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一、重视一般使用,忽视开发管理
企业的人才,包括现有人才和潜在人才。因此,人力资源开发应包括两层含义:一是指充分发挥现有人才的作用,这包括准确地选拔人才、合理地使用人才、科学地管理人才等。二是指开发潜在人才,培养和造就未来人才。社会经济的发展、企业所处环境的变化及企业长远目标的实现,都要求企业对现有人才的知识进行更新和发掘企业潜在人才的潜能,以保障企业人才供给的稳定性和连续性,保持企业发展的后劲,同时将潜在人才这笔巨大的财富转化为现实的经济效益。人才开发的重要性是显而易见的,但由于人才开发的投资与收益之间存在着较大的时差且其效果不好量化等,目前很多企业在人才开发上不同程度地存在短视症。这些企业没有相应的人才教育、培训机制,也没有激励职工自学成才的措施,放着企业宝贵的潜在人才不用而去挖别人的"墙脚",且美其名曰"引进人才",其实这是极不划算的。它不仅打击了企业原有人才的积极性而且也阻碍了企业内部人才的发展。
二、重视组织价值,忽视个体需求
人力资源为组织最重要的资源,是许多企业及其人力资源管理者的共识。但是,他们的认识基本上还是停留于"组织本位论"的水准上,亦即仅仅把人力资源看作是组织运作过程中的投入要素,看重的是人力资源作为投入要素对组织的产出和贡献价值。在一些企业人力资源管理者身上,还存在着严重的单方面的"权力"观念和"恩赐"观念。事实上,随着社会的发展,人力资源的来源、构成及其个体需求都在发生着相当大的变化。人力资源中相当一批个体所追求的已不仅仅是用一分劳动力换取一份报酬,他们开始追求在工作中实现人生价值。因此,设法提高员工的工作生活质量,实行参与式管理,使工作扩大化、丰富化应是人力资源管理的目标之一。
三、重视总体数量,忽视层次结构
在我国,目前许多企业存在这样一种倾向,即简单地把员工学历层次和数量与组织形象联系在一起。"研究生多多益善,本科生研究研究,专科生不要不要"成了一些用人单位不约而同的招聘标准。上海某百货公司为了显示员工素质水准,对招聘营业员的要求是本科以上学历,一家食品公司招聘服务员,也要求大专以上学历,如此等等。这种人才使用上的"高消费"和"超前消费"是不正常的,必然造成人力资源的浪费,甚至是人力资源冲突。诚然,一个企业需要一定的人力资源作为支撑,但评价一个企业使用人才的合理性,不能单纯看这个企业人力资源中高学历的总数和比例,而要看人力资源中拥有各种学历、智能和技能的人员的层次结构及他们的才能是否得到了充分的发挥。
四、重视存量稳定,忽视合理流动
长期在计划体制下运作的企业,容易陷入一个怪圈,即人力资源的"内循环"和"近亲繁殖",而且由于长期以来人力资源是靠行政配置的,因而在实践中有意或无意地会排除社会配置和市场配置。行政配置下企业的员工岗位基本上从一而终。而在当前知识经济时代,跳槽已不再是一个新鲜的词语。在这种情况下,如果企业还是固守老观念,强调组织内部人力资源数量和岗位的稳定,将会以牺牲一定的组织活力和员工利益为代价。有鉴于此,企业内部应在重视内部岗位的轮换和交流的同时,也应正确对待员工的跳槽行为。
五、重视人才素质,忽视人力资源管理者自身素质
当人力资源成为新经济的新宠时,有的企业以前的人事管理者也摇身一变成为CHRO。名称虽变,这些CHRO的能力和素质倒没见增长多少。有的人力资源管理者既不具备现代人力资源理念,也不会运用现代人力资源方法去科学管理好人力资源。CAE所在地某知名的药业股份有限公司的CHRO们出台并且现在还在执行着这样一个业务员考核办法:凡是年销售超过100万元的业务员年终可得奖金5000元。而笔者的一位朋友年销售指标（开拓新市场）只有50万元,而其同事李某年销售目标是120万元（公司事先给了一定的客户）。到年底,笔者的朋友虽经努力工作完成了销售90万元,但还是拿不到奖金;而李某虽未完成年目标,却拿到了5000元奖金。这个例子未免有些极端,但是这样的企业和CHRO们还少吗？
企业的人才,包括现有人才和潜在人才。因此,人力资源开发应包括两层含义:一是指充分发挥现有人才的作用,这包括准确地选拔人才、合理地使用人才、科学地管理人才等。二是指开发潜在人才,培养和造就未来人才。社会经济的发展、企业所处环境的变化及企业长远目标的实现,都要求企业对现有人才的知识进行更新和发掘企业潜在人才的潜能,以保障企业人才供给的稳定性和连续性,保持企业发展的后劲,同时将潜在人才这笔巨大的财富转化为现实的经济效益。人才开发的重要性是显而易见的,但由于人才开发的投资与收益之间存在着较大的时差且其效果不好量化等,目前很多企业在人才开发上不同程度地存在短视症。这些企业没有相应的人才教育、培训机制,也没有激励职工自学成才的措施,放着企业宝贵的潜在人才不用而去挖别人的"墙脚",且美其名曰"引进人才",其实这是极不划算的。它不仅打击了企业原有人才的积极性而且也阻碍了企业内部人才的发展。
二、重视组织价值,忽视个体需求
人力资源为组织最重要的资源,是许多企业及其人力资源管理者的共识。但是,他们的认识基本上还是停留于"组织本位论"的水准上,亦即仅仅把人力资源看作是组织运作过程中的投入要素,看重的是人力资源作为投入要素对组织的产出和贡献价值。在一些企业人力资源管理者身上,还存在着严重的单方面的"权力"观念和"恩赐"观念。事实上,随着社会的发展,人力资源的来源、构成及其个体需求都在发生着相当大的变化。人力资源中相当一批个体所追求的已不仅仅是用一分劳动力换取一份报酬,他们开始追求在工作中实现人生价值。因此,设法提高员工的工作生活质量,实行参与式管理,使工作扩大化、丰富化应是人力资源管理的目标之一。
三、重视总体数量,忽视层次结构
在我国,目前许多企业存在这样一种倾向,即简单地把员工学历层次和数量与组织形象联系在一起。"研究生多多益善,本科生研究研究,专科生不要不要"成了一些用人单位不约而同的招聘标准。上海某百货公司为了显示员工素质水准,对招聘营业员的要求是本科以上学历,一家食品公司招聘服务员,也要求大专以上学历,如此等等。这种人才使用上的"高消费"和"超前消费"是不正常的,必然造成人力资源的浪费,甚至是人力资源冲突。诚然,一个企业需要一定的人力资源作为支撑,但评价一个企业使用人才的合理性,不能单纯看这个企业人力资源中高学历的总数和比例,而要看人力资源中拥有各种学历、智能和技能的人员的层次结构及他们的才能是否得到了充分的发挥。
四、重视存量稳定,忽视合理流动
长期在计划体制下运作的企业,容易陷入一个怪圈,即人力资源的"内循环"和"近亲繁殖",而且由于长期以来人力资源是靠行政配置的,因而在实践中有意或无意地会排除社会配置和市场配置。行政配置下企业的员工岗位基本上从一而终。而在当前知识经济时代,跳槽已不再是一个新鲜的词语。在这种情况下,如果企业还是固守老观念,强调组织内部人力资源数量和岗位的稳定,将会以牺牲一定的组织活力和员工利益为代价。有鉴于此,企业内部应在重视内部岗位的轮换和交流的同时,也应正确对待员工的跳槽行为。
五、重视人才素质,忽视人力资源管理者自身素质
当人力资源成为新经济的新宠时,有的企业以前的人事管理者也摇身一变成为CHRO。名称虽变,这些CHRO的能力和素质倒没见增长多少。有的人力资源管理者既不具备现代人力资源理念,也不会运用现代人力资源方法去科学管理好人力资源。CAE所在地某知名的药业股份有限公司的CHRO们出台并且现在还在执行着这样一个业务员考核办法:凡是年销售超过100万元的业务员年终可得奖金5000元。而笔者的一位朋友年销售指标（开拓新市场）只有50万元,而其同事李某年销售目标是120万元（公司事先给了一定的客户）。到年底,笔者的朋友虽经努力工作完成了销售90万元,但还是拿不到奖金;而李某虽未完成年目标,却拿到了5000元奖金。这个例子未免有些极端,但是这样的企业和CHRO们还少吗？