何推广产品、推进应用。因此，突破渠道、运营渠道、管理渠道是所有厂商都不得不认真对待的问题。否则，所有的自主创新都无法生根发芽、发扬光大。因此，我们也要把渠道作为自主创新的一部分来研究，不断探索符合中国特色的ERP渠道模式。
中国ERP确实走了一段弯路，浪费了一些时间，但是并非没有机会。一旦确立了正确的路线，掌握了正确的方法，笔者相信，中国ERP事业新的腾飞指日可待。
(本文作者为浪潮集团高级副总裁)